【正文】 要成為什么樣的企業(yè)？我們是否處在正確的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？我們是否應(yīng)改變經(jīng)營內(nèi)容？應(yīng)該采取什么樣的策略和措施對(duì)付競爭對(duì)手？我們?cè)诋?dāng)今信息革命和技術(shù)革命 的浪潮中應(yīng)該有什么作為？ 缺乏全面的經(jīng)營管理目標(biāo) 富祥集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)和管理重心主要放在產(chǎn)量指標(biāo)上，在制定利潤、成本、技術(shù)、設(shè)備、人力資源等指標(biāo)方面則非常薄弱。缺乏全面的經(jīng)營目標(biāo)，就失去了管理目標(biāo)，企業(yè)責(zé)任制度就很難建立起來，集團(tuán)下屬公司及其的內(nèi)部各重要部門就缺乏依據(jù)去制訂完成這些目標(biāo)的計(jì)劃和措施，企業(yè)高層對(duì)于它們的控制等也缺乏統(tǒng)籌安排，這對(duì)提高富祥集團(tuán)的整體素質(zhì)和上檔次有著重大的影響。 沒有創(chuàng)立自己的產(chǎn)品品牌 富祥集團(tuán)一直采?。希牛偷纳a(chǎn)方式維持企業(yè)的發(fā)展，滿足于定單生產(chǎn)，從而沖淡了集團(tuán)高 層的品牌意識(shí)，到現(xiàn)在，不僅沒有創(chuàng)立自己的產(chǎn)品品牌，甚至連自己的產(chǎn)品商標(biāo)都沒有及時(shí)注冊(cè)，其根本原因就在于，集團(tuán)高層決策者沒有站在公司長期發(fā)展的高度來關(guān)注和認(rèn)識(shí)品牌推廣的重大市場意義，這種情況不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，尤其是中國加入ＷＴＯ后，國內(nèi)會(huì)出現(xiàn)全方位開放的局面，整個(gè)經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境會(huì)發(fā)生很大的變化，如果沒有品牌意識(shí)和企業(yè)的品牌支柱，會(huì)使富祥集團(tuán)處于被動(dòng)不利的地位。 對(duì)提升企業(yè)整體競爭力重視不夠 富祥集團(tuán)雖然具有一些優(yōu)勢(shì)和核心競爭能力，但管理層對(duì)這些優(yōu)勢(shì)認(rèn)識(shí)并不充分，特別是對(duì)于如何保持優(yōu)勢(shì)，將它們整 合起來，進(jìn)一步形成新的更為強(qiáng)大的核心競爭力，缺乏理性認(rèn)識(shí)和實(shí)際措施。由于對(duì)自身優(yōu)勢(shì)和提升整體競爭力缺乏意識(shí)和分析性思維，所以富祥集團(tuán)在戰(zhàn)略管理方面沒有明確的方針，在執(zhí)行上失去了章法，有些做法實(shí)際在損害和搞亂企業(yè)優(yōu)勢(shì)，例如自去年下半年以來，管理層人員的頻 繁變動(dòng)，生產(chǎn)系統(tǒng)的輕率更改，等等。 管理信息系統(tǒng)沒有建立起來 信息是把企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營、決策及控制等管理功能結(jié)合在一起形成強(qiáng)大的整體功能的一個(gè)重要因素或紐帶，現(xiàn)代企業(yè)無不重視信息管理。富祥集團(tuán)雖然在企業(yè)管理過程中應(yīng)用了一些計(jì)算機(jī)，但只是零星的、個(gè)別環(huán)節(jié)的應(yīng)用 ，沒有把公司的整個(gè)管理信息系統(tǒng)建起來，例如在富祥集團(tuán)，沒有一個(gè)部門能及時(shí)地把物流配送、生產(chǎn)和庫存狀態(tài)、產(chǎn)品成本等方面的基本數(shù)據(jù)提供給集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，以供他們?cè)诮?jīng)營決策時(shí)參考，所以，屢屢出現(xiàn)管理不到位，部門之間不能很好地協(xié)調(diào)配合的現(xiàn)象。 二、管理組織的 診斷 A、基本評(píng)價(jià) 富祥集團(tuán)管理模式采用直線參謀制與模擬事業(yè)部制（模擬分權(quán)制）相結(jié)合的方式。集團(tuán)董事會(huì)設(shè)董事長、副董事長、董事。董事長洪先生兼任集團(tuán)總經(jīng)理，副董事長施小姐主持香港總部工作，董事施生兼任東莞富祥集團(tuán)總經(jīng)理一職，同時(shí)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的市場部。東莞、深圳 二個(gè)生產(chǎn)基地是有限責(zé)任公司，即事業(yè)部，總經(jīng)理直接向董事長負(fù)責(zé)，內(nèi)部設(shè)職能管理部門，負(fù)責(zé)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作管理和服務(wù)。參謀機(jī)構(gòu)為董事辦秘書處，秘書們除了安排總經(jīng)理日常工作，了解和監(jiān)督深、莞二地公司運(yùn)轉(zhuǎn)情況，執(zhí)行董事長交予的特別任務(wù)，還承擔(dān)部份職能部門的工作。 這種管理模式是比較具有效率的，但也存在著一些明顯 弊端， 例如所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)高度集中，公司高層職責(zé)分工不明確，過多介入日常管理事務(wù)，缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制，參謀機(jī)構(gòu)不正常地代替職能部門行使權(quán)力等。 富祥集團(tuán)的發(fā)展依靠于市場，目前訂單不斷，產(chǎn)銷兩旺，但不能說 公司的市場營銷非常成功。在未來，除了穩(wěn)定現(xiàn)有局面，更應(yīng)積極開發(fā)新產(chǎn)品，拓展國內(nèi)外新市場，實(shí)現(xiàn)公司從傳統(tǒng)制造業(yè)向高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。這個(gè)過程，除了有雄厚的資金上投入外，更必須使整個(gè)機(jī)構(gòu)由現(xiàn)在生產(chǎn)核心型向市場營銷核心型轉(zhuǎn)變，最高決策者應(yīng)明確和調(diào)整自己在公司經(jīng)營管理的位置，因?yàn)闆Q策者們過多介入日常管理，必然占用了在考慮公司發(fā)展前程上的時(shí)間和精力，所以，洪先生、施先生應(yīng)把時(shí)間和精力放在研究公司發(fā)展戰(zhàn)略和開發(fā)新的市場上。 富祥集團(tuán)最高決策者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到公司存在的各種問題，也下決心對(duì)公司進(jìn)行綜合整治，一批具有高學(xué)歷、高素質(zhì) 的人才進(jìn)入了富祥集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)，為未來的發(fā)展儲(chǔ)備了人才，逐步改進(jìn)公司落后的管理方式，以建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)為目標(biāo)而努力。 B、現(xiàn)狀與問題 權(quán)力過分集中，加大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 富祥集團(tuán)的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)和財(cái)權(quán)主要集中在家族成員手中，控制多于放權(quán)，致使各管理系統(tǒng)和職能部門的職、責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一，或?qū)嶋H權(quán)力非常有限，不能調(diào)動(dòng)各方面的積極性，發(fā)揮正常的管理作用。另一方面， 由于不信任 外來管理者 ， 在公司內(nèi)部因三地運(yùn)作而人為分割成為不同的職能板塊，互相制肘，又不能進(jìn)行很好的總體協(xié)調(diào)，割裂了管理的統(tǒng)一性，造成在公司整體結(jié)構(gòu)上支離破 碎，管理程序存在沖突，協(xié)調(diào)性差，這種狀況不利于現(xiàn)代化生產(chǎn)與經(jīng)營。 管理架構(gòu)不合理，執(zhí)行總經(jīng)理缺位 洪清偉先生作為集團(tuán)的董事長，又是集團(tuán)的總經(jīng)理，同時(shí)，還主持東莞公司的日常工作，實(shí)際上是東莞公司的總經(jīng)理；東莞公司的副總經(jīng)理夏彤先生名義上是總經(jīng)理，實(shí)際上只是主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，不參預(yù)行政、財(cái)務(wù)等方面的管理；深圳公司總經(jīng)理施先生除了負(fù)責(zé)深 圳公司的日常管理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)市場部、新產(chǎn)品開發(fā)跟蹤，以及整個(gè)集團(tuán)的大部分生產(chǎn)物料采購，工作量很大，也造成工作無重點(diǎn)?？傊?，富祥集團(tuán)在三地運(yùn)作中，沒有一個(gè)起綜合管理作用的副 總經(jīng)理，或者說執(zhí)行總經(jīng)理，來協(xié)助總經(jīng)理開展管理工作，造成洪清偉先生一人多角，大部分時(shí)間忙于應(yīng)付處理日常瑣碎的事務(wù)，其他董事成員也難以插上手，因而對(duì)公司整體業(yè)務(wù)不能有效地進(jìn)行管理推進(jìn)和控制。 缺少作為決策中樞機(jī)構(gòu)的職能部門層次 在富祥集團(tuán)的總體框架中，應(yīng)該有一個(gè)作為決策中樞機(jī)構(gòu)的職能部門，來有效執(zhí)行董事會(huì)的決議，統(tǒng)一協(xié)調(diào)三地運(yùn)作的財(cái)務(wù)、人事和行政管理問題。富祥集團(tuán)在香港總部有職能部門，但除香港財(cái)務(wù)部對(duì)深圳、東莞兩地的財(cái)務(wù)部門起領(lǐng)導(dǎo)作用外，其他的行政部、人事部基本上沒有對(duì)東莞、深圳二地產(chǎn)生作用，而現(xiàn)有的董事 會(huì)秘書辦從性質(zhì)上，是參謀幕僚機(jī)構(gòu)而非職能部門。董事會(huì)秘書辦的運(yùn)作為洪先生解決了許多突發(fā)、緊迫事件，為洪先生掌握兩地公司的動(dòng)態(tài)，員工的工作質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力起到了信息反饋、現(xiàn)場監(jiān)督作用，但也存在二個(gè)方面的弊病 :第一、董事會(huì)秘書辦不是設(shè)立在集團(tuán)上層，而是設(shè)立在東莞、深圳二公司內(nèi)部，不能了解整個(gè)集團(tuán)的實(shí)際情況，發(fā)揮正常的參謀、監(jiān)督作用；第二、董事會(huì)秘書辦成員參與公司企業(yè)日常管理，混淆了參謀部門與職能部門的功能。而另一方面，參謀部門成為職能管理部門，因本身不負(fù)擔(dān)實(shí)際責(zé)任，同時(shí)，在權(quán)力上缺乏制約，容易造成濫用權(quán)力、滋生腐 敗的問題，而且頂替職能管理部門行使權(quán)力，造成多頭管理，操作者無所適從。 缺乏組織運(yùn)行規(guī)程和規(guī)章制度 富祥集團(tuán)至今沒有一套完整的和具有權(quán)威性的企業(yè)制度和組織運(yùn)行規(guī)程，各管理系統(tǒng)和職能部門、各類人員對(duì)于自己的隸屬關(guān)系、工作職責(zé)、職權(quán)范圍、崗位責(zé)任、工作程序不清楚，例如東莞公司的 人事行政部，承擔(dān)著東莞公司一千四百多名員工的管理任務(wù)，包括行政、廠區(qū)宿舍保衛(wèi)、衛(wèi)生、人力資源、安全消防等管理，責(zé)任很大，但其部門經(jīng)理沒有明確的職位任命和職權(quán)范圍。上述狀況造成各管理系統(tǒng)和各部門在工作中難以正常地履行其職責(zé)，部門之間利用 職責(zé)交叉和重疊互相推諉責(zé)任，并且造成非正式組織（朋友圈子、老鄉(xiāng)圈子）的作用大于正式職能管理。 監(jiān)督與控制缺乏制度化、程序化的保證 富祥集團(tuán)在監(jiān)督與控制方面，目前采取的依然是較為落后的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的做法，在各重要業(yè)務(wù)部門之外派專人跟蹤監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)問題直接向公司高層匯報(bào)情況，然后由最高管理層加以糾正。這種人盯人的監(jiān)控做法，其缺陷是明顯的，首先是效率低，需要一定數(shù)量的專人去從事這種工作，而且工作量大，信息很難做到完整，漏洞不能從根本上杜絕；其次，會(huì)一定程度地干擾經(jīng)營決策的正常執(zhí)行或業(yè)務(wù)進(jìn)行；再就是這樣做會(huì)造成人際關(guān) 系緊張，使決策執(zhí)行者或管理人員產(chǎn)生不良的心理作用，影響工作積極性。 三、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的診斷 A、基本評(píng)價(jià) 富祥集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制是：香港是財(cái)務(wù)結(jié)算的總部，對(duì)大陸兩地進(jìn)行管理；橫崗、東莞雖然也是獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算單位，卻是一種不完全的財(cái)務(wù)核算部門，這一方面是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的關(guān)聯(lián)交易較多，深圳橫崗方面還要擔(dān)負(fù)東莞方面的部分工作；另一方面是財(cái)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)授權(quán)管理方式，使生產(chǎn)、采購、倉庫等與財(cái)務(wù)不協(xié)調(diào)。這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力高度集中，反映較快，適合貿(mào)易為主的公司和小型生產(chǎn)性的企業(yè)，經(jīng)營者直接管理財(cái)務(wù)，屬于典 型的老板管錢財(cái)務(wù)方式，但不是現(xiàn)代意義上的理財(cái)財(cái)務(wù)與管理財(cái)務(wù)。 從我們?cè)诟幌闁|莞廠和富祥橫崗廠調(diào)查發(fā)現(xiàn)，從大的帳務(wù)處理與 核算原則看，基本上是按中國政府規(guī)定的帳務(wù)處理方法與要求進(jìn)行的，沒有違法的情況。各種財(cái)務(wù)管理制度健全，內(nèi)控嚴(yán)密。但在具體的操作過程中，由于財(cái)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)權(quán)限管理，各部門間出現(xiàn)一些不協(xié)調(diào)，對(duì)成本管理不規(guī)范等問題。 富祥集團(tuán)的事業(yè)在不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，有一些管理體制、管理制度已經(jīng)明顯的與事業(yè)、業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配，必須進(jìn)行改革，才有可能壯大富祥的事業(yè)，特別是從財(cái)務(wù)管理角度考慮，富祥的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù) 管理需要進(jìn)行改革。 B、現(xiàn)狀與問題 缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算和審計(jì)監(jiān)督職能 從富祥集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)觀察，富祥集團(tuán)把財(cái)務(wù)主體放在香港所產(chǎn)生的一個(gè)重要問題是，香港的財(cái)務(wù)制度與大陸的財(cái)務(wù)制度之間存在較大差異，香港財(cái)務(wù)制度則重于融資和貿(mào)易，而富祥集團(tuán)在大陸的主要部分則是生產(chǎn)制造業(yè)，香港的財(cái)務(wù)體制同大陸的財(cái)務(wù)核算與稅務(wù)制度存在著很大的差異，而香港方面不一定了解大陸的情況，所以，財(cái)務(wù)、稅務(wù)等出問題也就是在大陸方面。因此，富祥集團(tuán)把財(cái)務(wù)主體放在香港，并不利于公司生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的發(fā)展，富祥集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的重要缺失，就在于缺 乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算和審計(jì)監(jiān)督制度和機(jī)制。 會(huì)計(jì)核算主體不明確 富祥集團(tuán)在財(cái)務(wù)上沒有實(shí)現(xiàn)授權(quán)管理，明確職位任命和職權(quán)范圍，造成會(huì)計(jì)核算主體不明確，管理邊界模糊，致使三地的財(cái)務(wù)運(yùn)作出現(xiàn)管理上的空檔，如集團(tuán)公司的酒店已經(jīng)停止經(jīng)營了，但是費(fèi)用計(jì)入東莞方面，造成核算不準(zhǔn)，不能準(zhǔn)確的反映東莞方面的實(shí)際情況。 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門沒有起到支持經(jīng)營決策的作用 財(cái)務(wù)決策具有綜合性，它本身是經(jīng)營決策的一個(gè)重要組成部分， 對(duì)經(jīng)營決策起指導(dǎo)、參謀作用，因此財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門在經(jīng)營管理中處于一種特殊的地位。富祥集團(tuán)雖然是外商獨(dú)資企業(yè)，但是作為 公司的財(cái)務(wù)部門，必須發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的參謀作用，但財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門并沒有為市場部門和最高管理者提供較為清晰明確的管理信息，這樣增大了投資決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。 成本管理混亂 富祥集團(tuán)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都是公司比較成熟的產(chǎn)品，而且是多年生產(chǎn)，按一般成本管理的原則，這些產(chǎn)品都應(yīng)制定出標(biāo)準(zhǔn)成本，以便對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行監(jiān)控，提高管理水平，增加公司利潤，強(qiáng)化公司產(chǎn)品在市場的競爭力。但是公司近十年對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)并沒有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理與考核，造成了核算不準(zhǔn)確，利潤不真實(shí)，同時(shí)，公司沒有從總體上分析成本的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的利潤率，公司 的利潤增長點(diǎn)是什么，造成成本、利潤的信息不清楚。此外，公司長期的非標(biāo)準(zhǔn)管理體制，造成了財(cái)務(wù)部門無人負(fù)責(zé)的局面。 缺乏設(shè)備更新改造的財(cái)務(wù)計(jì)劃 富祥集團(tuán)對(duì)于設(shè)備更新缺少計(jì)劃性，生產(chǎn)設(shè)備大部分比較老化，現(xiàn)有設(shè)備尚能勉強(qiáng)應(yīng)付既有產(chǎn)品的生產(chǎn)，但對(duì)于較高檔次的新產(chǎn)品，則需要進(jìn)行較大規(guī)模的設(shè)備更新與改造。公司目前正面臨產(chǎn)品的升級(jí)換代，作為生產(chǎn)資料的設(shè)備，需要與之同步，制訂設(shè)備更新改造計(jì)劃，建立技術(shù)改造基金，決策層應(yīng)意識(shí)到這一問題的重要性。 應(yīng)付款的結(jié)算缺少正常程序 這一狀況的出現(xiàn)主要是在東莞廠。東莞廠也有一定的采 購量，涉及對(duì)外公司的應(yīng)付款項(xiàng)，由于沒有程序，財(cái)務(wù)沒有經(jīng)過授權(quán)，對(duì)一些特殊情況不能及時(shí)處理，影響公司的正常生產(chǎn)。對(duì)于備用金，由于其實(shí)質(zhì)是應(yīng)付公司的特殊情況，可以放權(quán)讓財(cái)務(wù)部門處理，只要財(cái)務(wù)部及時(shí)報(bào)告?zhèn)溆媒鸬娜ハ蚣纯?。一些小的供?yīng)商，經(jīng)常發(fā)生上門討債， 影響了公司的形象。 工資管理制度不完善 工資是構(gòu)成本企業(yè)產(chǎn)品的主要部分，在每月的費(fèi)用開支中（東莞）工資占了三成多，因此，加強(qiáng)對(duì)工資的管理與核算直十分必要。在目前，富祥集團(tuán)工資管理體制中的主要問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)薪金與公司福利體系，對(duì)員工的晉升考核沒有實(shí)行規(guī)范化管理， 定薪加薪隨意性大。對(duì)管理人員也沒有實(shí)行定崗定員管理，人員膨脹，增加公司的成本開支。 財(cái)務(wù)人員變動(dòng)過于頻繁 財(cái)務(wù)人員是一個(gè)公司的主要管理人員，并作為公司的一個(gè)重要經(jīng)濟(jì)信息部門，因此國內(nèi)外許多公司的財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性不是特別大。近年來，富祥集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的變動(dòng)過于頻繁，例如目前東莞有 7 個(gè)財(cái)務(wù)人員，其中 20xx 年 3 月以后加入公司的人員達(dá) 4 人之多，占 57%，這說明最近半年公司的財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性較大。橫崗公司也存在同樣的情況，據(jù)我們了解，還有一些財(cái)務(wù)人員也準(zhǔn)備離開。大量財(cái)務(wù)人員的流動(dòng)，對(duì)公司將產(chǎn)生不利影響。第一，過多人 員的流動(dòng)增加公司的工資支出，這是勞動(dòng)法的規(guī)定；第二，不利于工作的持續(xù)性，打亂了正常財(cái)務(wù)核算工作；第三，財(cái)務(wù)人員的過多流動(dòng)，不利于公司財(cái)務(wù)資料的保密與保管。 存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 我們雖然沒有看到集團(tuán)公司的合并財(cái)務(wù)報(bào)表，但是，從橫崗、東莞了解，公司在銀行的貸款數(shù)額不小，而且一般都是實(shí)行展期，大部分的本金沒有按時(shí)歸還銀行。同時(shí)，公司對(duì)供應(yīng)商的付款，也是占用6— 9 個(gè)月，這樣的資信，對(duì)于一