【正文】 均衡化生產(chǎn) 目視管理 小批量生產(chǎn) 同步化流程 設(shè)備快速轉(zhuǎn)換 設(shè)施合理布局 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 多技能員工 良好的外部 協(xié)作關(guān)系 顧客需要與公司目標(biāo) 不斷暴露問題，不斷改善 尊重人性，發(fā)揮人的作用 準(zhǔn)時化： 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 接到生產(chǎn)指示看板的時候 能夠銷售出去的數(shù)量 只生產(chǎn)銷售出去的產(chǎn)品 現(xiàn)在閑著 不如多干點 多多生產(chǎn) 有備無患 先生產(chǎn)出來再說，也許明天就要了 傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念 JIT 在必要的時刻 生產(chǎn)必要數(shù)量 必要產(chǎn)品 準(zhǔn)時化： 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 自働化：就是避免不良品之浪費及以最少之人力產(chǎn)出必要的產(chǎn)品，避免多余人力浪費。 有人字旁的働 ，意思是設(shè)備本身 具備了人的“智慧” ，能判定（良品與損品 )的裝置功能，所以就可以不致產(chǎn)出不良品。這類機器功能有提供：自動停止裝置、定位停止方式、總量限制系統(tǒng)、防呆裝置。由此可以在生產(chǎn)時，一人多機、提高生產(chǎn)效率。 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 第三講 改變從認(rèn)識浪費和改變開始 一、 認(rèn)識生產(chǎn)過程中的七大浪費 1. 過量生產(chǎn) 2. 庫存 3. 搬運 4. 作業(yè)本身 5. 等待 6. 多余動作 7. 不良 浪 費 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 問題即待改善點被掩蓋起來 還會發(fā)生新的浪費 材料、零件的過早消耗 電、氣等能源的浪費 載貨托盤、空箱等的增加 搬運工具的增加 1. 人員的增加 2. 在庫品存放場地的增加，庫存的增加 過量生產(chǎn)的危害 產(chǎn)生的原因 ? 對機器設(shè)備發(fā)生故障、出現(xiàn)異常及對員工缺勤的擔(dān)心 ? 為了適應(yīng)后工序的不均衡 ? 由于錯誤的認(rèn)識提高運轉(zhuǎn)率或追求表面的生產(chǎn)效率 ? 害怕生產(chǎn)線停止 ? 作業(yè)人員過多 ? 生產(chǎn)系統(tǒng)有問題 生產(chǎn)多于需求或生產(chǎn)快于需求 過量生產(chǎn)的浪費 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 庫存的浪費 大量的在庫既掩蓋著各種問題點（ 如機臺故障、不良品、缺勤、計劃有誤、生產(chǎn)能能力不平衡等） ，同時也使?jié)撛诶速M不易發(fā)現(xiàn)，使企業(yè)喪失了改進問題的機會。 任何超過客戶或者后道作業(yè)需求的供應(yīng) 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 搬運的浪費 搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作，而不產(chǎn)生價值的工作都屬于浪費，從此角度，不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運活動均稱為搬運的浪費。 生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節(jié)約生產(chǎn)時間。 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 作業(yè)本身的浪費 作業(yè)本身的浪費也叫 過分加工的浪費， 主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工，例如實際加工精度過高造成資源浪費；第二是增加多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費，另外還增加了管理的工時。 對最終產(chǎn)品或服務(wù)不增加價值的過程 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 等待的浪費 由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費 ? 生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，準(zhǔn)備工作不夠充分 ? 每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設(shè)備閑置不用； ? 上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做； ? 生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費的重要原因 產(chǎn)生的原因 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 多余動作的浪費 對產(chǎn)品不產(chǎn)生價值的任何人員和設(shè)備的動作 表現(xiàn)： 人找工具 大量的彎腰，抬頭和取物 設(shè)備和物料距離過大引起的走動 需要花時間確認(rèn)或辨認(rèn) 起因： 辦公室，生產(chǎn)場地和設(shè)備規(guī)劃不合理 工作場地沒有組織 人員及設(shè)備的配置不合理 沒有考慮人機工程學(xué) 工作方法不統(tǒng)一 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 不良的浪費 不良品的材料浪費，生產(chǎn)時消耗資源的浪費，對產(chǎn)品進行檢查，返工等補救措施而產(chǎn)生的非增值的作業(yè)成本的浪費 起因： 生產(chǎn)系統(tǒng)不穩(wěn)定 過度依靠人力來發(fā)現(xiàn)錯誤 員工缺乏培訓(xùn) 表現(xiàn)： 額外的時間和人工進行檢查，返工等工作 由此而引起的無法準(zhǔn)時交貨 企業(yè)的運作是補救式的，而非預(yù)防式 (救火方式）的運作 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 第一步： 了解 什么是浪費 第二步： 識別 工序中哪里存在浪費 第三步： 使用合適的工具來 消除 已識別的特定浪費 第四步： 實施 持續(xù) 改進措施， 重復(fù)實施上述步驟 二、消除浪費的四步驟 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 消除浪費降低成本的過程 第一層次的浪費 （過剩的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)組織方式） 多余的勞務(wù)費 多余的折舊費 多余的利息支出 第二層次的浪費（最大的浪費） 過量生產(chǎn)的浪費（工作進展過度） 用能銷售的速度制造 （豐田生產(chǎn)方式的中心課題） 等待時間 顯在化 消除制造 過剩的浪費 第三層次的浪費 過剩庫存的浪費 利息支出 (機會成本 ) 的增加 第四層次的浪費 ①多余的倉庫 ②多余的搬運工 ③多余的搬運設(shè)備 ④多余的庫存管理、質(zhì)量維護人員 ⑤多余的電腦 消除第三和第 四層次的浪費 以作業(yè)的再分 配減少人員 設(shè)備折舊費和間接 勞務(wù)費等的增加 產(chǎn)品成本增加 間接制造費降低 勞務(wù)費降低 產(chǎn)品成本降低 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 一、進行價值流分析 價值流圖 ? 是將公司發(fā)生的所有流程（一份簡單的門到門的計劃）繪制成“一張圖”的方法，從客戶定購產(chǎn)品直到客戶在他們的工廠收到產(chǎn)品。 ? 價值流圖顯示了從客戶訂單，到供應(yīng)商，到生產(chǎn)商，到發(fā)貨給客戶的整個商業(yè)流程。 ? 目的是勾勒物料和信息在整個生產(chǎn)和發(fā)貨的增值過程中的流通。 ? 價值流圖是基于供應(yīng)鏈范疇的流程管理工具。 第四講 如何實現(xiàn)精益生產(chǎn) 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 一、進行價值流分析 預(yù)測分析 物流管理 庫存管理 運作管理 采購管理 設(shè)備維護 人力管理 財務(wù)管理 營銷管理 信息管理 成本控制 質(zhì)量控制 ?價值鏈管理在形式是流程管理 ?流程管理的本質(zhì)是提升價值鏈水平 客戶需求 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品制造 營銷配送 顧客服務(wù) 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 一、進行價值流分析 價值流分析 價值流圖分析就是先對運作過程中的現(xiàn)狀進行分析，即對 “當(dāng)前狀態(tài)圖 ”進行分析，從顧客一端開始，首先了解顧客的需求情況和節(jié)拍，然后研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應(yīng)商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準(zhǔn)備、加工、庫存、物料的轉(zhuǎn)移方法等，記錄對應(yīng)的時間，了解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據(jù)分析情況來判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續(xù)改善提供目標(biāo)。最后根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)計出新的價值流程，為未來的運作指明方向。 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 圖 1： L公司網(wǎng)狀供應(yīng)鏈流程圖 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 圖 2 ： L公司功能模塊的現(xiàn)狀價值流圖 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 圖 3： L公司功能塊的未來價值流圖 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 加工 流程盒 I Inventory 庫存 1 操作員 手工信息 電子信息 客戶 /供應(yīng)商 推進 到客戶 取料看板 生產(chǎn)看板 貨車運輸 將來狀態(tài)的改進 “檢查”進度安排 周進度表 進度表 價值流程圖基本符號 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 二、如何做生產(chǎn)流程分析 原料 加工 維修 附 加 價 值 搬運 檢驗 搬運 成品 搬運 銷售 資源 商品 轉(zhuǎn)換 思考： 生產(chǎn)的首要任務(wù)是什么？ 自己動手畫一個本部門、車間的生產(chǎn)流程圖并進行分析？ 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 三、如何做工序間的工程分析 什么是工序間的工程分析？ 對工程加以分析、調(diào)查，找出其中浪費、不均勻、不合理的地方，進而進行改善的方法，稱之為工程分析。 工程分析一般根據(jù)分析的對象進行分類。以工序間為主要對象的稱為“工序間工程分析”。 裝入前的放置場 裝入作業(yè) 輾壓 抽出作業(yè) 材質(zhì)檢查 搬運 整修作業(yè) 搬運 綑包作業(yè) 等待出 貨 搬運 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 三、如何做工序間的工程分析 工程分析的作用 1）對現(xiàn)有工程進行改善 現(xiàn)有工程一般達到一定的水平，如果要進一步提高，要找出其中的改善重點。而管理者對工程的現(xiàn)狀習(xí)以為常，如果不能進行細(xì)致的調(diào)查分析，往往無法發(fā)現(xiàn)問題所在。所以，有必要通過工程分析，找出工程中存在的不合理、不均衡、復(fù)雜化、浪費多、變異多的地方加以改善。 2）建立新的工程體系 新產(chǎn)品進行生產(chǎn)時，必須對各工序的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)的順序、作業(yè)之間的銜接做出明確的規(guī)定，才有辦法使新產(chǎn)品的生產(chǎn)方法為作業(yè)人員所理解，新產(chǎn)品的生產(chǎn)才能具體落實。這時，使用工程分析可以使新產(chǎn)品的工程體系建立更為便捷，而管理人員和作業(yè)人員的溝通也更為順暢。 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 三、如何做工序間的工程分析 工程分析的符號 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 三、如何做工序間的工程分析 工程分析的符號 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 三、如何做工序間的工程分析 工序間工程分析的基本步驟及注意要點 步驟一，展開預(yù)備調(diào)查，使問題明確化。調(diào)查的基本項目有： ① 問題涉及的范圍（工程的起點與終點） ② 涉及的作業(yè)內(nèi)容、機器設(shè)備、環(huán)境配置。 ③ 原料及供應(yīng)。 ④ 制品及品質(zhì)。 ⑤ 作業(yè)方法。 步驟二，分解工程。將工程內(nèi)容按要素項目進行分解。 步驟三，繪圖。使用前文所述的記號，將工程內(nèi)容繪成流程圖。 有色金屬工業(yè)人才中心 金川集團生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) 三、如何做工序間的工程分析 工序間工程分析的基本步驟及注意要點 步驟四，詳細(xì)調(diào)查。對以下項目進行詳細(xì)了解，更好地把握工程的現(xiàn)狀。 ① 作業(yè)方法（同時對照流程圖，檢查是否有錯誤、遺漏）。 ② 作業(yè)時間