【正文】 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)等重組方式居多 .相比之下 ,托管 ,分立 ,租賃等非產(chǎn)權(quán)變動(dòng)方式運(yùn)用較少 . (4)由于企業(yè)重組的基礎(chǔ)動(dòng)因在于化解歷史債務(wù)危機(jī) ,解決企業(yè)虧損問題 ,開辟吸引資金渠道 ,因而重組活動(dòng)往往集中于表層的資產(chǎn)重組行為 ,相對(duì)忽視了發(fā)展戰(zhàn)略 ,管理體制 ,組織結(jié)構(gòu)等深層次的組合 ? 企業(yè)重組的方式 從單個(gè)企業(yè)的視角出發(fā) ,企業(yè)重組包括企業(yè)業(yè)務(wù)重組和企業(yè)資產(chǎn)重組兩個(gè)方面的內(nèi)容 ,以其對(duì)擁有資產(chǎn)的控制力的變化可以將企業(yè)重組分為三種 :即擴(kuò)張型重組 ,收縮型重組和內(nèi)變型重組 ? 擴(kuò)張型重組主要是通過公司合并 ,收購公司 ,收購股份 ,合資和聯(lián)營等 。 ? 收縮型重組主要是資產(chǎn)出售或剝離分立 ,資產(chǎn)的負(fù)債剝離 , ? 內(nèi)變型重組分為兩塊 :一塊是調(diào)整型 ,如股權(quán)置換 ,股權(quán)與資產(chǎn)置換 。另一塊是控制權(quán)變動(dòng)型 ,如股權(quán)的無償劃撥 。股權(quán)的協(xié)議轉(zhuǎn)讓 。公司托管或公司股權(quán)托管 。股份回構(gòu) 。交叉持股等等 主要啟示 ? 中海油重組的特點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)重組 ,組織結(jié)構(gòu)重組和產(chǎn)權(quán)重組同步進(jìn)行 ,從通過專業(yè)化分工解決 小社會(huì) 現(xiàn)象開始 ,成功推動(dòng)了專業(yè)公司的獨(dú)立 .其次的兩次重組之所以能夠順利 ,有效 ,很大程度上在于企業(yè)目標(biāo)能與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展緊密契合 ,而重組的目標(biāo)也始終與企業(yè)的總體戰(zhàn)略保持一致 ,在優(yōu)先發(fā)展核心主業(yè)的基礎(chǔ)上 ,能夠兼顧整體的協(xié)調(diào)發(fā)展 ,持續(xù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和調(diào)整 ,并最終實(shí)現(xiàn)了明晰各產(chǎn)業(yè)鏈 ,加速各業(yè)務(wù)獨(dú)立市場(chǎng)化運(yùn)作的重組構(gòu)想 五 危機(jī)管理 ? 相關(guān)理論 所謂危機(jī) ,是一種能夠帶來高度不確定性和高度威脅的 ,特殊的 ,不可預(yù)測(cè)的 ,非常規(guī)的事件狀態(tài)等 ,它具有不確定性 ,緊迫性 ,威脅性和潛在的損害性等特征 ? 企業(yè)的危機(jī)管理涉及到三個(gè)層面 :即危機(jī)預(yù)防 (事前管理 ),危機(jī)處理 (事中管理 ),危機(jī)后的恢復(fù)管理 (事后管理） ? 企業(yè)危機(jī)預(yù)防 (事前管理 ) . . . . ? 企業(yè)危機(jī)處理 (事中管理 ) 1危機(jī)信息的獲取傳遞 . . . . . . ? 危機(jī)恢復(fù)管理 (事后管理） . . 主要啟示 ? 三株公司和強(qiáng)生公司在面臨重大危機(jī)后 ,一個(gè)最終倒閉 ,一個(gè)獲得更好的發(fā)展 ,突顯兩個(gè)企業(yè)處理危機(jī)能力的差異 . ? 強(qiáng)生公司良好的企業(yè)文化 ,是維持其龐大企業(yè)王國的核心力量 .其 對(duì)客戶負(fù)責(zé) ,對(duì)雇員負(fù)責(zé) ,對(duì)生活和工作的社區(qū)以及整個(gè)世界負(fù)責(zé) ,對(duì)股東負(fù)責(zé)的信條指導(dǎo)著整個(gè)公司的運(yùn)作 ,并為規(guī)避潛在的危機(jī) ,創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值提供幫助 .今天 ,有110多年的歷史的強(qiáng)生公司已穩(wěn)居世界 500強(qiáng)企業(yè)行列 ? 三株公司失敗的根源在于沒有正確處理企業(yè) ,客戶 ,員工 ,社會(huì)等利益相關(guān)者之間的關(guān)系 .為了企業(yè)的利益而損害消費(fèi)者以及社會(huì)的利益 ,雖然可以短期得益 ,但從長遠(yuǎn)看 ,失敗是必然的 .像三株口服液這種產(chǎn)品 ,消費(fèi)者無法通過觀察產(chǎn)品的外在形象識(shí)別其內(nèi)在的價(jià)值和功能。所以 ,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值和功能的判斷或認(rèn)定主要取決于其主觀體驗(yàn) ,因此 ,廠商可以通過廣告來調(diào)動(dòng)和影響消費(fèi)者的主觀體驗(yàn) ,為產(chǎn)品索要極高的附加價(jià)值 .但是這種建立在主觀感受基礎(chǔ)上的市場(chǎng)需求是非常脆弱的 .任何一點(diǎn)負(fù)面的風(fēng)吹草動(dòng) ,都有可能使市場(chǎng)在非常短的時(shí)間內(nèi)喪失殆盡 . ? 維持這種產(chǎn)品壽命的關(guān)鍵在于 : ? 其一 ,本身的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到高均值 ,并穩(wěn)定消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值預(yù)期 。 ? 第二 ,不能詆毀和攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品 ,保持消費(fèi)者對(duì)該類產(chǎn)品的信任度 ,維持該類產(chǎn)品總的市場(chǎng)基礎(chǔ) 。 ? 第三 ,消費(fèi)者主觀感受的影響和調(diào)動(dòng)必須有產(chǎn)品客觀的價(jià)值基礎(chǔ)來支持 ,且不宜過高 . 法務(wù)管理 ? 相關(guān)知識(shí) 法務(wù)管理主要是指企業(yè)內(nèi)部通過設(shè)置法律事務(wù)機(jī)構(gòu)或者配備專職法律人員對(duì)企業(yè)法律事務(wù)進(jìn)行管理 ,其內(nèi)容是以企業(yè)總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度 . ? 法務(wù)管理的內(nèi)容主要是處理好一系列法律糾紛 ,包括三大糾紛 : ? (1)經(jīng)濟(jì)糾紛 .如合同糾紛 (合同法律效力及損失賠償 ,違約賠償 ),財(cái)產(chǎn)權(quán)益糾紛 (侵害財(cái)產(chǎn)權(quán) ,債權(quán) ,知識(shí)產(chǎn)權(quán)的損害賠償 ,破產(chǎn)案件糾紛等 )和人身權(quán)益糾紛 (侵害公民生命健康權(quán) ,姓名權(quán)或名稱權(quán) ,肖像權(quán) ,名譽(yù)權(quán)等 ). ? (2)勞動(dòng)糾紛 .如企業(yè)在招收 ,管理 ,使用和辭退人員等方面與勞動(dòng)者之間的法律爭(zhēng)議 . ? (3)行政糾紛 .如企業(yè)與國家行政管理部門之間就行政處罰 ,行政強(qiáng)制措施 ,行政失職行為 ,行政瀆職行為等方面的爭(zhēng)議 ? 企業(yè)法務(wù)管理主要是通過總法律顧問制度來實(shí)現(xiàn)的 . ? 總法律顧問制度的核心功能是讓總法律顧問真正進(jìn)入經(jīng)營決策層 ,對(duì)企業(yè)重大決策從法律角度審議把關(guān) ,依法規(guī)范企業(yè)的組織與行為 ,通過建立法律風(fēng)險(xiǎn)的防控 ,重大法律糾紛處理和備案機(jī)制 ,對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前防范和事中控制 ,避免或減少企業(yè)的損失 . 主要啟示 ? 中化公司設(shè)立法務(wù)管理部門 ,總法律顧問直接參與重大決策 ,對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了事前防范和事中控制 ,不僅沒有產(chǎn)生重大法律糾紛 ,而且對(duì)過去出現(xiàn)的某些失誤還幫助挽回了損失 .如果健力寶集團(tuán)有健全的企業(yè)總法律顧問制度 ,公司重大決策由法律顧問參與審核把關(guān) ,提供法律意見 ,則企業(yè)本身的致命決策就有可能避免 ,三水區(qū)政府的明顯違法行為也可能得到有效的制約 第二章 人力資源與組織管理 ? 組織設(shè)計(jì)與組織創(chuàng)新 ? 人員的選拔與發(fā)展 ? 績效管理 一 組織設(shè)計(jì)與組織創(chuàng)新 ? 組織建設(shè)的基本原則 （ 1）有一條指揮的等級(jí)鏈 強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織，在權(quán)利之下它是一種命令和服從、管理與被管理的關(guān)系。 具體來說：任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、利益 任務(wù) —職務(wù)分析：就是每個(gè)人在這個(gè)組織中間它應(yīng)該完成什么樣的任務(wù) 權(quán)力 —配置相應(yīng)的權(quán)力、調(diào)動(dòng)資源 責(zé)任 —誰拍板誰負(fù)責(zé) 利益 —保證合理的利益 ? 根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工 在組織中間，對(duì)職務(wù)的管理是根據(jù)工作性質(zhì)分成不同的類別，然后再根據(jù)類別逐一加以管理。 影響： 分工帶來了高效率 弊端：專業(yè)技術(shù)人才，彼此不溝通 ? 一貫性的書面規(guī)則和制度 ? 操作工作程序標(biāo)準(zhǔn)化 ? 不受個(gè)人情感的影響 ? 組織創(chuàng)新的特征 （ 1）讓組織富有彈性 （ 2）增強(qiáng)組織的包容性 （ 3）建立學(xué)習(xí)型組織 二 人員的選拔與發(fā)展 ? 人員的選拔 人員選拔的步驟： （ 1）明確標(biāo)準(zhǔn) —組織的標(biāo)準(zhǔn) （ 2）填寫簡(jiǎn)歷或者接收應(yīng)聘員工的簡(jiǎn)歷或者申請(qǐng)表 （ 3）選拔：測(cè)試，面試 （ 4）綜合會(huì)見 （ 5）驗(yàn)證材料和健康檢查 （ 6）上崗培訓(xùn) 招聘員工的原則 ? 招聘員工的標(biāo)準(zhǔn) （ 1）內(nèi)部優(yōu)先 （ 2）外部優(yōu)先 ? 員工的核心能力 硬能力：學(xué)歷，年齡、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能 軟能力：忠誠度，人格魅力，是非價(jià)值觀，思維方式，辦事方法，興趣，工作態(tài)度 ? 職位相符 簡(jiǎn)歷的編寫 ? 應(yīng)聘者的基本信息：比如姓名、性別、年齡、籍貫和永久通訊地址 ? 應(yīng)聘者的背景條件：如相關(guān)學(xué)歷證明、工作經(jīng)歷證明、推薦信等 ? 能夠勝任崗位的證明：如知識(shí)、技能的證明等 ? 以往的工作表現(xiàn) ? 特殊才能 三 員工的發(fā)展 ? 第一階段：從開始工作到三十歲左右的階段，叫早期階段 ? 第二階段：三十歲到四十歲 —職業(yè)的中期階段 ? 第三階段 :四十歲到五十歲 —職業(yè)的中晚期 ? 第四階段：五十歲到六十歲 —職業(yè)后期 四 績效管理 ? 績效考核 （ 1）三百六十度立體考核 （ 2）目標(biāo)管理法 （ 3）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法 （ 4）平衡積分卡法 ? 績效管理 第三章 企業(yè)運(yùn)作管理與信息化 ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 供應(yīng)鏈管理 ? 業(yè)務(wù)流程再造 ? 質(zhì)量管理 ? 研發(fā)管理 ? 企業(yè)信息化 一 技術(shù)創(chuàng)新 ? 成功案例：惠普和英特爾 ? 技術(shù)創(chuàng)新與科技進(jìn)步 ? 企業(yè)構(gòu)建創(chuàng)新體系應(yīng)把握幾點(diǎn)原則 （ 1）立足于企業(yè)的自身特點(diǎn)和需要 （ 2）堅(jiān)持企業(yè)的自主性 （ 3）堅(jiān)持系統(tǒng)的整合性 （ 4）提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力 ? 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)容 （ 1）建立以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新組織 （ 2）通過創(chuàng)新文化建設(shè)，為技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的氛圍 企業(yè)文化對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的作用： 、力爭(zhēng)上游 （ 3）弘揚(yáng)企業(yè)家精神，是技術(shù)創(chuàng)新的源動(dòng)力 （ 4）不斷完善創(chuàng)新機(jī)制，激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新 二 供應(yīng)鏈管理（ SCM） ? 成功案例：沃爾瑪和亞馬遜 ? 供應(yīng)鏈管理思想 （ 1） 20世紀(jì) 80年代 （ 2）發(fā)展趨勢(shì)：產(chǎn)業(yè)鏈上的利益分配 ~如何擴(kuò)大利益分配（協(xié)同商務(wù)、相互信任、雙贏） ? 供應(yīng)鏈管理：就是通過前饋的信息流和反饋的物流，信息流，資金流將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商和最終用戶連成一個(gè)整體，以期達(dá)到成本和效率最優(yōu)組合的管理模式 ? 供應(yīng)鏈的內(nèi)涵： （ 1）供應(yīng)鏈實(shí)際是一種價(jià)值鏈 （ 2）供應(yīng)鏈?zhǔn)怯僧a(chǎn)品需求的源頭用戶拉動(dòng)的一條從經(jīng)銷商到制造商到供應(yīng)商的鏈條 ? 傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別 （ 1）管理目標(biāo)不同 傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理：與供應(yīng)商的談判，討價(jià)還價(jià)，獲得較低的供貨價(jià)格 供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)鏈整體效益最大化，與供應(yīng)商雙贏 （ 2）與供應(yīng)商的關(guān)系不同 傳統(tǒng)：一種買賣契約關(guān)系，暫時(shí)的合作 供應(yīng)鏈：一種長期戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系 （ 3）業(yè)務(wù)過程不同 傳統(tǒng)：生產(chǎn)部門與采購部門是間斷的 供應(yīng)鏈：按時(shí)、按量、按需供應(yīng) （ 4）實(shí)現(xiàn)手段不同 傳統(tǒng)：在采購活動(dòng)中容易出現(xiàn)漏洞現(xiàn)象 供應(yīng)鏈：由于信息系統(tǒng)的存在，杜絕了漏洞的產(chǎn)生 （ 5）決策層次不同 傳統(tǒng)：采購部門 供應(yīng)鏈：生產(chǎn)、銷售、采購、庫存、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門 ? 供應(yīng)鏈管理的核心：以顧客為中心 三 流程再造 ? 案例：海爾集團(tuán)、湖南友誼阿波羅公司 ? 流程再造的內(nèi)容 （ 1）實(shí)施流程再造，必須以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向 （ 2）以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和功能實(shí)施再造 （ 3）以市場(chǎng)鏈為，突出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，突出每個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值的功能 四 質(zhì)量管理 ? 案例：寶鋼， AC吉爾伯特公司 ? 一貫質(zhì)量管理模式： 所謂一貫質(zhì)量管理模式，就是以努力滿足用戶需求（包括品種、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期）為前提，各部門密切配合，從產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃入手，以質(zhì)量控制系統(tǒng)為依據(jù)，按產(chǎn)品銷量從原料進(jìn)廠至產(chǎn)品出廠進(jìn)行以質(zhì)量為中心的全過程的最優(yōu)控制 ? 質(zhì)量管理的要求 （ 1）確定質(zhì)量管理的歸屬部門 （ 2）強(qiáng)化保證體系 （ 3）強(qiáng)化基層和基礎(chǔ)管理 （ 4）各部門的分工配合 （ 5）有效的信息系統(tǒng) （ 6）建立有效的質(zhì)量監(jiān)督管理 啟示 ? 質(zhì)量問題是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，必須把質(zhì)量管理放在戰(zhàn)略管理的高度上 ? 質(zhì)量管理必須以客戶為導(dǎo)向，實(shí)施開放型質(zhì)量管理 ? 努力塑造企業(yè)質(zhì)量文化 ? 不斷與時(shí)俱進(jìn)，完善企業(yè)質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理 ? 積極采用現(xiàn)代質(zhì)量管理手段和方法 五 研發(fā)管理 ? 研發(fā)管理的發(fā)展歷程 ? 20世紀(jì)初，專業(yè)活動(dòng)，研發(fā)主體的選擇沒有明確的商業(yè)化動(dòng)機(jī)，以技術(shù)指標(biāo)為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) ? 20世紀(jì)中期，研發(fā)開始與經(jīng)營業(yè)務(wù)相配合，但并不是為核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 20世紀(jì)晚期，研發(fā)管理被納入企業(yè)整體流程框架中，成為企業(yè)活動(dòng)的重要組成部分 ? 21世紀(jì)，研發(fā)管理上升為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心 研發(fā)管理包括：研發(fā)投入與費(fèi)用管理、研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理、研發(fā)組織管理、研發(fā)人員管理和研發(fā)成果管理 啟示 ? 非常重視研發(fā)組織和研發(fā)流程管理 ? 非常重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和研發(fā)人員管理 六 企業(yè)信息化 ? 信息化是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標(biāo)志 ? 企業(yè)信息化的主要內(nèi)容：生產(chǎn)控制的信息化系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部管理的信息化系統(tǒng)、基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)系統(tǒng) ? 結(jié)果：流程再造、資源整合和管理創(chuàng)新 ? 必要條件：經(jīng)濟(jì)全球化，信息成為創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的資源、信息技術(shù)的發(fā)展 第四章 市場(chǎng)營銷管理 ? 案例 —如何發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造營銷機(jī)會(huì) 一家美國的鞋業(yè)公司派一名推銷員到南太平洋某島國，去了解公司的鞋能否在那里找到銷路。一星期后，這位推銷員打電報(bào)回來說：“這里的人不穿鞋，因而公司的鞋沒有銷路?！? 該鞋業(yè)公司總經(jīng)理又派市場(chǎng)部經(jīng)理去這個(gè)國家。市場(chǎng)部經(jīng)理打電報(bào)回來說：“這里的人不穿鞋。但這是一個(gè)巨大的鞋市場(chǎng)，只要我們?nèi)ネ其N，公司的鞋一定賣得掉。” 總經(jīng)理為了弄清情況，就再派他的營銷副總經(jīng)理去進(jìn)一步考察。兩星期后，營銷副總來電說：“這里的人不穿鞋子。