【正文】 運(yùn)動(dòng)飲料 風(fēng)味汽水 百事公司在原有基礎(chǔ)上推出三個(gè)子行業(yè)。 隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟，全球高科技行業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了數(shù)十個(gè)子行業(yè)： ?IT 外包產(chǎn)業(yè) ：由 IBM主機(jī)配套企業(yè)規(guī)?；笮纬? ?網(wǎng)絡(luò)寬帶、移動(dòng)電話等 ：由新的通信技術(shù)促成 ?…… 15 成功的并購(gòu)使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭： 對(duì)金融管制的放松促成了國(guó)內(nèi)外金融業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的大幅增加 并購(gòu)之進(jìn)行曲 由于沒(méi)有公司治理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面的壓力，壟斷企業(yè)人員臃腫、效率低下，但此種情形必定會(huì)終止。政府政策常常能促成行業(yè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變 并購(gòu)之前奏 ?上世紀(jì)九十年代，新加坡政府決定放開(kāi)本國(guó)銀行業(yè)，允許外國(guó)資本進(jìn)入 ?新加坡發(fā)展銀行（ DBS）深處其中，其 CEO發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈。 ?花旗、渣打、匯豐等巨頭與周邊國(guó)家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)者（如同富銀行）在東南亞金融市場(chǎng)上同臺(tái)競(jìng)技。 ?唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來(lái)成功 并購(gòu)之詠嘆調(diào) ?1998年，兼并新加坡郵政儲(chǔ)蓄銀行 ?然后，兼并泰國(guó)星展興業(yè)銀行，同時(shí)積累豐富并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn) ?2023年，成功收購(gòu)香港道亨銀行 ?同年收購(gòu) Vickers Ballas經(jīng)紀(jì)公司 ?DBS現(xiàn)在已經(jīng)被公認(rèn)是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭 ?已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場(chǎng)上最為有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一 ?有理由相信 DBS還會(huì)通過(guò)一系列的兼并續(xù)寫(xiě)自己成功的歷史 16 成功穿越產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線： 面對(duì)較低的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)?？刂聘?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并改變游戲規(guī)則 由于太多的公司競(jìng)爭(zhēng)有限的市場(chǎng)份額，強(qiáng)大一些的公司就會(huì)開(kāi)始尋找能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的可能收購(gòu)目標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)只能按照 兩種方式延續(xù) 更有效率的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)將效率低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕出市場(chǎng) 收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營(yíng)成本，獲得更豐厚的利潤(rùn) ?對(duì)潛在收購(gòu)對(duì)象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司 ?一開(kāi)始就應(yīng)當(dāng)具有全球視角和眼光 ?把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€(gè)部門(mén) 1 2 最佳實(shí)踐 產(chǎn)業(yè)演進(jìn) 17 走在曲線的前端 ?通過(guò)專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立 ?在擴(kuò)大市場(chǎng)時(shí)，重視營(yíng)業(yè)額而非利潤(rùn) ?密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)境改變對(duì)利潤(rùn)的影響 ?如果你無(wú)法控制整個(gè)行業(yè)，那就聚焦于你得公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè) ?掌控 然后是加速 并購(gòu)進(jìn)程以擴(kuò)大銷(xiāo)售量 ?建立能成為未來(lái)增長(zhǎng)支柱的開(kāi)放的、平等的文化 ?在一個(gè)正在解除管制的行業(yè)中準(zhǔn)備好一切 關(guān) 鍵 舉 措 為進(jìn)入規(guī)模化階段做好準(zhǔn)備 ?公司的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從跑馬圈地向培育發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)變 ?規(guī)?；A段是最重要的階段，但風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)更大 返回目錄 規(guī)模化階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 如果不能成長(zhǎng)，就只能走向死亡 19 企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件 特別是在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相等 公司大小和規(guī)模不會(huì)自動(dòng)地帶來(lái)產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場(chǎng)價(jià)值 通用 紳寶 五十鈴 速波 鈴木 大宇 福特 捷豹 富豪 戴姆勒 奔馳 三菱 克萊斯勒 雷諾 日產(chǎn) 雷諾 豐田 ?豐田是世界第三大汽車(chē)制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場(chǎng)價(jià)值 ?產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 ?公司在迅速合并和增長(zhǎng)的過(guò)程中，可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題會(huì)因某項(xiàng)失敗的收購(gòu)而惡化 20 例證：軟件行業(yè)和汽車(chē)零部件行業(yè) 面對(duì)規(guī)?；厔?shì)，只有洞悉行業(yè)演進(jìn)規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展 100% 0% 1 28% 37% 2 7 56% 3 44% 企業(yè)數(shù)量 * 市場(chǎng)份額 美國(guó) CRM軟件產(chǎn)業(yè) 2023年市場(chǎng)集中度分析 汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)整合案例 ?1999年， TRW收購(gòu) Lucas Varity成為世界領(lǐng)先的制動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商 ?同年，李爾公司收購(gòu) United Technologies的汽車(chē)部門(mén)，以及汽車(chē)內(nèi)飾企業(yè) Ovatex和Polovat以及汽車(chē)頂飾生產(chǎn)企業(yè) Donnelly50%股權(quán) ?2023年，江森自控收購(gòu)日本座椅公司Ikeda Bussan ?Ripplewood Holdings等私人公司也收購(gòu)了一些汽車(chē)零配件供應(yīng)商 ?在規(guī)模化階段，汽車(chē)制造企業(yè)變成了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動(dòng)密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成了一些大供應(yīng)商的分包和匯總 *注：該行業(yè)中其他企業(yè)占 44%的市場(chǎng)份額 21 最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司 在同一時(shí)期對(duì)多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進(jìn)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 強(qiáng)生公司原有業(yè)務(wù) 日用消費(fèi)品 醫(yī)用設(shè)施 和診斷設(shè)備 藥品 強(qiáng)生將業(yè)務(wù)一分為三 建立產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 ?通過(guò)收購(gòu)建立或強(qiáng)化每個(gè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位 ?通過(guò)收購(gòu)創(chuàng)造或促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng) ?積極檢查各業(yè)務(wù)組合，對(duì)提供無(wú)差異化商品的業(yè)務(wù)和毛利率大幅下降的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離或分拆 實(shí)施產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 ?收購(gòu)從事生物技術(shù)和糖尿病治療業(yè)務(wù)的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu)德牌業(yè)務(wù)，提升醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu) Neutrogena，提升消費(fèi)品業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力 ?2023年收購(gòu) Alza，該公司業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務(wù)將擴(kuò)大強(qiáng)生的藥業(yè)規(guī)模，其銷(xiāo)售能力促進(jìn)了強(qiáng)生其他藥品和消費(fèi)品的銷(xiāo)售 ?強(qiáng)生在過(guò)去 12年內(nèi)進(jìn)行了超過(guò) 45次的收購(gòu)，同時(shí)剝離了超過(guò) 20種業(yè)務(wù)，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)務(wù) 與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做法不同，強(qiáng)生將原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。 最終強(qiáng)生的核心業(yè)務(wù)成為公司發(fā)展的推動(dòng)力量和增長(zhǎng)點(diǎn)，而并購(gòu)整合的能力也成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。 12 3 22 怎樣在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？ 綜合考慮各方面因素 不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力 充分利用 IT平臺(tái) 利用全球化 建立更好的品牌 規(guī)?；A段的成功 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力科學(xué)定位收購(gòu)動(dòng)機(jī) 充分利用各種有利條件 通過(guò)品牌策略獲取更大收益 精心設(shè)計(jì)品牌策略 23 整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素 收購(gòu)方不僅要有能力整合被收購(gòu)的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營(yíng)整合后的公司 兼并 追求合理性和經(jīng)濟(jì)性 希望能獲得對(duì)規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì) 兼并前 更多地考慮收購(gòu)后的協(xié)同和杠桿效應(yīng) 更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)和長(zhǎng)期盈利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 更多地考慮收購(gòu)那些盡可能獨(dú)特、專有以及具有互補(bǔ)價(jià)值的公司 兼并過(guò)程中 價(jià)格 ：選擇合適的購(gòu)并價(jià)格 流程 ：充分了解收購(gòu)的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對(duì)重要部門(mén)一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無(wú)縫對(duì)接，如 IT部門(mén)、物流和供應(yīng)部門(mén) 文化 ：建立開(kāi)放式的公司文化，與被收購(gòu)方充分交流 人 ：保留關(guān)鍵員工，迅速?gòu)氐椎胤至鞅仨氹x開(kāi)的人員 24 例證：并購(gòu)為什么會(huì)失??？ 失敗的導(dǎo)因 * 成功的導(dǎo)因 目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無(wú)收購(gòu)后整合計(jì)劃 80% 對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解 45% 目標(biāo)公司管理不善 45% 無(wú)收購(gòu)經(jīng)驗(yàn) 30% 詳細(xì)的收購(gòu)后整合計(jì)劃及迅速實(shí)施 76% 收購(gòu)目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標(biāo)管理層的高度合作 47% 對(duì)目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解 41% 注： *： Coopers Lybrand 咨詢公司調(diào)查數(shù)據(jù) **：提出此原因的總裁的百分比 25 整合的關(guān)鍵之二：充分利用 IT平臺(tái) 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 迅速找出工序中不銜接的地方，及時(shí)彌補(bǔ)。不要忽略辦公地點(diǎn)等因素的影響 把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制，有利于支持重要決策 迅速統(tǒng)一人力資源績(jī)效考核的方法