【正文】 檢查和調整 4．績效輔導：不能“批發(fā)”經(jīng)營目標。沒有 不合格的下屬，只有不合格的上司。 5．績效評估，也就是以往所說的考核。 6．員工培訓和發(fā)展計劃 績效管理循環(huán)：過程 +目標 組織發(fā)展目標 個人績效發(fā)展目標 調整、持續(xù)不斷的 反饋與輔導 短周期考評 長周期考評 關鍵點：公平是相對的，過程的公平重于結果的公平 績效考核流程圖 績效輔導 （ 一 ） 主管與員工是績效伙伴關系 （ 二 ） 糾正員工行為 第一步：描述員工的工作行為 。 第二步：描述行為的影響 第三步：征求員工的意見 ， 聽取其對行為的解釋 第四步：將來如何改進 。 （ 二 ） 表揚 、 鞏固員工行為 其程序與糾正行為相似 第一步：指出效果良好的具體表現(xiàn) 第二步：通過什么方式使工作效率提高 （ 讓員工有表達成績 、 感受成就的機會 ） 第三步：征求意見 ， 為什么能成功 （ 看是否可以復制 ） 第四步：將來怎么辦 。 績效面談 （ 一 ） 面談前需準備的工作 1． 員工做得如何； 2． 當初標準 、 目標是否完成； 3． 回顧工作 ， 如參加的培訓等； 4． 初步給員工工作評估； 5． 員工可能在哪些方面與主管有分歧； 6． 考慮員工的職業(yè)發(fā)展 。 （ 二 ） 員工面談前需準備的工作 對自己的工作要有總結 ， 對照目標 ， 取得 的成績 、 不足之處 、 今后的打算 。 （ 三 ） 面談時要注意的事項 1． 關注工作本身 ， 工作與目標的差距； 2． 承認員工的貢獻； 3． 解決員工績效中存在的問題 ， 如新問題出現(xiàn)后他未能解決 ， 或問題一直存在都沒有解決； 4． 不僅關注已完成的工作 ， 還要關注下一階段的工作 5．與日常的工作反饋一樣，用描述的客觀的語言、保持平等和支持的態(tài)度而不是權威的態(tài)度（牢記與員工是績效伙伴關系）、接受下屬的意見 考核中應避免的誤差 1． 定勢誤差 2． 首因錯誤 3． 新近效果 4． 從眾心理 5． 光環(huán)效應 6． 中心化傾向 7．過高過低 不容易量化的工作如何考核？ （ 1） 員工滿意度； （ 2） 工作應實現(xiàn)的目標； （ 3） 通過某種檢驗或評估 ， 如質量認證； （ 4） 主管的認可 、 接受程度； （ 5） 顧客或下一道工序的反映； （ 6） 是否符合組織的工作程序 、 標準 。 企業(yè)目標管理與績效考核常模 ? 年度工作規(guī)劃 ? 考核目標分解 ? 績效考核總流程 ? 對董事長的考核 ? 對總經(jīng)理的考核指標 ? 對考核結果的處理 考核指標 98年度指標 99年度指標值 備 注 公司總人數(shù) 5000人 6000人 本科以上 部門數(shù) 工人 ∶ 管理 ∶ 銷售 30% 12 8∶ 1∶ 1 35% 10 8∶ 0． 5∶ 0． 5 總產(chǎn)值 （ 億元 ） 12 20 人均產(chǎn)值 （ 萬元 ） 生產(chǎn)銷售比 毛利率 純利率 生產(chǎn)成本總費用比 24 10∶ 8 30% 10% 40% 33 10∶ 9 35% 15% 35% 深圳 98年優(yōu)秀企業(yè)標準 70萬元 工資的總費用比 固定資產(chǎn)折舊 管理費用比 廣告費用比 科研總費用比 30% 10% 5% 5% 10% 25% 15% 4% 4% 15% 員工滿意度 80% 85% 以專業(yè)顧問公司的調研為準 人員流失率 10% 8% 其中計劃內流失占 25% 同類產(chǎn)品信譽排名 全國第 5名 全國第 3名 以行業(yè)協(xié)會的排名 為準 中層干部管理模式 硬漢型 綜合型 企業(yè)文化的主要衡量標準 考核目標分解 ?人力資源部考核目標 ?生產(chǎn)部門考核目標 ? 研發(fā)部門考核目標 ? 營銷部門考核目標 人力資源部考核目標 ? 員工招聘： 1000人 ? 學歷結構調整：本科學歷者由 30%上升為 35% ? 績效考核和各層次的測評 （ 1） 企業(yè)決策層測評：年底 （ 2）部門經(jīng)理的績效考核（季度）和測評（年底） （ 3）員工績效考核：月份 ? 工資福利制度的完善和執(zhí)行 ? 調整部門結構，精簡兩個部門 ? 各部門職能描述和崗位職責描述 生產(chǎn)部門考核目標 ? 增加產(chǎn)值： 8億 ? 增加員工： 900人 ? 材料耗損：降 5% ? 改善管理素質 ? 調整學歷結構 ? 崗位職責及職能需求描述 研發(fā)部門考核目標 ? 增加新產(chǎn)品： 3個 ? 引進新設備： 2套 ? 增加研發(fā)人員： 50人 ? 幫助生產(chǎn)部壓耗增產(chǎn) ? 新產(chǎn)品投產(chǎn) ? 崗位職責及職能需求描述 營銷部門考核目標 ? 增加銷售指標： 8億 ? 增加分公司： 5個 ? 增加營銷人員： 50名 ? 營銷培訓： 50小時 /年 績效考核總流程 工作目標 工作規(guī)范 考核指標和程序 簽訂目標責任書 監(jiān)督與檢查 實施考核 反饋與改進 對董事長的考核 ?考核要素： 1． 企業(yè)發(fā)展方向 2． 業(yè)務結構 3． 資產(chǎn)的增值保值 ?具體考核指標： 1． 總資產(chǎn) 2． 凈資產(chǎn) 3． 實現(xiàn)利潤總額 4． 上交利稅額 5． 銷售總額 6． 創(chuàng)匯總額 7． 凈資產(chǎn)增長率 8． 實現(xiàn)利潤的增長率 9． 凈資產(chǎn)利潤率 其中 ， 第 1— 6款為依據(jù) ， 決定董事長的基本年薪 ， 并決定升降級；第 7— 9款為依據(jù) ， 決定其效益年薪 ， 其中凈資產(chǎn)利潤率占考核比重的 60%， 實現(xiàn)利潤增長率占考核比重的 40%。 對總經(jīng)理的考核指標 ?考核要素： 企業(yè)獲利、成本控制、規(guī)范化管理、企業(yè)文化建設。 ?具體指標： 與董事長相同，其中，以第 1— 6為依據(jù)，決定總經(jīng)理的基本年薪，并決定升降級；以第 7— 9為依據(jù)，決定其效益年薪，其中凈資產(chǎn)利潤率占考核比重的 40%，實現(xiàn)利潤增長率占考核比重的60%。 對考核結果的處理 ? 不能型：教育培訓 ? 不愿型：使用強制型目標管理 公職人員考核的作用 ? 是公共部門人力資源發(fā)展的競爭和激勵機制 ? 為人力資源管理的其他活動提供了客觀的依據(jù) ? 是選拔優(yōu)秀人才和合理使用人才的重要途徑 ? 為行政首長依法管理公職人員提供了保證 ? 是組織生產(chǎn)力發(fā)展的重要手段之一 公職人員考核的分類 ? 按照考核對象的層次劃分 選任公務員考核 委任公務員考核 一般公務員考核 ? 按照考核的時間界限劃分 不定期考核 定期考核 ? 按照考核標準設計的方法劃分 絕對標準考核 相對標準考核 ? 按照考核的目的劃分 例行考核 晉升考核 調任轉任考核 ? 按照考核的形式劃分 口頭考核與書面考核 直接考核與間接考核 個別考核與集體考核 公務員考核內容應盡量具體 英美對考勤很重視。 英國對公務員的日常工作隨時進行監(jiān)督與考核以明其勤惰，見其優(yōu)劣。美國政府機關則以“到公片”或簽到簿記錄公務員出勤情況，并明文規(guī)定：辦公時間禁止看報紙、聊天、會客、寫信，公務員每日要寫工作報告，詳細記述所處理事務的內容，以便考察各人的勤惰。 英國注重通才人才培養(yǎng)， 績效評估內容較廣泛：（ 1）觀察和分析問題的能力；（ 2）溝通與交流的能力；（ 3）崇尚客戶的意識能力；（ 4）宏觀決策力；（ 5）處理人際關系的能力；（ 6）領導和管理的能力；（ 7）組織意識的能力；（ 8）高效率工作的能力；（ 9）計劃與組織能力；（ 10）全局意識能力 法國的公務員考核 鑒定： 以公務員的工作表現(xiàn)及工作能力為主要依據(jù)，尤其重視學識、工作效率和組織效率，同時參考公務員在執(zhí)行職務中表現(xiàn)出來的各種品質，這屬于考核中定性的部分。 評分： 以公務員的身體適應性、專門知識、出勤狀況、整潔與服飾狀況、工作能力、合作精神、服務精神、工作效率等 14項因素為評分對象，每項 10分，按此評定分數(shù)。評分分為 5等： 60分為很低劣， 80分為較低劣， 100分為符合標準， 125分為優(yōu)良， 140分為優(yōu)秀。這屬于考核中的定量部分。 評分和鑒定的綜合就是每個公務員的考核結果。定性和定量結合，比較全面、客觀地反映了公務員的工作績效。 美國的公務員考核 美國 1920年開始實行統(tǒng)一制度， 將公務員考核的內容按工作性質確定為若干項，然后由主管人員對公職人員逐項打分，各項相加的總分即為考核成績。工作數(shù)量包括：可以接受的工作數(shù)量、盡職的程度、所達到的期限、努力程度、其他涉及時效的因素。 1978年美國的文官改革， 法定聯(lián)邦政府各機關自行研究制定本機關的制度。考核內容與實際工作相聯(lián)系，避免千篇一律，力求切合實際。這樣，一方面可使公務員明確自己的職責，便于對公務員進行監(jiān)督，提高行政效率；另一方面可以使公務員明確自己的努力方向，充分發(fā)揮考核的導向作用。 考核標準要數(shù)量化 英 國 內閣辦公室式的分檔法。 評估標準分為五個級別檔次，即：一級最出色；二級比較出色；三級能夠達到標準要求；四級需要改進；五級業(yè)績不佳，不能接受。公務員的 直接上級打分 ，確定其中的一個級別檔次。 公務員學院式的分檔法。 評估標準分為四個級別檔次，即：一級為杰出，能出色完成工作目標，高于要求標準；二級為高效，某些工作超出目標要求的標準；三級為有效，能在本崗位達到所有的目標要求；四級為不佳，有許多方面達不到目標要求，需要別人協(xié)助。 貿(mào)工部式的分檔法。 評估標準分為七個級別檔次，即：一檔為一級，工作杰出；二檔為二級加，工作比較杰出；三檔為二級，超出工作標準；四檔為三級加，剛剛達標，沒有失誤；五檔為三級，剛剛達標，偶有失誤；六檔為四級，達不到標準；七檔為五級，工作不符合要求。貿(mào)工部雖然把評估標準定為七個檔次，但仍是由前述的五級標準演變而來的。 無論被評估者所在部門采取哪種評估標準，管理者作出的評估結論，都要先同被評估者本人見面，然后再報管理者的上級。要充分體現(xiàn)評估是一個全公開的過程，也是一個相互溝通的過程。 日 本 日本公務員工作考核的結果有 評語式 和 打分式 兩種，也有兩種并用的綜合式。評定結果分為 A、 B、 C、D、 E五等，每一項目都要給出等次，并進行綜合評定等級。 A級別的為工作成績卓越的，一般不超過被評人數(shù) 10％， B等為優(yōu)秀， C為良好， D為較差， E為工作成績低劣，不能提級。嚴重的還要受處分。考評結果要做成 “ 考核記錄書 ” ，作為獎懲的主要依據(jù)。 北京海淀區(qū)的 “ 目標管理責任制考核體系 ” 1989年北京海淀區(qū) 建立起 “ 目標管理責任制考核體系 ” ，首次引入 定量考核方法 。該體系由 “ 考核測評標準 ” 、 “ 考核測評表 ” 、 “ 考核測評加權系數(shù)表 ” 、 “ 考核測評結果曲線表 ” 等組成，將考核的 4項內容劃分為 18個要素，每項劃分為 5個等級并為每個等級設計了不同的分數(shù)。該體系運用了加權系數(shù)的定量測評方法，突出了各要素之間不同的重要程度。例如，“ 績 ” 的權重高于 “ 德、能、勤 ” 各要素的權重。如，工作成績權重為 0． 1，工作效率為 0． 15，政治理論水平