【正文】 和 人員安排 調查問卷顯示： %的員工認為 ,開發(fā)部目前存在人浮于事的現象 資料來源：開發(fā)部調查問卷 PAGE 20 人員職系結構不合理，前期的研發(fā)人員與后期的銷售人員比較少，中間部分的生產人員比較多 ZZ集團從前是建筑公司出身，受這種歷史背景的影響，開發(fā)部員工中，熟悉生產的員工比較多，懂經營的人才比較少 生產人員 研發(fā)人員 營銷人員 生產人員 研發(fā)人員 營銷人員 目前情況 合理情況 配備高素質的研發(fā)人員開發(fā)適應市場的產品 配備高素質的市場人員實現利潤 配備適度生產人員人員控制產品質量 在開發(fā)部發(fā)展的初期，房地產市場還是賣方市場，只要生產出房子就不愁賣，因此形成了以生產為主的橄欖型結構。未來的市場是買方市場，應該以市場為導向，加強生產過程的兩端，優(yōu)化人員結構，提高市場競爭力 PAGE 21 銷售部門 實際運營中，各部門普遍反映人手不足，這也成為制約開發(fā)部長期發(fā)展的一個關鍵因素 問卷顯示 %的員工認為開發(fā)部目前缺乏高素質人才，同時，各部門均反映本部門人手不足 工程部門 營銷研究與策劃水平下降 項目實施過程中，無法保證質量 前期研究人手不足，為后期運作留下隱患 想發(fā)展，可是沒干事兒的人啊！ 缺少專家型的人員，項目可行性研究不細致 技術人員大量時間被事務性工作占用，無法投入質量審核監(jiān)督中去 每人負責一個項目的策劃，投入和競爭對手相比明顯不足 資料來源：開發(fā)部調查問卷，訪談結果 前期部門 PAGE 22 人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，實質上是人才結構沒有得到優(yōu)化配置的結果 ?人力沒有得到有效地配置 ,導致人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮 問題 后果 ?人才缺乏的同時也在浪費人才 ?員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強 ?人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才 訪談得知，研究生去做拆遷統(tǒng)計，大學生被派去做保潔 PAGE 23 目前開發(fā)部內部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展 企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經營業(yè)務要求進行人才儲備 缺乏人才儲備 缺乏人才梯隊 有效人力資源經常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高 企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場供給較少 激烈的環(huán)境競爭實質是人才競爭 不進行人才儲備不利于企業(yè)的長遠發(fā)展 競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪 人才引進不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足 中堅力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏 高級人才面臨退休，出現斷檔 資料來源：開發(fā)部調查問卷 PAGE 24 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 總結 PAGE 25 由于缺乏系統(tǒng)科學的崗位分析工作，導致招聘工作缺乏基礎 崗位分析 招聘 崗位設計和分析是人力資源工作開展的基礎，以明確崗位的工作職責和工作范圍以及對人員的素質要求 招聘工作是一項建立在崗位設計與崗位分析基礎上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展 PAGE 26 實際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現狀 人力資源管理基礎薄弱 不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求 招聘渠道單一 招聘針對性不強 人才市場上吸引力低 內部招聘較少，以外部招聘為主，主要來源是學生 開發(fā)部最需要的管理人才和技術人才引進力度不夠 公司氛圍影響人才流入 對特殊人才的招聘力度不夠，由于個別人員的引進效果不理想而延緩了高薪聘請高素質人才的步伐 缺乏招聘效果考核 引進人員質量不高， 不能滿足需要 招聘中存在照顧關系戶的現象 導致人力資本質量降低 很多人才到了公司轉一圈就離開了，原因是覺得在開發(fā)部沒有什么前途，一些離開的員工認為開發(fā)部的氣氛過于沉悶，像養(yǎng)老院。 PAGE 27 從目前開發(fā)部人員基本情況來看，高級人才的絕對數量還遠遠落后于行業(yè)內相似企業(yè)，積極引入高素質人才是開發(fā)部的當務之急 050100150200250300天鴻集團 大成公司 開發(fā)部高級中級初級050100150200250300天鴻集團 大成公司 開發(fā)部碩士本科大專中專及以下開發(fā)部由于高級人才絕對數量少，同時又面臨 10個具有高級職稱的人員退休，高層次人才儲備不足成了制約企業(yè)發(fā)展的大問題。 資料來源：外部調研數據 PAGE 28 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 總結 PAGE 29 考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產生滿意感 人力資源的綜合激勵理論模型 績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一 員工努力 個人能力素質 工作績效 外在獎賞 內在獎賞 滿意感 對績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素 感覺到的公平獎賞 PAGE 30 考核結果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源 員工有效性 ：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致 人事決策 ：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據 員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向 培訓計劃和目標 ：有利于針對員工的不足開展針對性培訓 組織診斷 ：發(fā)現組織中存在的問題 考核 考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。 PAGE 31 開發(fā)部考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實現考核的目的 ?考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開 ?無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛 ?無法針對考核結果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進行充分的激勵 ?無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯系 ?考核過程 過于簡單，流于形式， 年底每人寫一份工作總結，交給主管領導評價后，主管領導再交給經理辦公會決定考核結果 ?考核期限過長，每年年終考評一次，無法經常性跟蹤員工的績效表現并及時反饋 ?考核指標主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度 ?考核結果沒有與其他指標掛鉤 PAGE 32 考核結果不能起到提高員工績效的作用 考核結果不能起到公平評價員工績效的作用 考核結果差別不大 考核結果沒有與獎懲掛鉤 考核結果缺乏有效的溝通 我表現到底怎么樣 ? 干好干壞一個樣！ 員工需要了解自身績效被認可程度，領導需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結果基本上沒有與任何其他指標掛鉤，無法起到激勵和約束的作用 考核不影響收入，誰會在乎考核結果 上級公司布置考核任務 人事部組織各部門人員進行考核 考核結果鎖進保險柜 目前考核的整個程序 PAGE 33 考核制度執(zhí)行不嚴肅，好的制度沒有好的效果 國有企業(yè)轉變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度， 但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？ 就是因為沒有嚴肅的態(tài)度 %%%%很公平 比較公平 不公平 很不公平近六成的員工認為目前開發(fā)部對員工的評價很不公平 有制度、沒執(zhí)行 說你行，你就行 資料來源：開發(fā)部調查問卷 PAGE 34 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 總結 PAGE 35 問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方面：是否有管理職務和工作年限的長短，忽略了崗位的內在價值 工資水平 如果不能當 “官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限 各崗位之間的相對價值沒有體現出來。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，卻沒有相應的認同 工資級別的確定更多的是根據工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要 官本位的思想 薪酬大鍋飯 缺乏發(fā)展的動力 薪酬差距 職責差距 收入差距小，資歷是工資的主要因素 不同崗位、不同級別權責差距大 PAGE 36 問題之二：工資結構不合理，當月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用 按照目前的工資結構，扣除了養(yǎng)老保險、住房基金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險四項統(tǒng)籌之后，每月員工的固定收入較少。雖然說年底兌現和管理費用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導致了對現有薪酬水平的不滿意 PAGE 37 問題之三：崗效工資沒有起到其應有的作用 ?崗效工資的含義應該是考慮到個人在崗位上的績效表現而采取的一種激勵措施 ?目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現掛鉤，造成了另一種大鍋飯 平均的激勵 等于 沒有激勵 PAGE 38 問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加 無論是否實行保密工資， 工資制度 要透明，并且能夠嚴格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化 銷售中心每個月都是成千上萬的拿提成，是怎么算出來的？ 搞承包的效益好時多拿，效益不好或者收入低于其他部門的時候，為了平衡，也千方百計的增加收入，制度執(zhí)行的嚴肅性跑哪里去了？ 員工的反應 銷售中心一線人員拿提成我們沒有意見，后方人員和我們做同樣的活，為什么拿得比我們多 各單位都是業(yè)務流程中不可分割的部分，為什么只有他們直接和銷售收入掛鉤？ 資料來源：開發(fā)部調查問卷 PAGE 39 其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較大 …… 考慮到作為企業(yè)的最終利潤實現單位，采取有針對性的傾斜，調動銷售人員的積極性，縮小和外部的差距是目前銷售中心采取底薪 +按照回款額提成這種工資結構的主要原因 執(zhí)行效果 ?銷售中心內部的大鍋飯沒有消除，一些銷售中心的二線人員也采取和回款額掛鉤的辦法，但是提成后的收入超過部機關從事相同職能工作的人員很多，造成員工意見較大 初衷 PAGE 40 員工的觀點：員工對崗位的價值創(chuàng)造與薪酬水平的看法 資料來源：開發(fā)部調查問卷 %%%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1 2 3其他部門銷售中心生產部門職能部門誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得的回報高 不管是什么人，市場經濟應該根據外部人才市場定價付酬 大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管在什么部門，從事什么工作 % % % PAGE 41 員工的觀點：員工認為在設定工資結構時，崗位價值是首先要考慮的因素 %%%%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%崗位(職務)價值大小職稱高低學歷高低崗齡長短工齡長短此圖采用百分比排位