銀鷺食品集團(tuán)營銷診斷報(bào)告-文庫吧
2025-01-17 03:14 本頁面
【正文】 力提出更高的要求 10 對銀鷺銷售渠道的認(rèn)識 ?銀鷺缺乏對分銷渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力：新產(chǎn)品上市就大規(guī)模地銷售，不按產(chǎn)品的特性設(shè)計(jì)分銷渠道長度、寬度、密度，也不考慮企業(yè)的自身能力； ?銀鷺缺乏對分銷渠道的調(diào)整和把握能力 ：雖不滿意目前市場銷售的現(xiàn)狀，卻還是大量依賴傳統(tǒng)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，踏上了一條總是不能發(fā)力的慢船；雖然銀鷺自己直接做一些終端，卻力不能及； ?銀鷺 缺乏對分銷渠道的理論指導(dǎo)和管理控制體系 ： 渠道激勵(lì)政策、竄貨管理、發(fā)貨計(jì)劃管理、促銷管理、價(jià)格及價(jià)差管理等沒有形成系統(tǒng)的管理制度和執(zhí)行體系，二三級銷售網(wǎng)絡(luò)是否建全及區(qū)域市場之間發(fā)展是否平衡，概念不清、態(tài)度不明、制度不全、管理不系統(tǒng)、執(zhí)行無力度； ?跨區(qū)竄貨，低價(jià)跑量，爭奪客戶，擾亂市場秩序 ：經(jīng)銷商互相痛斥對方竄貨，對有利潤的產(chǎn)品互相低價(jià)競爭； ?批發(fā)商不具備對品牌的運(yùn)作能力和市場的控盤能力：經(jīng)銷商因受規(guī)模、實(shí)力、素質(zhì)、管理水平、經(jīng)營意識等因素的影響，沒有能力做到整合營銷、優(yōu)勢最大化、成本最低化等綜合實(shí)力的組合 ?經(jīng)銷商不能正確樹立建設(shè)好二批網(wǎng)絡(luò)對區(qū)域銷售可持續(xù)發(fā)展的觀念： 與廠家搶奪市場控制權(quán)，沒有完整的二批系統(tǒng)，更多的是在配送，沒有發(fā)展的理念； ?銀鷺雖然投入在加大，但是渠道成員的利潤卻在減少、消費(fèi)者的溝通在下降 ：由于渠道不暢、廣告、促銷缺乏新意，為了促進(jìn)銷售只好加大簡單的頻頻推出渠道促銷政策； 各級銷售環(huán)節(jié)過于依賴促銷政策，像中了毒隱，不促不銷，惡性循環(huán)又會導(dǎo)致渠道成員不愿意對消費(fèi)者做細(xì)致的溝通和服務(wù)工作； 11 目前渠道現(xiàn)狀的原因 對渠道管理的影響因素 在廣度和深度上存在矛盾 缺乏資源投入最佳邊際效應(yīng)的深入考慮 缺乏細(xì)致的分類管理 經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)不適應(yīng)渠道的專業(yè)管理 廠商的業(yè)務(wù)管理范圍有交叉 辦事處平臺上缺乏整合 企業(yè)注重分銷成本 缺乏細(xì)分意識 缺乏對渠道利益的核算 對渠道缺乏分類管理 廠家掌控渠道手段不合理 缺乏系統(tǒng)的渠道拓展規(guī)劃 對重點(diǎn)客戶缺乏系統(tǒng)管理 12 渠道規(guī)劃 13 銀鷺銷售系統(tǒng)管理現(xiàn)狀診斷 14 銀鷺對銷售一線的控制圖 中轉(zhuǎn)倉 特通人員 自建中轉(zhuǎn)倉 辦事處 辦事處主任 銷售經(jīng)理 大區(qū)副總 特通經(jīng)理 財(cái)務(wù) 駐地企劃 推廣經(jīng)理 行政部 稽核部 策劃部 市場一線人員 考核： 直接管理： 間接管理： 銀鷺集團(tuán)經(jīng)營者 車隊(duì) 15 ?市場人員由多個(gè)部門組成，由多個(gè)部門管理、考核； ?直接管理部門對下屬的薪酬沒有考核的權(quán)利，管理沒有效率，而考核部門不了解真實(shí)的情況； ?銷售的各級經(jīng)理、主管由于考核體系的封閉和不健全，幾乎完全在依靠員工的職業(yè)道德來進(jìn)行工作，完成業(yè)績； ?由于上級對下級的管理不能通過考核來進(jìn)行，制度保證不夠，管理好壞在于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力和魅力，屬于是能人管理； ?辦事處主任盡管對企劃、特通人員、中轉(zhuǎn)倉、外派業(yè)務(wù)人員進(jìn)行日常工作管理，但管理權(quán)限的問題導(dǎo)致沒有成效； ?部分辦事處有外派業(yè)務(wù)人員，辦事處主任很難管理，甚至對辦事處主任帶來精神上的壓力，對當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)人員也帶來不利的影響，不利于人員的穩(wěn)定； ?雖然銷售重心已經(jīng)下放，但管理、考核的重心卻沒有下放，使得二者之間存在沖突； ?策劃部出市場營銷方案，推廣部執(zhí)行，辦事處操作，但三個(gè)環(huán)節(jié)之間缺少溝通，方案很難適合市場真實(shí)需求； ?策劃部人員到市場的時(shí)間少，走馬觀花的看市場，沒有深入市場，導(dǎo)致對市場的實(shí)際了解不夠，無法對市場作出正確的反應(yīng)； 問 題 診 斷（一） 銀鷺對銷售一線控制的診斷 16 問 題 診 斷（二） ?由于市場個(gè)案上報(bào)核準(zhǔn)的時(shí)間太長、個(gè)案很少、通路個(gè)案不能做、資源不夠，企劃人員存在的價(jià)值不大； ?由于企劃和辦事處分屬不同的部門，信息無法獲得或共享，即使作出市場方案也不適合所處的區(qū)域的需求； ?品牌部與策劃部的工作的分離，使得品牌和策劃方案不統(tǒng)一，品牌的建設(shè)缺少市場的支持； ?特通部的人員和辦事處的市場方案經(jīng)常由于溝通和所屬部門的原因，導(dǎo)致市場價(jià)格體系出現(xiàn)問題； ?中轉(zhuǎn)倉的定位不合適，利用的效率很低，服務(wù)不到位； ?自建的中轉(zhuǎn)倉實(shí)質(zhì)是物流配送功能，適合市場需求，但沒有相關(guān)的制度來管理、指導(dǎo)、監(jiān)控； ?新老銷售人員之間存在隔閡，新來的（可口可樂、康師傅）人員優(yōu)勢在于執(zhí)行，而銀鷺一直以來對銷售人員的職能模糊，給銷售人員很大的發(fā)揮空間，因此存在發(fā)揮和執(zhí)行之間的矛盾； ?組織結(jié)構(gòu)不合理，層次趨于金字塔，流程過于煩瑣，手續(xù)太多； 17 辦事處現(xiàn)狀分析 18 辦事處對市場的管理現(xiàn)狀 嚴(yán)格遵守順價(jià)銷售的政策 加強(qiáng)區(qū)域經(jīng)營的精耕細(xì)作 加強(qiáng)對區(qū)域內(nèi)物流的配送能力和控盤能力 集中人力、財(cái)力盡快形成品牌經(jīng)營優(yōu)勢 培養(yǎng)穩(wěn)定的銷售人員 配置充足的運(yùn)力 加強(qiáng)終端服務(wù)和客情關(guān)系 加強(qiáng)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理 好 19 20 中轉(zhuǎn)倉的診斷 ?銀鷺在全國只有一個(gè)生產(chǎn)基地，而銷售覆蓋全國，中轉(zhuǎn)倉作為銀鷺倉庫的延伸，起到縮短運(yùn)輸距離的作用； ?銀鷺的中轉(zhuǎn)倉由于有利潤要求，因此導(dǎo)致客戶取貨的價(jià)格比直接發(fā)貨的價(jià)格高，對市場的價(jià)格體系帶來一定的沖擊影響； ?中轉(zhuǎn)倉目前的好作用： 對于在開發(fā)的新客戶的時(shí)候，由于新客戶的要貨量不大，中轉(zhuǎn)倉可以方便客戶； 對于一些小客戶來說有中轉(zhuǎn)倉可以發(fā)小量的貨； ?中轉(zhuǎn)倉帶來的負(fù)面影響： 辦
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