【正文】 候升 或 1周 或 3天或 1周 或 15天10—20% 年薪40%1級 預(yù)選 或 1周 或 3天或 1周 或 15天20—30% 年薪20%1級 或 3天 或 3天 或 1周30—40% 年薪10%1級40—50% 50—90%90—95% 1級95—98% 1級 1級最后 2% 是合計 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2%管理、技術(shù)人員激勵實施量表普通員工激勵實施量表績考相對位置獎金加薪出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假 其它其它其它降薪降職解聘頂尖 5% 年薪 80% 2級 或 7天 或 10天5—10% 年薪 60% 2級 或 5天 或 1周 或 15天10—20% 年薪 40% 1級 或 3天 或 15天20—30% 年薪 20% 1級 或 1周30—40% 年薪 10% 1級40—50% 50—90%90—95% 1級95—98% 1級 1級最后 2% 是合計 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2%　 　 某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產(chǎn)某一型號的鋼材，原成本和費用為 4200元 /噸。實施目標(biāo)管理，　　　　 甲分廠廠長目標(biāo)： 降低成本費用率 10%　　 乙分廠廠長目標(biāo)： 降低成本費用率為 8%　　 結(jié)果： 都實現(xiàn)了 10%的降低率?！?　 若對達成目標(biāo)給予 10倍的權(quán)重，對超目標(biāo)只給予 1倍的權(quán)重，二人的績效考核得分就會發(fā)生很大的差距，則有：　　甲分廠廠長的績效得分為： 1010=100分；　　乙分廠廠長的績效得分為： 810+21=82分。 如何把自己的職責(zé)目標(biāo)化？幫您思考 一次下了一場非常大的雨，洪水開始淹沒城市。一個神父在教堂里祈禱，眼看洪水已經(jīng)淹到他的身體了。一個救生員開著小艇跟神父說：神父！快！快上來！不然洪水會把你淹死的！神父就說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是救生員就很無奈的離開了。過了不久，洪水已經(jīng)淹過神父的頭了，神父只好勉強站在桌子上。這時，又一個警察開著小艇跟神父說：快！快！快上來！不然洪水會把你淹死。神父就說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是警察也很無奈的離開了。又過了一會兒，洪水已經(jīng)把教堂淹沒了，神父只好抓著十字架、這時，一架直升機緩緩開過來，丟下繩梯之后服務(wù)人員大叫：神父！快！快！拉著繩梯爬上來！不然洪水會把你淹死的！神父還是意志很堅定的說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是，直升機也很無奈的離開了。洪水還是一直漲，一直漲，神父就被淹死。神父上了天堂后，見了上帝就很生氣的問：上帝呀！你是怎么搞的呀！這樣你的子民還會相信你嗎？上帝就說：你到底想怎么樣嘛！我已經(jīng)派了兩艘小艇一架直升機去救你了！難道你要航空母艦?zāi)悴抛剑?神父：！ 目標(biāo)族系分析 清理分析崗位工作職責(zé)分析設(shè)立工作目標(biāo)。對工作目標(biāo)進行分類：核心目標(biāo)； 指標(biāo)目標(biāo)；責(zé)任目標(biāo)；項目目標(biāo)。目標(biāo)族系分析的操作步驟 四類目標(biāo)的內(nèi)涵及特點 核心目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)項目目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)能綜合代表崗位角色績效水平或工作效率水平。非常規(guī)性的臨時性工作任務(wù)。與經(jīng)營目標(biāo)沒有直接對應(yīng)關(guān)系的一些常規(guī)性工作職責(zé)，設(shè)定量化的標(biāo)準(zhǔn)要求。具體的有量綱的數(shù)量指標(biāo)。分解核心目標(biāo)達成的指標(biāo)目標(biāo)分析表 崗位名稱 直接上司崗位名稱核心目標(biāo) 名稱 內(nèi)容 額度影響核心目標(biāo)實現(xiàn)的因素序號 名稱 內(nèi)容分析 重要性分析改善 可能性分析 貢獻目標(biāo)指標(biāo)123456789例：全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的目標(biāo)族系分析： 丁經(jīng)理確立了凈降費用 60萬元，其具體指標(biāo)目標(biāo)和相應(yīng)其它目標(biāo)分析列如下表： 全勝集團上年經(jīng)營總收入： 22億元人力資源管理職能總費用： 440萬元人力資源管理職能費用率： 440/220230=%確定核心目標(biāo)：降低管理職能費用率 10%集團當(dāng)年的經(jīng)營收入目標(biāo)： 30億元則最高限額為 300000 %=600（萬元）分類 要素 (Ni) 目標(biāo)要求核心目標(biāo)職能費用率的降低率在上年的基礎(chǔ)上降低 10%。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費 (主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn) )，每月 4萬元。人頭費用 6萬元 (其中比例減員 ，加班費 )，每月 。辦公費用 (其中：電話費 1萬元 ,旅差費 )，每月 。設(shè)備費用 (其中：辦公用房 2萬元，電腦 )每月 。責(zé)任目標(biāo)人員選聘 保證各單位部門用人需要， 100%地按單位部門用人所需提供人才。培訓(xùn)開發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率 100%?？兛挤?wù) 100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考不公投訴率%以下。薪資管理 保證以盡可能低的人工費用做出盡可能大的事業(yè)，人工費用率低于同行 1%。勞資關(guān)系融和減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數(shù)相比）低于 .5%。項目 工作評價 對全公司的每個崗位的相對價值做出客觀量化評價。請為你自己的崗位進行目標(biāo)族系分析。如何確定不同目標(biāo)的權(quán)重 ?用戶價值法；時間價值法；成耗計量法；倒序數(shù)累計算法；倒序數(shù)基計算法；價值貢獻計量法；綜合計算法。 由用戶支付的價值物的多少確定。Ji=Wi/∑W iJi—— 為特定職責(zé) i權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)；Wi —— 為用戶對某員工工作所提供產(chǎn)品或服務(wù) i所支付的價值物數(shù)量。用戶評價值法時間價值法 依據(jù)履職人投入的時間的 多少 來確定。Ji=Ti/∑T iJi—— 為特定職責(zé) i權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)；Ti —— 為履行特定職責(zé) i所投入的時間。成耗計量法 把投入的時間、精力和其它投入折合為成本費用來確定。Ji=Ci/∑C iJi—— 為特定職責(zé) i的權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)；Ci —— 為履行特定職責(zé) i所花費的人員時間成本，可以其人員的小時平均勞動費用為依據(jù)計算，加上全部物耗（包括折舊）。倒序數(shù)基計算法 首先由履職人自己根據(jù)易難程度，進行排序，其排序法可以是簡單排序法，也可以是交叉比較排序法；然后以倒序數(shù)為基數(shù)賦值，代入下式計算：Ji=Oi/∑O iJi—— 為特定職責(zé) i權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)；Oi —— 為特定職責(zé) i的倒序數(shù)。倒序數(shù)累計算法 首先由履職人自己根據(jù)易難程度，對目標(biāo)進行排序。然后對倒序數(shù)進行累加賦值，比如倒數(shù)第 1，即為 1，倒數(shù) 2即為 1+2=3，倒數(shù) 3即為 1+2+3=6，依次類推計算。 最后將賦值代入下式計算：Ji=Pi/∑P iJi—— 為特定職責(zé) i權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)；Pi —— 為特定職責(zé) i的倒序數(shù)的累加數(shù)。價值貢獻權(quán)數(shù)法 通過對不同目標(biāo)的價值貢獻進行估算排序，然后將其倒數(shù)值代入下式計算。Ji=Vi/∑V iJi—— 為特定目標(biāo) i權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)；Vi —— 為用戶對某員工所確立的某目標(biāo) i的倒序數(shù)。崗位名稱 直接上司崗位名直接下屬崗位名稱(同一種崗位有多人的寫明 1—X 人 )編號1 3 4 5非核心目標(biāo)名稱難易程度排序價值貢獻排序價值貢獻權(quán)數(shù)（用戶所支付價值物排序倒數(shù) /∑*50%）易難度評價權(quán)數(shù)（本人所作易難度排序數(shù) /∑*50%）目標(biāo)權(quán)重3+412345678綜合計量法 　　 把兩種以上的方法綜合起來應(yīng)用。如何量化計算員工每個績效成績？幫您思考一位夫人到畫商那兒去，想買一幅靜物畫。她挑來挑去，終于挑了一幅畫著一束花、一碟火腿和一個面包圈的畫?！耙嗌馘X？ ”她問道?！拔迨@可是非常便宜的了。 ”“可是，我前兩天看見一幅畫，跟它幾乎一模一樣，才要三十元。 ”“那它一定畫得很不好。 ”畫商很肯定地說。“不，它比這幅好多了。 ”“為什么？ ”“它那個碟子里的火腿比這一幅要多得多。 ”216。 績效絕對成績的計算；216。 相對特征得分的計算。員工 月度 績效絕對成績的計算 員工績效絕對成績計算方法 其計算公式為：A=∑RiZi100式中：A—— 為員工月度絕對成績得分；Ri—— 為員工第 i項目標(biāo)達成比例；Zi—— 為員工第 i項目標(biāo)的權(quán)重。例：全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的 4月份的目標(biāo)達標(biāo)情況及各項工作目標(biāo)的權(quán)重如下表 4—6。 目標(biāo)分數(shù) 目標(biāo)要素達標(biāo)記為1未達標(biāo)但高于90%記為 未達標(biāo)但高于80%記為 未達標(biāo)高于70%記為 達成值低于70%為記 0Zi RiZi指標(biāo)目標(biāo) 培訓(xùn)費 1 人頭費用 1 辦公費用 1 設(shè)備費用 1 責(zé)任目標(biāo) 人員選聘 1 培訓(xùn)開發(fā) 1 績考服務(wù) 1 薪資管理 1 勞資融和 1 項目目標(biāo) 工作評價 1 合計 ７ ２ １ 1 4月份的績效絕對成績?yōu)锳=∑RiZi100=100=員工 年度 績效絕對成績的計算的兩個模型一般性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型； 特殊性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型，即內(nèi)部存在生產(chǎn)分工銜接的大型產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型； 一般性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型W=(Y jT0+Tf+Tbf)∑∑Ｒ iZi 式中：W—— 為員工目標(biāo)考核絕對成績。T0—— 為員工個人自定核心目標(biāo)。一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100計算。它可用以反映員工的主觀動機和自我認定的能力對他工作績效的影響。Yj—— 為員工個人自定核心目標(biāo)的實際實現(xiàn)情況取值。達標(biāo)為 1，未達標(biāo)為 0。Tf—— 為員工個人實際達成的核心目標(biāo)值。計算指標(biāo)同 T0，它可用以反映員工個人的實際努力情況。Tbf—— 為上司核心目標(biāo)的實際實現(xiàn)值。我們讓單位、部門主管的目標(biāo)體系直接等同于單位、部門的目標(biāo)體系，由它可以反映員工個人團隊關(guān)聯(lián)動機和努力情況。Ｒ i—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達標(biāo)情況。一般分為五檔記分：達標(biāo)記為 1；未達標(biāo)，但高于 90%，記為 ；未達標(biāo)，但高于 80%，記為 ；未達標(biāo)，高于 70%，記為 ；未達標(biāo)，其值低于 70%，記為 0。Zi—— 為非核心目標(biāo)評價權(quán)數(shù)。它是對不同非核心目標(biāo)的重要性的一種評定。 表４－１８丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表 目標(biāo)分數(shù) 目標(biāo)要素12個月的達標(biāo)情況統(tǒng)計 (Yj) 績效影響因子 達標(biāo)記為1未達標(biāo)但高于 90%記為 未達標(biāo)但高于 80%記為 未達標(biāo)高于 70%記為 達成值低于70%為記 0T０ Tf Tｂ f Zi ∑Ｒ iZi核心目標(biāo)職能費用降低率 10 10 8指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費 8 2 1 1 人頭費用 7 4 1 5 辦公費用 9 2 1 3 設(shè)備費用 11 1 2 責(zé)任目標(biāo)人員選聘 8 2 2 5 培訓(xùn)開發(fā) 9 1 1 0 績考服務(wù) 9 2 1 5 薪資管理 12 0 0 勞資融和 10 1 1 5 項目目標(biāo) 工作評價 12 05 合計 1 　　假設(shè)前例中全勝集團是一個一般性質(zhì)的企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績效考核得分可由上表計算得出 ：WD=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑Ｒ iZi=(110+10+8)≈311特殊性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型公式 W=(s2YjT0＋ s2Tc)∑∑R iZi＋ ∑Q bTbf∑∑R iZi=[(s2YjT0＋ s2Tc)＋ ∑Q bTbf]∑∑R iZi W—— 為員工目標(biāo)考核絕對成績。s—— 為年終核心目標(biāo)考核達標(biāo)評價記分權(quán)數(shù)。T0—— 為自定核心目標(biāo)。一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100計算。Yj—— 為核心目標(biāo)實現(xiàn)情況取值。達到目標(biāo)為 1，未達到目標(biāo)為 0。TC—— 為超目標(biāo)貢獻，其計算指標(biāo)同 T0；Ri—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達標(biāo)情況。其取值一般選擇五檔記分：達標(biāo)記為 1；未達標(biāo)，但高于 90%，記為 ；未達標(biāo)，但高于 80%，記為；未達標(biāo)，高于 70%，記為 ；未達標(biāo)，其值低于 70%，記為 0。Zi—— 為非核心目標(biāo)評價權(quán)數(shù)。它是對不同非核心目標(biāo)的重要性的一種評定。Qb—— 為員工對第 r級上司核心目標(biāo)實現(xiàn)值的貢獻記分評價權(quán)數(shù)。Tbf—— 為第 b級上司核心目標(biāo)的實際達成值。 模型分析 216。 s的賦值可在 2－ 5之間。其取值加大， T0的績效得分貢獻會相對加大， TC的績效得分貢獻則會相對縮小。 216。 Qb的賦值應(yīng)為遞減的，依次可為 1。 b為第b級上司，一般取值為直接上司和隔級上司兩個狀況值。 216。 Tbf可反映員工所在團隊的核心目標(biāo)實現(xiàn)情況。 216。 ∑∑RiZi反映的是員工平時的業(yè)績。 目標(biāo)分數(shù) 目標(biāo)要素12個月的達標(biāo)情況統(tǒng)計 (Yj) 績效影響因子 達標(biāo)記為1未達標(biāo)但高于90%記為 未達標(biāo)但高于80%記為 未達標(biāo)但高于70%記為 未達標(biāo)并低于70%為記 0ToS2YjT0s=2 Tc Zi ∑RiZi Tbf核心目標(biāo)職能費用降低率 10 40 0 6指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費 8 2 1 1 集團人力資源部長只有總經(jīng)理一級上司，∑Qb為5。人頭費用 7 4 1 16