【正文】 轉(zhuǎn)換產(chǎn)品。比如說 IBM的驅(qū)動(dòng)器就是由競爭對手生產(chǎn)的。然而，操作系統(tǒng)和硬件的接合很復(fù)雜，只有少數(shù)幾家企業(yè)（阿姆達(dá)爾公司 (Amdahl Corporation) 就是主要的一家）嘗試著生產(chǎn)完全與 IBM兼容的電腦 25業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略26企業(yè)戰(zhàn)略圖譜? 經(jīng)營層戰(zhàn)略 (競爭戰(zhàn)略 ) 如何在公司所經(jīng)營的每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造競爭優(yōu)勢? 低成本 集中低成本? 差異化 集中差異化? 綜合低成本 /差異化? 公司層戰(zhàn)略 (在全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略 )? 通過協(xié)調(diào)和配置在多個(gè)市場上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值? 如何從整體上為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢? 指一家多角化經(jīng)營公司的總體計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略思考的兩種模式以行業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的思考模式企業(yè)的外部環(huán)境決定了企業(yè)的收益水平環(huán)境決定論以資源分析為基礎(chǔ)的思考模式公司內(nèi)部的特點(diǎn)決定了收益水平資源決定論以行業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的思考模式1： 分析外部環(huán)境2：有吸引力的行業(yè)3：制定戰(zhàn)略4：獲得資源5：實(shí)施戰(zhàn)略6：高水平的回報(bào)以資源分析為基礎(chǔ)的思考模式1：分析內(nèi)部環(huán)境2：確認(rèn)能力3：競爭優(yōu)勢4：有吸引力的行業(yè)5：制定與實(shí)施戰(zhàn)略6：高水平的回報(bào)（行業(yè)結(jié)構(gòu)分析）經(jīng)營層戰(zhàn)略外部環(huán)境分析：五種力量內(nèi)部環(huán)境分析資源，能力，核心能力持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)營層戰(zhàn)略核心競爭能力產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源和能力戰(zhàn)略開發(fā)和利用核心競爭能力并獲得競爭優(yōu)勢的一套行動(dòng)經(jīng)營層戰(zhàn)略在特定的產(chǎn)品市場上獲得競爭優(yōu)勢的行動(dòng)（內(nèi)部資源分析）經(jīng)營層戰(zhàn)略戰(zhàn)略的層次性公司層戰(zhàn)略經(jīng)營層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略競爭態(tài)勢的 譜系（ spectrum）界定35完全競爭?競爭非常激烈?價(jià)格與成本的差額（ pricecost margins）趨向于零?企業(yè)只能賺取 “正常 ”利潤?即： 必須賺取足夠的收益來向其對投入品供應(yīng)商支付費(fèi)用，并使所有者愿意繼續(xù)投資于企業(yè)。 “正常 ” 利潤包含在企業(yè)的成本之中36利基產(chǎn)業(yè)?同完全競爭產(chǎn)業(yè)有點(diǎn)類似，它們也有很多小企業(yè)?但是， 利基產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)能使其產(chǎn)品差異化? 地域性差異化：超市（當(dāng)?shù)貕艛嗾撸? 產(chǎn)品特征差異化： 全國性的零售企業(yè) 。? 位于相同的銷售區(qū)域。但是這些企業(yè)以質(zhì)量、服務(wù)和目標(biāo)人群為基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化37占優(yōu)企業(yè)?一個(gè)企業(yè)占有大部分市場份額，而且只面對分享剩余市場份額的小得多的企業(yè)? 以前的 IBM：大型機(jī) 60%的份額， 盡管市場上還有其他幾家小企業(yè)， IBM公司沒有遭遇主要競爭者? 微軟? 以前的 cisco? Intel?大企業(yè)常常作為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。例如，它所做出的價(jià)格決策，會成為它那些小的競爭者定價(jià)決策的標(biāo)準(zhǔn)38寡頭壟斷?產(chǎn)業(yè)的在位者是幾個(gè)大企業(yè)。? 1970年代以前美國的汽車產(chǎn)業(yè)? 1980年代美國的長途電話服務(wù)市場? 1990年代的 Unix工作站市場? 2023年的網(wǎng)上圖書銷售和互聯(lián)網(wǎng)入口 (Inter portal)?幾個(gè)競爭者互相面對，各自都有較大的市場份額。其中每一個(gè)大競爭者的行動(dòng)都會對整個(gè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響? 直接對抗，即特定企業(yè)之間有意識的戰(zhàn)略互動(dòng)是重要的。行動(dòng)對企業(yè)業(yè)績的直接影響? 間接影響，行動(dòng)可能引起競爭對手做出回應(yīng)。當(dāng)波音公司考慮何時(shí)引進(jìn)新一代商用飛機(jī)時(shí)，它必須考慮對這種產(chǎn)品的需求及其開發(fā)成本，它還必須考慮它的惟一競爭對手 —— 空中客車公司 —— 將會做什么。例如，如果波音為減少開發(fā)成本而推遲引進(jìn)該產(chǎn)品，它可能將巨大的市場份額讓給空中客車公司39整個(gè)譜系中，兩個(gè)因素影響競爭強(qiáng)度：市場結(jié)構(gòu)和企業(yè)行為?市場結(jié)構(gòu)，是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和相對規(guī)模以及產(chǎn)業(yè)需求的結(jié)構(gòu)? 買方認(rèn)為玉米是無差異的產(chǎn)品，而且有很多小的玉米生產(chǎn)商，所以玉米市場是競爭性的?行為，是指在特定的市場結(jié)構(gòu)中，在位企業(yè)所作的、影響產(chǎn)業(yè)競爭的種種選擇? 如果波音公司和空中客車公司針對不同的細(xì)分市場設(shè)計(jì)產(chǎn)品，那么，商用飛機(jī)市場的競爭就不會像它們爭奪相同的顧客時(shí)那樣激烈? 結(jié)構(gòu)與行為哪個(gè)的作用更大 ？？？ 取決于產(chǎn)業(yè)在譜系中所處的位置40?兩個(gè) 極端 (完全競爭、壟斷 )，市場結(jié)構(gòu)特別重要：如果很多企業(yè)生產(chǎn)無差異化產(chǎn)品，競爭強(qiáng)度勢必會高；而只有一個(gè)在位企業(yè)時(shí)，競爭強(qiáng)度必然就會緩和?兩個(gè)極端之間，企業(yè)行為的影響力更大，且管理者必須考慮其行為將對競爭環(huán)境產(chǎn)生何種影響? 利基市場上，企業(yè)有關(guān)在哪些細(xì)分市場進(jìn)行競爭的決策會對競爭產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響。? 在占優(yōu)企業(yè)結(jié)構(gòu)下，占優(yōu)企業(yè)的行為是競爭強(qiáng)度的一個(gè)重要決定因素：例如，占優(yōu)企業(yè)可以設(shè)定一個(gè)高價(jià)格并允許其他企業(yè)在其價(jià)格保護(hù)傘下舒適地生存，或者可以掠奪性地定價(jià)來抬高自己地市場份額。? 在寡頭壟斷產(chǎn)業(yè)內(nèi)，情形更為復(fù)雜。在這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下制定戰(zhàn)略的管理者必須既要考慮其行為的直接影響，還要考慮競爭對手的響應(yīng)將如何影響競爭41戰(zhàn)略類型? 產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略? 公司有目的地限制它的戰(zhàn)略在某個(gè)單一產(chǎn)品和其系列上。? 可口可樂 — 軟飲料、波音 — 飛機(jī)、米琪林 — 輪胎；? CAT 卡特彼勒公司在 20世紀(jì) 60~70年代，推出了幾十種競爭者難以模仿的推土機(jī)械，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者? 用戶 /客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略? 公司限定自己的戰(zhàn)略在希望的客戶或用戶群上。? 強(qiáng)生公司 — （醫(yī)生、護(hù)士、病人、母親）、花花公子 — 男人用品? 強(qiáng)生和寶潔公司，每年為了測定用戶的喜好、習(xí)慣和總數(shù)方面的變化所作的訪問和調(diào)查，在競爭者之前，因此能比競爭者更快地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。? 市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略? 公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的市場份額或銷售方式上。? 迪斯尼的理念 — 整個(gè)家庭的娛樂?技術(shù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略? 公司扎根于一些基礎(chǔ)的、艱深的技術(shù)，如化學(xué)、物理或其他軟技術(shù)技能或?qū)I(yè)知識。? 例如杜邦 —化工、 3M—聚合物、英特爾 —微處理器? 輝瑞公司在 20世紀(jì) 80年代初只是一個(gè)中流公司，當(dāng)時(shí)提出的公司愿景：讓輝瑞成為世界上 “ 最好的處方藥制造商 ” ，將研發(fā)費(fèi)用從 8%增加到 14%，繼任者繼續(xù)執(zhí)行這一戰(zhàn)略， 8年內(nèi)又將研發(fā)費(fèi)用增加了 3倍，因此獲得了驚人的收益， 1998年收入超過 130億美元，利潤 26億美元， 8年內(nèi)銷售翻了一番，利潤增加 3倍，股票價(jià)格增加 8倍。? 生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略? 公司在其生產(chǎn)設(shè)備方面投入大量的資金。? 例如造紙業(yè)的美德（ Mead）和鋼鐵行業(yè)的 AK鋼鐵公司。兩家公司都在其生產(chǎn)設(shè)備上投入巨額資金，所以他們希望機(jī)器跑得越多越好。造紙業(yè)的大多數(shù)公司都賠錢，但美德全力以赴提高生產(chǎn)率，降低成本，這一戰(zhàn)略獲得了成功， 1998年，美德在將近 40億美元的收入中獲利 ，是行業(yè)中最好的公司。? 銷售或營銷方式導(dǎo)向戰(zhàn)略? 公司擁有一個(gè)鮮明的銷售方式，它所追求的所有機(jī)會必須利用這個(gè)特點(diǎn)。? 案例：? 上門銷售公司 — 雅芳、玫琳凱和安利? 直銷式公司 — 戴爾? 通過目錄銷售的公司 — 和 Land’s End? 通過網(wǎng)絡(luò)銷售 — 亞馬遜? 配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略? 從一個(gè)地方向另一個(gè)地方運(yùn)輸有形或無形產(chǎn)品。? 如沃爾瑪商場、聯(lián)邦快遞? 聯(lián)邦快遞從小型卡車到飛機(jī)得公司可以接受系統(tǒng)能夠處理的各種規(guī)格的包裹? 沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)是在中心倉庫附近設(shè)置10~12個(gè)商店，這樣可以隨時(shí)為商店供應(yīng)所需商品。? 自然資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略? 一個(gè)開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導(dǎo)向的。例如?？松?、殼牌等? 規(guī)?；蛟鲩L導(dǎo)向的戰(zhàn)略? 一個(gè)以規(guī)?；蛟鲩L導(dǎo)向的公司通常是各種不同業(yè)務(wù)的組合體，它唯一的目標(biāo)是追求規(guī)模和增長。? 回報(bào)或利潤導(dǎo)向的戰(zhàn)略? 一個(gè)重視回報(bào)和利潤的公司，其重點(diǎn)是各種不同業(yè)務(wù)組合體。低成本低成本集中差異化差異化集中成本 獨(dú)特性競