【正文】 流程管理與 ISO9000體系沖突么？ qISO9000強調(diào)的是質(zhì)量的標準化；而流程管理是強調(diào)流程的建立和優(yōu)化；q在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后在建立新的規(guī)范。BPR是怎樣提出的？自從亞當 斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利 福特（ HenryFord）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 斯隆 (AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。 BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在 19世紀和 20世紀的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。 ”這里， Hammer和 Champy所說的新規(guī)則就是當今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）。 BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change） ,簡稱為 “3C”。 80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家 營銷組合 “4Ps”也開始讓位于 “4Cs”。傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工 拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。 這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。 缺點：關(guān)注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ”執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴格分離“橫向 “流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門。職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求“ 是流程決定組織，而不是組織決定流程”強健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 —— 價值鏈（ Porter）庫存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務(wù)采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價值鏈：什么是 BPR?BPR是一種改進思想，它的目標是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：T(時間 )Q(質(zhì)量 )C(成本 )S(服務(wù) )四個方面的改善。注意：重新設(shè)計不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進不等于突進，而應(yīng)逐漸改變。為什么要實施 BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財務(wù)回報的領(lǐng)域進行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品 /服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品 /服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段什么樣的企業(yè)需要實施 BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助 “重組 ”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。 “重組 ”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施 “重組 ”。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。 “重組 ”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 讀讀《化為的冬天》！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) ， 2023年實現(xiàn)利潤 29億元，利潤率為 % ，研發(fā)投入率為 % 。這些指標大大超過 “百強 ”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團 ——465億元的營業(yè)收入，利潤 ，利潤率 % ；排第二的海爾集團， ，利潤率為 % ，研發(fā)投入占收入比為 % ；排第三的聯(lián)想集團，利潤率 % ，研發(fā)投入占收入比 % 。 然而 讀讀《化為的冬天》！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。 均衡 發(fā) 展，就是抓短的一 塊 木板 。要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。 不盲目 創(chuàng) 新，才能 縮 小 龐 大的機關(guān)。 　 　 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關(guān)的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么？因為我們建設(shè)了 IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。 面 對變 革要有一 顆 平常心，要有承受 變 革的心理素 質(zhì) 。 “ 華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。 ” 通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標?提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平?建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細目標?勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)?在進行客戶細分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?確定與流程運行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的 KPI指標體系，首先在分公司設(shè)計推行，并以此完善分公司激勵機制?建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口?明確新的流程體系 (包括業(yè)務(wù)與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會設(shè)計詳細的 IT系統(tǒng)本身 )?在試點范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項目成果所需的知識與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報率與合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標改進程度時間新流程 開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。如何實施 BPR?160