【正文】 產(chǎn)權結構變動等重組方式居多 .相比之下 ,托管 ,分立 ,租賃等非產(chǎn)權變動方式運用較少 . (4)由于企業(yè)重組的基礎動因在于化解歷史債務危機 ,解決企業(yè)虧損問題 ,開辟吸引資金渠道 ,因而重組活動往往集中于表層的資產(chǎn)重組行為 ,相對忽視了發(fā)展戰(zhàn)略 ,管理體制 ,組織結構等深層次的組合 ? 企業(yè)重組的方式 從單個企業(yè)的視角出發(fā) ,企業(yè)重組包括企業(yè)業(yè)務重組和企業(yè)資產(chǎn)重組兩個方面的內(nèi)容 ,以其對擁有資產(chǎn)的控制力的變化可以將企業(yè)重組分為三種 :即擴張型重組 ,收縮型重組和內(nèi)變型重組 ? 擴張型重組主要是通過公司合并 ,收購公司 ,收購股份 ,合資和聯(lián)營等 。 ? 收縮型重組主要是資產(chǎn)出售或剝離分立 ,資產(chǎn)的負債剝離 , ? 內(nèi)變型重組分為兩塊 :一塊是調整型 ,如股權置換 ,股權與資產(chǎn)置換 。另一塊是控制權變動型 ,如股權的無償劃撥 。股權的協(xié)議轉讓 。公司托管或公司股權托管 。股份回構 。交叉持股等等 主要啟示 ? 中海油重組的特點是產(chǎn)業(yè)重組 ,組織結構重組和產(chǎn)權重組同步進行 ,從通過專業(yè)化分工解決 小社會 現(xiàn)象開始 ,成功推動了專業(yè)公司的獨立 .其次的兩次重組之所以能夠順利 ,有效 ,很大程度上在于企業(yè)目標能與經(jīng)濟形勢的發(fā)展緊密契合 ,而重組的目標也始終與企業(yè)的總體戰(zhàn)略保持一致 ,在優(yōu)先發(fā)展核心主業(yè)的基礎上 ,能夠兼顧整體的協(xié)調發(fā)展 ,持續(xù)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和調整 ,并最終實現(xiàn)了明晰各產(chǎn)業(yè)鏈 ,加速各業(yè)務獨立市場化運作的重組構想 五 危機管理 ? 相關理論 所謂危機 ,是一種能夠帶來高度不確定性和高度威脅的 ,特殊的 ,不可預測的 ,非常規(guī)的事件狀態(tài)等 ,它具有不確定性 ,緊迫性 ,威脅性和潛在的損害性等特征 ? 企業(yè)的危機管理涉及到三個層面 :即危機預防 (事前管理 ),危機處理 (事中管理 ),危機后的恢復管理 (事后管理） ? 企業(yè)危機預防 (事前管理 ) . . . . ? 企業(yè)危機處理 (事中管理 ) 1危機信息的獲取傳遞 . . . . . . ? 危機恢復管理 (事后管理） . . 主要啟示 ? 三株公司和強生公司在面臨重大危機后 ,一個最終倒閉 ,一個獲得更好的發(fā)展 ,突顯兩個企業(yè)處理危機能力的差異 . ? 強生公司良好的企業(yè)文化 ,是維持其龐大企業(yè)王國的核心力量 .其 對客戶負責 ,對雇員負責 ,對生活和工作的社區(qū)以及整個世界負責 ,對股東負責的信條指導著整個公司的運作 ,并為規(guī)避潛在的危機 ,創(chuàng)造更高的企業(yè)價值提供幫助 .今天 ,有110多年的歷史的強生公司已穩(wěn)居世界 500強企業(yè)行列 ? 三株公司失敗的根源在于沒有正確處理企業(yè) ,客戶 ,員工 ,社會等利益相關者之間的關系 .為了企業(yè)的利益而損害消費者以及社會的利益 ,雖然可以短期得益 ,但從長遠看 ,失敗是必然的 .像三株口服液這種產(chǎn)品 ,消費者無法通過觀察產(chǎn)品的外在形象識別其內(nèi)在的價值和功能。所以 ,消費者對產(chǎn)品的價值和功能的判斷或認定主要取決于其主觀體驗 ,因此 ,廠商可以通過廣告來調動和影響消費者的主觀體驗 ,為產(chǎn)品索要極高的附加價值 .但是這種建立在主觀感受基礎上的市場需求是非常脆弱的 .任何一點負面的風吹草動 ,都有可能使市場在非常短的時間內(nèi)喪失殆盡 . ? 維持這種產(chǎn)品壽命的關鍵在于 : ? 其一 ,本身的產(chǎn)品質量達到高均值 ,并穩(wěn)定消費者對產(chǎn)品的價值預期 。 ? 第二 ,不能詆毀和攻擊競爭對手的產(chǎn)品 ,保持消費者對該類產(chǎn)品的信任度 ,維持該類產(chǎn)品總的市場基礎 。 ? 第三 ,消費者主觀感受的影響和調動必須有產(chǎn)品客觀的價值基礎來支持 ,且不宜過高 . 法務管理 ? 相關知識 法務管理主要是指企業(yè)內(nèi)部通過設置法律事務機構或者配備專職法律人員對企業(yè)法律事務進行管理 ,其內(nèi)容是以企業(yè)總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度 . ? 法務管理的內(nèi)容主要是處理好一系列法律糾紛 ,包括三大糾紛 : ? (1)經(jīng)濟糾紛 .如合同糾紛 (合同法律效力及損失賠償 ,違約賠償 ),財產(chǎn)權益糾紛 (侵害財產(chǎn)權 ,債權 ,知識產(chǎn)權的損害賠償 ,破產(chǎn)案件糾紛等 )和人身權益糾紛 (侵害公民生命健康權 ,姓名權或名稱權 ,肖像權 ,名譽權等 ). ? (2)勞動糾紛 .如企業(yè)在招收 ,管理 ,使用和辭退人員等方面與勞動者之間的法律爭議 . ? (3)行政糾紛 .如企業(yè)與國家行政管理部門之間就行政處罰 ,行政強制措施 ,行政失職行為 ,行政瀆職行為等方面的爭議 ? 企業(yè)法務管理主要是通過總法律顧問制度來實現(xiàn)的 . ? 總法律顧問制度的核心功能是讓總法律顧問真正進入經(jīng)營決策層 ,對企業(yè)重大決策從法律角度審議把關 ,依法規(guī)范企業(yè)的組織與行為 ,通過建立法律風險的防控 ,重大法律糾紛處理和備案機制 ,對法律風險進行事前防范和事中控制 ,避免或減少企業(yè)的損失 . 主要啟示 ? 中化公司設立法務管理部門 ,總法律顧問直接參與重大決策 ,對法律風險進行了事前防范和事中控制 ,不僅沒有產(chǎn)生重大法律糾紛 ,而且對過去出現(xiàn)的某些失誤還幫助挽回了損失 .如果健力寶集團有健全的企業(yè)總法律顧問制度 ,公司重大決策由法律顧問參與審核把關 ,提供法律意見 ,則企業(yè)本身的致命決策就有可能避免 ,三水區(qū)政府的明顯違法行為也可能得到有效的制約 第二章 人力資源與組織管理 ? 組織設計與組織創(chuàng)新 ? 人員的選拔與發(fā)展 ? 績效管理 一 組織設計與組織創(chuàng)新 ? 組織建設的基本原則 （ 1）有一條指揮的等級鏈 強調一個組織，在權利之下它是一種命令和服從、管理與被管理的關系。 具體來說：任務、權力、責任、利益 任務 —職務分析：就是每個人在這個組織中間它應該完成什么樣的任務 權力 —配置相應的權力、調動資源 責任 —誰拍板誰負責 利益 —保證合理的利益 ? 根據(jù)職能進行專業(yè)化分工 在組織中間，對職務的管理是根據(jù)工作性質分成不同的類別，然后再根據(jù)類別逐一加以管理。 影響： 分工帶來了高效率 弊端：專業(yè)技術人才，彼此不溝通 ? 一貫性的書面規(guī)則和制度 ? 操作工作程序標準化 ? 不受個人情感的影響 ? 組織創(chuàng)新的特征 （ 1）讓組織富有彈性 （ 2）增強組織的包容性 （ 3）建立學習型組織 二 人員的選拔與發(fā)展 ? 人員的選拔 人員選拔的步驟： （ 1）明確標準 —組織的標準 （ 2）填寫簡歷或者接收應聘員工的簡歷或者申請表 （ 3）選拔：測試，面試 （ 4）綜合會見 （ 5）驗證材料和健康檢查 （ 6）上崗培訓 招聘員工的原則 ? 招聘員工的標準 （ 1）內(nèi)部優(yōu)先 （ 2）外部優(yōu)先 ? 員工的核心能力 硬能力：學歷，年齡、經(jīng)驗、知識和技能 軟能力：忠誠度，人格魅力，是非價值觀，思維方式，辦事方法，興趣，工作態(tài)度 ? 職位相符 簡歷的編寫 ? 應聘者的基本信息：比如姓名、性別、年齡、籍貫和永久通訊地址 ? 應聘者的背景條件：如相關學歷證明、工作經(jīng)歷證明、推薦信等 ? 能夠勝任崗位的證明：如知識、技能的證明等 ? 以往的工作表現(xiàn) ? 特殊才能 三 員工的發(fā)展 ? 第一階段：從開始工作到三十歲左右的階段，叫早期階段 ? 第二階段：三十歲到四十歲 —職業(yè)的中期階段 ? 第三階段 :四十歲到五十歲 —職業(yè)的中晚期 ? 第四階段：五十歲到六十歲 —職業(yè)后期 四 績效管理 ? 績效考核 （ 1）三百六十度立體考核 （ 2）目標管理法 （ 3）關鍵業(yè)績指標考核法 （ 4）平衡積分卡法 ? 績效管理 第三章 企業(yè)運作管理與信息化 ? 技術創(chuàng)新 ? 供應鏈管理 ? 業(yè)務流程再造 ? 質量管理 ? 研發(fā)管理 ? 企業(yè)信息化 一 技術創(chuàng)新 ? 成功案例：惠普和英特爾 ? 技術創(chuàng)新與科技進步 ? 企業(yè)構建創(chuàng)新體系應把握幾點原則 （ 1）立足于企業(yè)的自身特點和需要 （ 2）堅持企業(yè)的自主性 （ 3）堅持系統(tǒng)的整合性 （ 4）提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力 ? 企業(yè)技術創(chuàng)新的內(nèi)容 （ 1）建立以技術中心為核心的技術創(chuàng)新組織 （ 2）通過創(chuàng)新文化建設，為技術創(chuàng)新創(chuàng)造良好的氛圍 企業(yè)文化對技術創(chuàng)新的作用： 、力爭上游 （ 3）弘揚企業(yè)家精神，是技術創(chuàng)新的源動力 （ 4）不斷完善創(chuàng)新機制，激勵技術創(chuàng)新 二 供應鏈管理（ SCM） ? 成功案例：沃爾瑪和亞馬遜 ? 供應鏈管理思想 （ 1） 20世紀 80年代 （ 2）發(fā)展趨勢：產(chǎn)業(yè)鏈上的利益分配 ~如何擴大利益分配（協(xié)同商務、相互信任、雙贏） ? 供應鏈管理：就是通過前饋的信息流和反饋的物流，信息流，資金流將供應商，制造商，分銷商，零售商和最終用戶連成一個整體，以期達到成本和效率最優(yōu)組合的管理模式 ? 供應鏈的內(nèi)涵： （ 1）供應鏈實際是一種價值鏈 （ 2）供應鏈是由產(chǎn)品需求的源頭用戶拉動的一條從經(jīng)銷商到制造商到供應商的鏈條 ? 傳統(tǒng)的供應商管理與供應鏈管理的區(qū)別 （ 1）管理目標不同 傳統(tǒng)的供應商管理：與供應商的談判，討價還價，獲得較低的供貨價格 供應鏈管理：供應鏈整體效益最大化，與供應商雙贏 （ 2）與供應商的關系不同 傳統(tǒng)：一種買賣契約關系，暫時的合作 供應鏈：一種長期戰(zhàn)略合作伙伴的關系 （ 3）業(yè)務過程不同 傳統(tǒng)：生產(chǎn)部門與采購部門是間斷的 供應鏈：按時、按量、按需供應 （ 4）實現(xiàn)手段不同 傳統(tǒng)：在采購活動中容易出現(xiàn)漏洞現(xiàn)象 供應鏈：由于信息系統(tǒng)的存在，杜絕了漏洞的產(chǎn)生 （ 5）決策層次不同 傳統(tǒng)：采購部門 供應鏈：生產(chǎn)、銷售、采購、庫存、財務等各個部門 ? 供應鏈管理的核心：以顧客為中心 三 流程再造 ? 案例：海爾集團、湖南友誼阿波羅公司 ? 流程再造的內(nèi)容 （ 1）實施流程再造，必須以市場和客戶為導向 （ 2）以市場為導向，對企業(yè)組織結構和功能實施再造 （ 3）以市場鏈為，突出戰(zhàn)略業(yè)務單元，突出每個人創(chuàng)造價值的功能 四 質量管理 ? 案例：寶鋼， AC吉爾伯特公司 ? 一貫質量管理模式： 所謂一貫質量管理模式，就是以努力滿足用戶需求（包括品種、質量、數(shù)量和交貨期）為前提，各部門密切配合，從產(chǎn)品質量先期策劃入手，以質量控制系統(tǒng)為依據(jù)，按產(chǎn)品銷量從原料進廠至產(chǎn)品出廠進行以質量為中心的全過程的最優(yōu)控制 ? 質量管理的要求 （ 1）確定質量管理的歸屬部門 （ 2）強化保證體系 （ 3）強化基層和基礎管理 （ 4）各部門的分工配合 （ 5）有效的信息系統(tǒng) （ 6）建立有效的質量監(jiān)督管理 啟示 ? 質量問題是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，必須把質量管理放在戰(zhàn)略管理的高度上 ? 質量管理必須以客戶為導向，實施開放型質量管理 ? 努力塑造企業(yè)質量文化 ? 不斷與時俱進，完善企業(yè)質量管理體系，強化基礎管理 ? 積極采用現(xiàn)代質量管理手段和方法 五 研發(fā)管理 ? 研發(fā)管理的發(fā)展歷程 ? 20世紀初，專業(yè)活動，研發(fā)主體的選擇沒有明確的商業(yè)化動機，以技術指標為評定標準 ? 20世紀中期，研發(fā)開始與經(jīng)營業(yè)務相配合，但并不是為核心競爭力 ? 20世紀晚期，研發(fā)管理被納入企業(yè)整體流程框架中，成為企業(yè)活動的重要組成部分 ? 21世紀，研發(fā)管理上升為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心 研發(fā)管理包括：研發(fā)投入與費用管理、研發(fā)風險管理、研發(fā)組織管理、研發(fā)人員管理和研發(fā)成果管理 啟示 ? 非常重視研發(fā)組織和研發(fā)流程管理 ? 非常重視研發(fā)團隊建設和研發(fā)人員管理 六 企業(yè)信息化 ? 信息化是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標志 ? 企業(yè)信息化的主要內(nèi)容：生產(chǎn)控制的信息化系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部管理的信息化系統(tǒng)、基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務系統(tǒng) ? 結果：流程再造、資源整合和管理創(chuàng)新 ? 必要條件：經(jīng)濟全球化，信息成為創(chuàng)造社會財富的資源、信息技術的發(fā)展 第四章 市場營銷管理 ? 案例 —如何發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造營銷機會 一家美國的鞋業(yè)公司派一名推銷員到南太平洋某島國，去了解公司的鞋能否在那里找到銷路。一星期后，這位推銷員打電報回來說：“這里的人不穿鞋，因而公司的鞋沒有銷路?！? 該鞋業(yè)公司總經(jīng)理又派市場部經(jīng)理去這個國家。市場部經(jīng)理打電報回來說：“這里的人不穿鞋。但這是一個巨大的鞋市場，只要我們?nèi)ネ其N，公司的鞋一定賣得掉?！? 總經(jīng)理為了弄清情況，就再派他的營銷副總經(jīng)理去進一步考察。兩星期后，營銷副總來電說：“這里的人不穿鞋子。