【正文】 采購的數(shù)量。 采購數(shù)量 =預(yù)算生產(chǎn)用料量 +期末需要保持的儲(chǔ)備量 期初儲(chǔ)備量 （ 2）直接人工工資預(yù)算：根據(jù)生產(chǎn)需要的直接人工工時(shí)數(shù)，乘以估計(jì)的工時(shí)工資率，即為直接人工成本總額。 （ 3）制造費(fèi)用預(yù)算：包括直接原料和直接人工工資以外的全部間接費(fèi)用。此類成本不能直接計(jì)入產(chǎn)品成本，需要采用一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照一定比率，分配攤?cè)氤杀尽? （ 4）期間費(fèi)用預(yù)算：包括在銷售產(chǎn)品管理企業(yè)中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。 17 第三章 預(yù)算控制能力 第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力 根據(jù)執(zhí)行以上各項(xiàng)預(yù)算所產(chǎn)生和必需的現(xiàn)金流量，編制現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算是一種綜合性的預(yù)算，匯總了各分項(xiàng)預(yù)算的現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支付，是現(xiàn)金計(jì)劃和控制的工具。 （ 1）收入部分：包括期初余額和本期收入，兩者之和為可用現(xiàn)金合計(jì)數(shù)額； （ 2）支付部分：包括各期的分項(xiàng)現(xiàn)金支付； （ 3）現(xiàn)金余缺部分：是可用現(xiàn)金合計(jì)數(shù)與現(xiàn)金支付合計(jì)數(shù)的差額； （ 4）籌資部分：包括現(xiàn)金、短缺數(shù)額的籌集及其償付和余額超過最低現(xiàn)金余額時(shí)的短期投放運(yùn)用。 18 第三章 預(yù)算控制能力 第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力 編制預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表 根據(jù)前面所作的各項(xiàng)預(yù)算編制下列各表。 （ 1）預(yù)算損益表 總結(jié)預(yù)算期內(nèi)收入、成本以及費(fèi)用各個(gè)項(xiàng)目的預(yù)計(jì)數(shù)額，并結(jié)算預(yù)計(jì)的凈收益或凈虧損?？梢园醋儎?dòng)成本法編制， 即從銷售收入中減去按變動(dòng)成本計(jì)算的期間費(fèi)用中的變動(dòng)部分，再減去全部固定成本和費(fèi)用（包括固定固定接制造費(fèi)用和銷售費(fèi)用以及管理費(fèi)用的固定部分），得出稅前凈收益。 （ 2）預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表 以預(yù)算期前期末的資產(chǎn)負(fù)債表作為開始，根據(jù)各有關(guān)分項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行計(jì)算調(diào)整，編制預(yù)算期期末的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。 （ 3）預(yù)算現(xiàn)金流量表 預(yù)算現(xiàn)金流量表是以現(xiàn)金為基礎(chǔ)編制的財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表，反映企業(yè)一定期間內(nèi)預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入和流出，表明企業(yè)獲得現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的能力 。 19 第三章 預(yù)算控制能力 第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力 （二）制定部門預(yù)算與責(zé)任預(yù)算能力 ] 部門預(yù)算是按生產(chǎn)經(jīng)營管理部門（如行政管理、生產(chǎn)、 財(cái)務(wù)、技術(shù)、銷售等職能部門）分別編制的預(yù)算，企業(yè) 總預(yù)算確定后，要將它分解到各部門編制部門預(yù)算。 責(zé)任預(yù)算則是將企業(yè)預(yù)算確定的目標(biāo)，按照各個(gè)責(zé)任 中心進(jìn)行劃分，落實(shí)到作為責(zé)任中心的各有關(guān)部門和 每層次組織或每個(gè)環(huán)節(jié)。 財(cái)務(wù)預(yù)算制度是實(shí)行財(cái)務(wù)控制的有效方法，而要從組 織上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的有效機(jī)制，則要在企業(yè)中建立責(zé) 任會(huì)計(jì)制度，劃分責(zé)任中心，組織財(cái)務(wù)控制。 20 第三章 預(yù)算控制能力 第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力 成本中心 負(fù)責(zé)本部門發(fā)生的可控成本。（詳見 P268頁） 收入中心 負(fù)責(zé)本部門產(chǎn)生的各項(xiàng)收入。（詳見 P268頁） 利潤中心 既負(fù)責(zé)收入，也負(fù)責(zé)成本。（詳見 P268頁） 投資中心 負(fù)責(zé)本部門的投資和投資收入與成本。衡量投資中心 業(yè)績的指標(biāo)有投資報(bào)酬率和剩余收入兩項(xiàng)。 凈收益 投資收益率 = 可用總資產(chǎn) 剩余收益 =部門凈收益 平均總資產(chǎn)最低收益率 21 第三章 預(yù)算控制能力 第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力 訓(xùn)練 （一）訓(xùn)練準(zhǔn)備 訓(xùn)練方法 案例法 器材準(zhǔn)備 投影儀 資料準(zhǔn)備 案例（決算分析、評(píng)價(jià)） 某工業(yè)企業(yè) 1998年利潤表如下：（詳見 P270271頁） 22 第三章 預(yù)算控制能力 第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力 （二）訓(xùn)練步驟 指導(dǎo)銷售預(yù)測的訓(xùn)練步驟 角色設(shè)定為教練、老板、專家和推銷員。 （ 1）由教練出題。 （ 2）老板與專家討論預(yù)測的工作步驟。 1）明確預(yù)測的目的和預(yù)測的時(shí)期。 2）將企業(yè)產(chǎn)品分成不同的類別，因?yàn)椴煌悇e的產(chǎn)品有不同的需求模式。 3）明確影響各類產(chǎn)品銷售額的因素和各項(xiàng)因素的影響程度。 4）選擇對(duì)每類產(chǎn)品最適合的預(yù)測方法，并收集和分析有關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)每類產(chǎn)品作出初步預(yù)測。 5）考慮對(duì)銷售有影響，但不能數(shù)量化的因素，對(duì)初步預(yù)測作出必要調(diào)整，然后匯總起來得出銷售預(yù)測的結(jié)果。 （ 3）老板要求推銷員對(duì)預(yù)測年度市場情況進(jìn)行預(yù)測。 （ 4）推銷員將預(yù)測結(jié)果向老板匯報(bào)。 （ 5）老板與專家討論預(yù)測結(jié)果。 （ 6）老板、專家與推銷員確定預(yù)測結(jié)果。 23 第三章 預(yù)算控制能力 第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力 分解年度預(yù)算的訓(xùn)練步驟 角色設(shè)定為教練、老板、專家和財(cái)務(wù)人員。 （ 1）由教練出題。 （ 2）老板與專家討論分解部門預(yù)算的工作步驟。 1）明確各部門職 能、部門編制。 2）確定各部門預(yù)算年度主要任務(wù)，所承擔(dān)項(xiàng)目的性質(zhì)、涉及范圍等。 3）按照各部門的職能、編制、任務(wù)等分解部門預(yù)算。 4）對(duì)部門預(yù)算進(jìn)行初步平衡，確定部門預(yù)算。 （ 3）老板要求財(cái)務(wù)人員提供上年度部門預(yù)算及執(zhí)行情況。 （ 4）老板對(duì)部門預(yù)算作初步分解。 （ 5）老板、專家與財(cái)務(wù)人員確定分解結(jié)果。 24 第三章 預(yù)算控制能力 第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力 對(duì)年度決算進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的訓(xùn)練步驟 角色設(shè)定為教練、老板、專家和財(cái)務(wù)人員等。 （ 1）由教練出題。 （ 2）老板要求財(cái)務(wù)人員比較決算與預(yù)算的差異，包括絕對(duì)差異和相對(duì)差異，并計(jì)算有關(guān)評(píng)價(jià)指標(biāo)。 （ 3）老板要求財(cái)務(wù)人員分析差異產(chǎn)生的原因。 （ 4）老板與專家一起討論預(yù)算執(zhí)行情況。 （ 5）老板、專家與財(cái)務(wù)人員討論，提出解決差異的措施。 （三）效果評(píng)估（詳見 P274275頁） 選學(xué)知識(shí)（詳見 P275277頁） 25 第三章 預(yù)算控制能力 第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力 目的： 確保收入完成預(yù)算目標(biāo) 控制費(fèi)用不超支 處理好不可控費(fèi)用 對(duì)預(yù)算作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 重點(diǎn)： 控制費(fèi)用支出 難點(diǎn)： 處理不可控費(fèi)用 調(diào)整預(yù)算 26 第三章 預(yù)算控制能力 第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力 預(yù)算控制 實(shí)施全面的預(yù)算管理 全面預(yù)算管理旨在確立目標(biāo)，將公司的全部經(jīng)營活動(dòng)置于預(yù)先控制之中。實(shí)施預(yù)算的管理，是通過預(yù)算的編制、執(zhí)行實(shí)施和預(yù)算的監(jiān)督進(jìn)行的。 預(yù)算的編制，是建立在一系列預(yù)算假設(shè)的基礎(chǔ)上，考慮的因素包括：通貨膨脹，匯率變動(dòng)等國家宏觀經(jīng)濟(jì)因素及本公司的產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整、工資增長計(jì)劃、新產(chǎn)品的上市、應(yīng)收款天數(shù)和存貨天數(shù)等公司微觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。 編制的預(yù)算包括：銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、人員預(yù)算、預(yù)算的收益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。預(yù)算的編制，并不是僅僅由公司高層領(lǐng)導(dǎo)或財(cái)務(wù)部門來完成，而是全公司管理人員和員工人的共同職責(zé)。經(jīng)過部門編制，公司領(lǐng)導(dǎo)審核，提出修改意見，返回部門重新修改，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 這種共同參加的預(yù)算編制方式，能夠促進(jìn)員工實(shí)施預(yù)算的動(dòng)力并且接受預(yù)算的目標(biāo)，能提供使員把業(yè)績與獎(jiǎng)懲聯(lián)系起來的信息。這種預(yù)算的編制匯總，可以獲得其他方法無法獲得的信息。公司總預(yù)算的最終確立，則需通過董事會(huì)的批準(zhǔn)。 27 第三章 預(yù)算控制能力 第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力 預(yù)算控制 預(yù)算的執(zhí)行與實(shí)施，是通過全公司各個(gè)部門的經(jīng)營活動(dòng)來達(dá)到的 預(yù)算是公司的目標(biāo)，是一種行為準(zhǔn)則。公司每一部門的每一項(xiàng)活 動(dòng)，對(duì)于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都起著積極的影響或消極的影響。但 由于預(yù)算是每個(gè)部門、每個(gè)管理者業(yè)績的重要依據(jù)，因此，在日 常的經(jīng)營活動(dòng)，管理人員都會(huì)將經(jīng)營活動(dòng)同公司的目標(biāo)、部門的 目標(biāo)相聯(lián)系。 預(yù)算是對(duì)預(yù)算期的經(jīng)營狀況提供的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一 種預(yù)算畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實(shí)際經(jīng)營過程中會(huì)發(fā)生各種各 樣的的情況。為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際 狀況，不斷地同原材料進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。 為了達(dá)到此目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，組 建財(cái)務(wù)分析部門，負(fù)責(zé)定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司 的所有的經(jīng)營信息。例如，每天的報(bào)告有產(chǎn)品銷售分析、資金狀 況報(bào)告，每月