醫(yī)療企業(yè)贏利模式與管理方案-文庫吧
2025-01-10 14:18 本頁面
【正文】 益和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 三種價值選擇： 1）成本效益： 以最低價格提供質(zhì)量可接受的產(chǎn)品或服務(wù) 2）以優(yōu)惠價格提供不同功能的產(chǎn)品： 品牌與實用性實現(xiàn)客戶價值 3）以同樣或優(yōu)惠價格提供優(yōu)質(zhì)針對性產(chǎn)品或服務(wù)： 在特定范圍和新市場適應(yīng)客戶需求和提供最佳價值期望 *沃爾瑪： 產(chǎn)品集中和低成本相結(jié)合（品牌與低成本） *戴爾電腦： 全球采購與低成本相結(jié)合（品牌、實用性、低成本） *伊利集團： 低成本領(lǐng)先（品牌與低成本） * 中間陷落模式（續(xù)） 信息形式：產(chǎn)品功能的差異在減少，信息的差異在擴大 產(chǎn)品為中心 低成本價格追求和以客戶為中心 問題解 決方案 問題解 決方案 低成本價格追求和以客戶為中心 以產(chǎn)品 為中心 內(nèi)部信息為主 外部信息為主 外部信息為主 信息的兩極打敗了信息的中間地帶！ 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式 標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)是為防止商業(yè)滲透的，但是誰能兼容 就能創(chuàng)造價值。 建立標(biāo)準(zhǔn)： 防止商業(yè)滲透，提高進入的門檻，維護自己地位 提高標(biāo)準(zhǔn)： 重新分配利潤，清理市場 打破標(biāo)準(zhǔn)： 利潤集中（自己生產(chǎn)并授權(quán)他人） 兼容標(biāo)準(zhǔn)： 擴大客戶資源，重新分配利潤，因為它不僅 便利而且保護了過去投資的價值 在價值鏈的某一個環(huán)節(jié)建立標(biāo)準(zhǔn)，會使自己處于局部壟斷地位。如微軟！ 努力：創(chuàng)造下一個標(biāo)準(zhǔn)?。。? 技術(shù)轉(zhuǎn)移模式 技術(shù)改變戰(zhàn)略格局：對競爭領(lǐng)域的實力進行重新分配 電視機： 改變了人們的休閑方式，使利潤從娛樂業(yè)轉(zhuǎn)移到電視機生產(chǎn)商；使報紙廣告利潤轉(zhuǎn)移到電視臺 錄象機： 將權(quán)利從電視臺轉(zhuǎn)移回好萊塢 互聯(lián)網(wǎng)： 將電視臺的利潤轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)公司，并引發(fā)了大規(guī)模的價值和利潤交換和轉(zhuǎn)移 二、價值鏈模式 原材料 零部件 產(chǎn)品 渠道 客戶 。 社會價值鏈：在不同模式下，價值在各個環(huán)節(jié)上的分配不 同，價值會在價值鏈的上游動。 價值鏈模式 價值鏈分拆模式 價值鏈壓縮模式 強化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)模式 價值鏈重新整合模式 價值鏈分拆模式 價值鏈模式：縱向一體化戰(zhàn)略，在很多行業(yè)中居主導(dǎo)地 位。如汽車、鋼鐵、紡織、化工等。 價值鏈分拆使得價值和利潤從一體化的公司轉(zhuǎn)移到只控制一兩個環(huán)節(jié)的公司！ *外包： 價值鏈分拆的第一步。保留自己有戰(zhàn)略核心競爭力的環(huán)節(jié)，外包其他環(huán)節(jié)（如耐克） *放棄： 由于價值鏈一個環(huán)節(jié)或完全斷裂，使企業(yè)放棄價值鏈中一個或多個環(huán)節(jié)（如電訊業(yè)軟件和硬件） *專注： 關(guān)注那些具有高速成長的價值鏈片段，致力于更小、更能贏利的價值鏈部分（如微軟）！ 價值鏈壓縮模式 客戶 。 客戶 。 原因： *相對匱乏（如人才） *兩端業(yè)績快速增加（如英特爾 計算機制造商 微軟）（全行業(yè)價值的 70%為兩端所有） *兩端能力加強（如職業(yè)運動員 特許權(quán)擁有者 體育館） 價值鏈壓縮模式（續(xù)） 避免價值鏈壓縮的對策： * 在模式變革時時，進入價值鏈相鄰環(huán)節(jié) * 采取鼓勵措施獎勵新進入者進入價值鏈相鄰環(huán)節(jié)，以削弱價值鏈上下游企業(yè) * 開發(fā)價值鏈環(huán)節(jié)之外的機會 * 更好的商業(yè)運做和產(chǎn)品創(chuàng)新以擺脫危險，比你的上下游企業(yè)更快地提高業(yè)績 強化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)模式 價值鏈上下游企業(yè)業(yè)績較差，限制了企業(yè)提高對客戶的增值和本身價值增長，嚴(yán)重時引起價值鏈紊亂。 客戶 。 改善阻礙你的薄弱環(huán)節(jié)： *強大的上下游企業(yè)直接或合伙控制薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè) *與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系 注意： 避免培養(yǎng)一個價值鏈競爭對手而不是新的競爭優(yōu)勢 價值鏈重新整合模式 客戶 。 客戶 。 *當(dāng)價值轉(zhuǎn)移到價值鏈上下游的時候： 企業(yè)要擴展原有的經(jīng)營模式范圍，參與那些過去被認(rèn) 為是上下游的經(jīng)營活動。 *對于影響贏利性、客戶價值或戰(zhàn)略控制的價值鏈環(huán)節(jié)： 進行重新整合。 *除非必要，否則不要兼并： 采取合同、建立關(guān)系和持有小部分股權(quán)的方式。 三、客戶模式 客戶決定利潤：客戶經(jīng)常轉(zhuǎn)變的決定，既創(chuàng)造價值，也毀滅價值。 客戶操縱的利潤轉(zhuǎn)移模式。 利潤 利潤 0 0 三、客戶模式（續(xù)） 客戶模式 利潤轉(zhuǎn)移模式 微型分割模式 權(quán)
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