【正文】 的分類處理體系 ?建立物業(yè)參與項目設計和開發(fā)的機制 ?建立分層次和分業(yè)態(tài)的物業(yè)服務標準 ?建立物業(yè)人力資源規(guī)劃 能力提升幅度 小 大 2023－ 2023年，各業(yè)務線條能力提升幅度及關鍵里程碑事件(續(xù)） 商業(yè)運營 成本管理 人力資源 財務管理 運營管理 ?建立潛在駐商的基礎數(shù)據(jù)庫 ?逐步組建商業(yè)運營線專業(yè)隊伍 能力提升幅度 小 大 ?加強動態(tài)成本控制，完善景觀、裝飾等專業(yè)分包的企業(yè)定額 ?加強短缺的專業(yè)分包資源庫的建設，完善資源庫動態(tài)評估體系 ?人力資源規(guī)劃（招聘、培訓、需求、任用） ?提升本地融資能力 ?加強稅務籌劃，尤其是土地增殖稅的應對策略 ?建立運營管理部，加強計劃、信息和執(zhí)行監(jiān)控管理 20232023年，調(diào)整和能力提升階段的重點措施如下 重點措施 注釋 職能管理線條主要措施 業(yè)務管理線條主要措施 ? 有計劃的逐步引入人才，進行組織調(diào)整和梯隊建設 ? 進行品牌效果評估，突出品牌溢價和客戶以及相關利益者品牌宣導 ? 在穩(wěn)定發(fā)展的基礎上逐步調(diào)整團隊和架構組成 ? 逐步建立設計的研發(fā)隊伍，成立研發(fā)中心，以組織形式給予固化，形成組織能力 ? 在 產(chǎn)品配置表、產(chǎn)品模塊、專項研究和業(yè)務流程等方面進行標準的制訂和推行 ? 成立客戶服務中心，加強客戶資源的管理、客戶服務體系建立和客戶研究 ? 建立相對完善的動態(tài)成本數(shù)據(jù)庫和企業(yè)定額庫 ? 通過并購、重組等多種方式運作拿地 ? 重點提升投資決策、規(guī)劃設計、和客戶服務三項核心能力 ? 總結提煉業(yè)務模塊和標準，為授權和快速發(fā)展奠定基礎 階段工作主要目標 ? 規(guī)模穩(wěn)定之后，重點進行核心能力的提升，尤其是規(guī)劃設計和客戶服務等 ? 加強管理和業(yè)務標準的制訂和推行 ? 戰(zhàn)略對于核心能力的要求應進行系統(tǒng)加強 2023－ 2023年，各業(yè)務線條能力提升幅度及關鍵里程碑事件 投資決策 規(guī)劃設計 景觀設計 工程管理 品牌管理 營銷管理 客戶服務 物業(yè)管理 ?項目綜合評估體系建立 ?成立研發(fā)小組 ?建立不同產(chǎn)品線配置標準，標準要結合成本數(shù)據(jù) ?根據(jù)不同客群行為方式，進行定制化設計的能力 ?建立商業(yè)形態(tài)景觀資源庫 ?完善協(xié)調(diào)機制，如景觀與建筑設計的協(xié)調(diào)等 ?安全、質(zhì)量工程管理規(guī)范標準的全面推廣，組織對各項目工程進行質(zhì)量的事中監(jiān)督和事后綜合評估 ?品牌效果評估機制建立 ?品牌承諾深入和品牌元素細化措施 ?建立針對不同客群的銷售服務標準 ?成立客戶價值體系研究“虛擬團隊” ?落實營銷中的品牌推廣職責 ?成立客戶服務中心 ?建立統(tǒng)一的客戶信息管理平臺 ?建立標準化的物業(yè)服務體系 ?建立分專業(yè)的技術服務標準 能力提升幅度 小 大 2023－ 2023年，各業(yè)務線條能力提升幅度及關鍵里程碑事件(續(xù)） 商業(yè)運營 成本管理 人力資源 財務管理 運營管理 ?建立商業(yè)運營管理體系 ?建立招商環(huán)節(jié)管理體系 能力提升幅度 小 大 ?嘗試建立區(qū)域和行業(yè)標準，如嘗試和行業(yè)內(nèi)領先企業(yè)如萬科、中海等建立供應商聯(lián)合評估和資源庫機制等 ?完善精裝房的目標成本和企業(yè)定額，嘗試建立商業(yè)項目的目標成本和企業(yè)定額 ?人力資源體系完善（組織結構調(diào)整、薪酬體系的建立、績效管理體系的建立） ?重點加強財務管理的功能完善，如財務預測、計劃、控制和分析等 ?完善幾級計劃體系和會議體系，逐步加強目標成本擬定功能 20232023年，穩(wěn)定發(fā)展和市場領先階段的重點措施如下 重點措施 注釋 職能管理線條主要措施 業(yè)務管理線條主要措施 ? 融資方式多元化和加強資產(chǎn)處置和資本管理能力 ? 關注員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和建立素質(zhì)測評體系 ? 繼續(xù)加強融資能力和人力資源管理 ? 設計的研發(fā)中心重點加強設計理念創(chuàng)新、細節(jié)關注和專項研究創(chuàng)新 ? 通過人員配備等方式加強企業(yè)發(fā)展部的資本運營和投融資決策能力 ? 在客戶服務中心下面，成立客戶需求研究中心，主導客戶需求的深度研究 ? 研發(fā)中心關注如何保證領先優(yōu)勢 ? 客戶需求研究中心作為需求的提出和檢驗方，設計研發(fā)中心為執(zhí)行方 階段工作主要目標 ? 保持領先的市場份額和收入規(guī)模 ? 在核心能力方面保持領先優(yōu)勢 ? 同時在業(yè)務各個線條保持整合均好 ? 保持市場份額和競爭兩方面的市場領先 2023－ 2023年，各業(yè)務線條能力提升幅度及關鍵里程碑事件 投資決策 規(guī)劃設計 景觀設計 工程管理 品牌管理 營銷管理 客戶服務 物業(yè)管理 ?培養(yǎng)資本和投融資人才，嘗試深入的戰(zhàn)略合作和聯(lián)合開發(fā) ?產(chǎn)品標準化復制的能力 ?產(chǎn)品理念創(chuàng)新能力 ?開展景觀專項研究 ?開展不同客群對景觀價值感知體系研究 ?嘗試進行項目管理外包模式等方式推行項目管理模式的創(chuàng)新 ?品牌戰(zhàn)略、核心價值理念和推廣計劃的重新思考 客戶價值挖掘與全價值鏈環(huán)節(jié)營銷： －不同客群換房周期中置業(yè)需求的挖掘 －全程營銷資源的挖掘與傳播 －相關利益者營銷 ?在客戶服務中心的基礎上成立客戶需求研究中心 ?成立客戶服務中心的品質(zhì)部，進行專業(yè)分工 ?建立起有聲譽的社區(qū)文化品牌 能力提升幅度 小 大 2023－ 2023年，各業(yè)務線條能力提升幅度及關鍵里程碑事件(續(xù)） 商業(yè)運營 成本管理 人力資源 財務管理 運營管理 ?建立經(jīng)營戶價值評估、管理體系 能力提升幅度 小 大 ?建立成本投入產(chǎn)出分析體系，嘗試進行投入和收入、客戶滿意度方面的敏感度分析 ?引入關鍵崗位員工素質(zhì)測評體系，根據(jù)員工特點、“定向”培養(yǎng) ?在投資和融資方面，提升能力和加強人員配置，為集團和公司提供決策依據(jù) ?在合作項目方面，公司注冊、股權分配和相關決策方面在集團指導下能夠進行相關的合理處置 ?完善利潤統(tǒng)籌規(guī)劃機制，從動態(tài)控制角度進行目標管理 三、項目管理模式演變分析。按照發(fā)展階段不同，地產(chǎn)企業(yè)的項目管理模式主要可以分為四類 單項目制組織結構 多項目組織結構 區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結構 事業(yè)部制多項目組織結構 案例：重慶龍湖 案例：萬科集團 案例：萬通實業(yè) 初始發(fā)展階段 高級發(fā)展階段 在選擇上述四種組織模式的過程中，必須解決下面三個方面的問題：第一，項目公司定位問題 示意 項目公司（部）的五種定位對應不同的經(jīng)濟考核責任，同時也代表了五種不同的項目公司與總部的權限劃分 工程部外派 工程施工管理 工程施工管理＋賣場管理 項目前期＋工程施工管理＋銷售管理 拿地＋前期＋策劃＋施工＋銷售 費用包干 費用包干＋工程成本 費用包干＋工程成本＋銷售收入 費用包干＋工程成本＋銷售利潤 費用包干＋項目利潤 項目公司（部）的定位 經(jīng)濟考核責任 第二，公司總部的定位問題 公司總部管理定位 示意 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 經(jīng)營管理中心 人力管理中心 財務管理中心 信息管理中心 第三，各級定位的授權問題 公司 戰(zhàn)略 現(xiàn)有組織對戰(zhàn)略的適應性 管控模式 責任中心確定 部門職責 關鍵權限的劃分 崗位劃分 流程 績效考核 組織機構設計 權限劃分的原則 影響授權的三方面因素： 職業(yè)經(jīng)理人體系：項目公司 /部負責人或開發(fā)團隊的職業(yè)能力水平； 管理標準體系：對項目和各板塊業(yè)務過程的管理標準和授權尺度； 經(jīng)營管理報表體系：對項目和各板塊業(yè)務過程信息的實時掌握； 中長期成都置地項目管理模式演變的初步設想 特點分析： ?項目部包含設計、工程、營銷和成本四方面人員，項目經(jīng)理對于四方面人員有行政管理權和較多比例的考核權，通常為 60％左右； ?公司層面設計、工程、營銷和成本四個線條，對于項目各線條人員有業(yè)務管理權和相對較少比例的考核權，通常為 40％左右； ?項目經(jīng)理作為該項目的第一負責和協(xié)調(diào)人，對于項目計劃、資源協(xié)調(diào)有決定權，并通過公司層面由總經(jīng)理召開的 PM會議來參與公司層面的資源調(diào)配。 公司各業(yè)務和職能線條 項目部 各業(yè)務和職能線條，增加運營管理線條 項目部包含設計、工程、營銷和成本四方面人員，實行雙重管理 具體的管理模式圖和職能線條分工如下 總經(jīng)理 線條負責人 線條負責人 線條負責人 線條負責人 設計線條 合約 /成本線條 工程線條 營銷線條 項目總經(jīng)理 項目設 計經(jīng)理 項目采購經(jīng)理 項目工程經(jīng)理 項目營銷經(jīng)理 項目部模式 PM會議 行政管理權 業(yè)務管理權 業(yè)務管理權 業(yè)務管理權 業(yè)務管理權 運營管理線條 公司運營管理平臺 但是，這樣的項目管理模式演變需要一定的邊界條件 項目管理模式的演變 系統(tǒng)、協(xié)同的文化 團隊成長和專業(yè)能力 運營管理體系 合理的授權體系 業(yè)務和管理標準 邊界條件 這樣的邊界條件對于成都置地提出了相應要求 系統(tǒng)、協(xié)同的文化 團隊成長和 專業(yè)能力 運營管理體系 合理的授權體系 業(yè)務和管理標準 ? 文化的再造和核心價值觀的融合變的非常重要，團隊意識和系統(tǒng)的目標導向應深入人心 ? 團隊的成長需要一定的時間，尤其是關鍵崗位如項目總經(jīng)理、運營管理負責人、各專業(yè)線條的負責人和項目部的專業(yè)經(jīng)理等 ? 公司層面的運營管理體系，尤其是信息收集體系、計劃管理體系、運營監(jiān)督體系、項目后評估體系等 ? 對于運營管理線條、項目總經(jīng)理和各專業(yè)負責人給予一定授權，在計劃管理和運營監(jiān)督的體系下合理運行 ? 授權的依據(jù)是管理的標準和業(yè)務的標準，要求成都置地有相對完善的制度和流程體系，應考慮在中期（ 2023年）左右重點加強專業(yè)標準制訂和推廣 目錄 一． 成都置地公司層面戰(zhàn)略要求 二． 關鍵專業(yè)和職能線條戰(zhàn)略實施計劃 各線條戰(zhàn)略實施計劃邏輯導圖 公司層面戰(zhàn)略措施 業(yè)務線條機制 職能線條機制 業(yè)務線條措施 職能線條措施 職能線條 資源和能力現(xiàn)狀 業(yè)務線條 資源和能力現(xiàn)狀 關鍵專業(yè)和職能線條戰(zhàn)略實施計劃目錄 1. 運營管理實施計劃 2. 投資決策實施計劃 3. 品牌管理實施計劃 4. 設計管理實施計劃 5. 景觀管理實施計劃 6. 營銷管理實施計劃 7. 商業(yè)運營實施計劃 8. 客戶服務實施計劃 9. 工程管理實施計劃 10. 成本管理實施計劃 11. 物業(yè)管理實施計劃 12. 財務管理實施計劃 13. 人力資源管理實施計劃 成都置地現(xiàn)有項目管理存在的主要問題表現(xiàn)如下 效率損失在部門之間的接口處，沒有形成協(xié)同效應 多條并行工作，應做到無縫連接，提升效率和改善效果 ?計劃管理缺乏“計劃”性： 部門之間缺乏協(xié)同，彼此計劃不兼容或者接口困難，往往接口處存在很多問題，各自為政，比如項目計劃和材料供應計劃、營銷計劃、設計計劃、開發(fā)計劃以及客戶等方面。而地產(chǎn)價值鏈環(huán)節(jié)應該是系統(tǒng)整合的過程，需要多個部門的配合和綜合計劃的完整以及科學； ?20％項目經(jīng)理協(xié)調(diào)， 80％核心高管協(xié)調(diào)： 項目經(jīng)理承擔了少部分協(xié)調(diào)的職責，但是更多的情況下，核心高管成為了企業(yè)多項目管理的綜合計劃員和協(xié)調(diào)者，高管的精力和關注度成為計劃執(zhí)行的瓶頸； ?信息溝通存在障礙： 部門之間的信息溝通渠道非正式化，多依賴會議信息的交流，而缺乏系統(tǒng)的公司層面的信息的整體收集、傳達和計劃方面的系統(tǒng)考慮； ?沒有組織保障： 由于缺乏計劃和協(xié)調(diào)監(jiān)督的部門、崗位和相關人員，計劃較粗放，而且缺乏監(jiān)督控制環(huán)節(jié)，難免有遺漏和缺失。 現(xiàn)行多項目管理機制問題示意 現(xiàn)狀 理想 狀況 戰(zhàn)略規(guī)劃 政策 資本支出 預算 銷售收入 預算 損益表負債表預算 經(jīng)營 成本 預算 制訂 匯總 審核推行 費用 預算 現(xiàn)金流量 預算 目標分解 編制預算 土地儲備計劃 人力資源計劃 采購 計劃 固定資產(chǎn)購置 經(jīng)營目標 經(jīng)濟效益 成長規(guī) 模 投資計劃 銷售 計劃 品牌計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃財務模擬 行業(yè) 市場 對手