【正文】 技術(shù)股份的比例； / 如何有效處理職工參與決策的問(wèn)題； / 如何獲得有效的監(jiān)管； / 如何處理轉(zhuǎn)制前的遺留問(wèn)題； / 如何保障職工股份永遠(yuǎn)在職工內(nèi)部流動(dòng)； / 如何保障企業(yè)流動(dòng)資金的正常數(shù)額； / 持股比例。 3） ESOP的管理：財(cái)務(wù)管理；人力資源管理；戰(zhàn)略管理等。 （ 7）股票期權(quán)（ Stock Option,SO） 1） SO制度的設(shè)計(jì)與操作 —— 迪斯尼公司和華納公司 —— 施權(quán)期 /有效期（一般 410年）； 施權(quán)價(jià) /行權(quán)價(jià)（ exercise price）； 期權(quán)價(jià) /權(quán)價(jià) 2） SO的類型 第一類：無(wú)稅收優(yōu)惠的 SO，或不合格 SO（ NQSO）； 第二類：有稅收優(yōu)惠的 SO：有三種類型： 受約束 SO（ RSO）；合格 SO（ QSO）；激勵(lì) SO（ ISO） 3） SO中的制度約束 行權(quán)期限約束或等待期約束（一般 3個(gè)月 3年）； / 行權(quán)階段約束（ 1年等待； 24年部分行權(quán)； 510年平均行權(quán)）； / 股票期權(quán)數(shù)量約束（中型公司不超過(guò)股票總數(shù)的 1%）；/“無(wú)功受祿”問(wèn)題與股票期權(quán)轉(zhuǎn)讓約束（保留率和保留期約束）。 4）操作 SO的主要問(wèn)題及解決方案 SO的激勵(lì)對(duì)象； / 授予的時(shí)機(jī)； / 給予 SO的數(shù)量限制； / SO的有效期（ 10年； 520年）； / 行權(quán)價(jià)的確定方法； / SO的行權(quán)時(shí)間； / 執(zhí)行 SO的方法：現(xiàn)金行權(quán)；無(wú)現(xiàn)金行權(quán)；無(wú)現(xiàn)金行權(quán)并出售。 5）中國(guó)國(guó)有企業(yè)中試行的股票期權(quán) —— 風(fēng)險(xiǎn)提成制度 （ 8）仿真股票 1）股票期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 2）案例分析：露華濃（ Revlon）公司： 1997年金融危機(jī) ； 案例 A：金考公司（ Kinko’ s） 案例 B：馬麗 凱公司（ Mary Kay Inc.） 3）仿真股票的操作：虛擬股票；五年計(jì)劃方案。 4）自由資金流量：仿真股票的公平價(jià)格。 自由資金流量 =銷售收入 （稅收 +經(jīng)營(yíng)開支 +投入所有項(xiàng)目的新資本） 投入所有項(xiàng)目的新資本 =新設(shè)備 +增加的庫(kù)存 +投入其他項(xiàng)目的新資本 5）仿真股票制度的缺陷 —— 公平價(jià)格的確定； —— 企業(yè)內(nèi)部信任； —— 制度變動(dòng) （ 9）在職消費(fèi) 1）工效掛鉤與工資總額控制； 2）在職消費(fèi)的兩個(gè)原則：普惠制；多種消費(fèi)方式的組合與自愿選擇 3）現(xiàn)階段在職消費(fèi)的主要形式： —— 保險(xiǎn) —— 崗位消費(fèi)：津貼、補(bǔ)貼 —— 住房信貸 —— 汽車信貸 —— 在職旅游： 平安保險(xiǎn) 500名業(yè)務(wù)精英專列前往張家界旅游 —— 在崗培訓(xùn) /職業(yè)生涯培訓(xùn) （ 10）多種福利選擇計(jì)劃 1）多種福利選擇計(jì)劃與在職消費(fèi)的異同 2）多種福利選擇計(jì)劃的主要內(nèi)容： —— 在職培訓(xùn) —— 補(bǔ)貼 /津貼：住房、用車 寶鋼 540萬(wàn)年薪；外加 20萬(wàn)住房補(bǔ)貼及購(gòu)車無(wú)息貸款 —— 保險(xiǎn)：醫(yī)療保險(xiǎn)；養(yǎng)老保險(xiǎn)；其他保險(xiǎn) —— 工作性消費(fèi)：餐費(fèi)；交通費(fèi)；通訊費(fèi)；辦公費(fèi) —— 崗位升遷 /調(diào)換激勵(lì) —— 在職休閑旅游 / 休假安排 （ 11）利益共同體：隱含擁有剩余索取權(quán)的制度 1）利潤(rùn)分享計(jì)劃 2）成本分享計(jì)劃 3）年終紅包與酬金 4）戰(zhàn)略聯(lián)盟與貨源網(wǎng)絡(luò) 5）漸進(jìn)的管理改良主義：以往 10年國(guó)有企業(yè)改革過(guò)多地關(guān)注了產(chǎn)權(quán)制度，相對(duì)忽視了對(duì)企業(yè)管理技術(shù)、管理理念、管理制度的重視或改進(jìn)。 6）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度；部門內(nèi)（孫公司）創(chuàng)業(yè) 7）資源調(diào)配權(quán)與使用權(quán)的控制與調(diào)配 —— 配額；經(jīng)營(yíng)權(quán)；專營(yíng)權(quán)；品牌；專利 （ 12）環(huán)境、人生與事業(yè)激勵(lì) 1）環(huán)境激勵(lì)： —— 企業(yè)文化與氛圍的激勵(lì)效應(yīng)：名牌效應(yīng)。 —— 企業(yè) 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 形成激勵(lì)：逆水行舟，不進(jìn)則出。 —— 企業(yè)工作的硬環(huán)境與軟環(huán)境激勵(lì)：如下午茶等。 2）人生與事業(yè)激勵(lì)： 企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)：松下創(chuàng)業(yè)基金 —— 尊重的滿足；施展才華的機(jī)會(huì)；挑戰(zhàn)自身能力、滿足自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)； 事例 1：四川某高級(jí)管理者的選擇； 事例 2：中國(guó)某超大型集團(tuán)某省級(jí)集團(tuán)公司總經(jīng)理的選擇。 小結(jié)：企業(yè)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn) —— 企業(yè)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)：人性本善還是性本惡？ —— 企業(yè)操作激勵(lì)制度的出發(fā)點(diǎn)：人性本善還是性本惡？ 問(wèn)題 ：現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)管理是否將這個(gè)原則顛倒過(guò)來(lái)了，特別是當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)有成之時(shí)？ —— 企業(yè)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)：強(qiáng)人管能人？ 問(wèn)題 ：如何才能夠做到“強(qiáng)人管能人”？ 1）對(duì)中高層震撼，對(duì)基層尊重； 2）用將知兵。 人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)級(jí)別 ? 企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量水平，按照從低到高可以分為七個(gè)級(jí)別： ? 事務(wù)型、規(guī)范型、監(jiān)督型、績(jī)效型、戰(zhàn)略型、文化型和變革型。 第一級(jí)：事務(wù)型人力資源管理 企業(yè)僅有人事管理功能，基本上沒(méi)有人力資源理念，部分國(guó)企或小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理基本處于這一階段。 該階段企業(yè) 典型特征 ? 僅限于人事管理，而且主要著眼于當(dāng)前 ? 人事管理部門被視為一個(gè)“純消費(fèi)”的部門。 人力資源觀念 一般沒(méi)有或有很少的 OA軟件。 信息技術(shù)投資 無(wú)專業(yè)人員，人力資源部經(jīng)理可能由原先的行政主管或辦公室主任擔(dān)任或兼任。 從業(yè)人員特征 ? 人力資源部處于輔助地位，與其他部門的關(guān)系比較孤立。 ? 直線主管對(duì)員工的晉升和調(diào)薪具有決定權(quán)。 組織地位 ?趨同于后勤管理； ?沒(méi)有自主性和主動(dòng)權(quán)，只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行命令。 主要特征 執(zhí)行既定的勞動(dòng)人事政策，如管理人事檔案、人員調(diào)動(dòng)、工資發(fā)放、計(jì)生勞保、食堂宿舍等。 主要內(nèi)容 配合企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)，服務(wù)于生產(chǎn)、銷售等利潤(rùn)創(chuàng)造部門。 主要目標(biāo) 第二級(jí)：規(guī)范型人力資源管理 企業(yè)開始意識(shí)到人力資源管理的作用，目前中國(guó)大部分企業(yè)都處在這個(gè)層級(jí)，特別是已有初步發(fā)展的中小型民營(yíng)企業(yè) 該階段企業(yè) 典型特征 開始有初步的人力資源意識(shí)，主要體現(xiàn)在員工管理方面 人力資源觀念 OA比較普及，出現(xiàn)人力資源的 OA模塊。 信息技術(shù)投資 人力資源部經(jīng)理具有一定行政管理和人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，但是下屬人員依然沒(méi)有或僅有很少的專業(yè)知識(shí)和能力。 從業(yè)人員特征 ? 人力資源部是規(guī)范整個(gè)公司管理的有力工具。 ? 人力資源部和部門主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培 訓(xùn)，但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量。 組織地位 ?有濃厚的人事管理痕跡，但初步具備人力資源管理意識(shí)。 ?人力資源制度建設(shè)盲目、片面，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。 主要特征 以人事、后勤管理為主，制定人事管理制度，有些企業(yè)開始試行績(jī)效評(píng)估，或者制定簡(jiǎn)單的職位說(shuō)明書和崗位測(cè)評(píng)。 主要內(nèi)容 使企業(yè)的人力資源管理盡量做到有制度可以遵循。 主要目標(biāo) 第三級(jí)：監(jiān)督型人力資源管理 企業(yè)有意愿和動(dòng)力推行現(xiàn)代化的人力資源管理 ，但并未將人力資源作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一部分加以規(guī)劃。 該階段企業(yè) 典型特征 開始向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，但著眼點(diǎn)仍然在于對(duì)員工的監(jiān)管 人力資源觀念 開始專門投資 HRS。 信息技術(shù)投資 人力資源部從業(yè)人員初步具有專業(yè)水平。 從業(yè)人員特征 ? 人力資源部是整個(gè)企業(yè)最有效率的管理工具。 ? 人力資源部和各級(jí)主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但人力資源部的制度力量稍大于主管的行政力量， ? 人力資源部和用人部門在用人方面矛盾比較突出。 組織地位 ?有積極的參政意識(shí)，希望參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)。 ?希望大力推行績(jī)效評(píng)估，但主要出發(fā)點(diǎn)是監(jiān)督和控制。 ?制度之間的銜接性不強(qiáng)，制度普遍具有模仿性和通用性。 主要特征 制定、推動(dòng)和監(jiān)督規(guī)范化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度 主要內(nèi)容 有效監(jiān)控企業(yè)的制度化運(yùn)作 。 主要目標(biāo) 第四級(jí)：績(jī)效型人力資源管理 企業(yè)基本建立起傳統(tǒng)的 3P系統(tǒng) ，初步解決了人力資源管理中最重要的責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。 該階段企業(yè) 典型特征 企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源的重要意義，人力資源管理真正走向科學(xué)化和系統(tǒng)化 人力資源觀念 產(chǎn)生對(duì) HRS分功能模塊的巨大需求。 信息技術(shù)投資 人力資源總監(jiān)熟練掌握人力資源管理的各種理論和工具。 從業(yè)人員特征 ?人力資源部是引導(dǎo)部門協(xié)作的橋梁。 ?各部門在用人方面越來(lái)越依賴于人力資源部的專業(yè)能力。 組織地位 ?人力資源管理的各個(gè)模塊之間銜接較好。 ?人力資源部并沒(méi)有對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)。 ?績(jī)效考核主要由人力資源部完成，沒(méi)有績(jī)效考核委員會(huì)。 主要特征 績(jī)效考評(píng)體系和相關(guān)的培訓(xùn)、職稱、招聘體系。 主要內(nèi)容 使績(jī)效評(píng)估成為企業(yè)管理的一個(gè)有效工具。 主要目標(biāo) 第五級(jí)：戰(zhàn)略型人力資源管理 績(jī)效的重要性越來(lái)越多地被員工自身素質(zhì)取代，績(jī)效型的 3P體系發(fā)展成為四維度的 3PS體系。 HR開始成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。 該階段企業(yè) 典型特征 ? 人力資源管理是各級(jí)管理者尤其是企業(yè)高層的共同職責(zé) ? 人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu) 人力資源觀念 對(duì)信息技術(shù)投資依然有需求。 信息技術(shù)投資 人力資源總監(jiān)不僅是人力資源管理方面的專家，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的專家，具有跨專業(yè)的能力和水平。 從業(yè)人員特征 ?人力資源部通過(guò)共同的戰(zhàn)略使各部門緊密團(tuán)結(jié)。 ?各部門在內(nèi)部管理方面也越來(lái)越依賴于人力資源部。 組織地位 ?人力資源管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和整合 ?將很多事務(wù)性工作外包，人力資源部更多的進(jìn)行研究、預(yù)測(cè)、分析、收集信息、聯(lián)絡(luò)溝通、創(chuàng)造環(huán)境。 主要特征 積極履行與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系的人力資源管理職能，對(duì)戰(zhàn)略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道 。 主要內(nèi)容 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，成為企業(yè)戰(zhàn)略的積極支持者 主要目標(biāo) 第六級(jí)：文化型人力資源管理 企業(yè)將激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化融合的能力，構(gòu)成企業(yè)人力資源治理能力高低的主要標(biāo)志之一 。 HR成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 該階段企業(yè) 典型特征 ? 組織和文化是開放型的，對(duì)關(guān)鍵性人才更多的是建立一種合作機(jī)制，新型契約關(guān)系將代替?zhèn)鹘y(tǒng)的雇傭關(guān)系 ? 建立智力資源庫(kù)，包括各種專家、顧問(wèn)系統(tǒng)的建立，成為人力資源管理的重要工作。 人力資源觀念 相對(duì)地，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的投資需求開始減少。 信息技術(shù)投資 人力資源管理通過(guò)共有的企業(yè)文化，對(duì)各部門起領(lǐng)導(dǎo)作用。 組織地位 ?重視員工的精神激勵(lì)，在薪酬設(shè)計(jì)上，將顯性薪酬與隱性薪酬、激勵(lì)制度與企業(yè)文化相互組合形成整體激勵(lì)效果。 ?人力資源管理系統(tǒng)是員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一體 主要特征 發(fā)現(xiàn)、挖掘公司的核心價(jià)值觀，并將激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化融合在一起，共同構(gòu)成企業(yè)的人力資源管理。 主要內(nèi)容 人力資源管理成為形成企業(yè)文化系統(tǒng)的主要途徑和方式，企業(yè)文化成為推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的另一有效工具。 主要目標(biāo) 第七級(jí)：變革型人力資源管理 該階段企業(yè) 典型特征 人力資源觀念 相對(duì)地，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的投資需求持續(xù)減少。 信息技術(shù)投資 人力資源管理對(duì)各部門起領(lǐng)導(dǎo)作用。 組織地位 ?創(chuàng)造一種機(jī)制和環(huán)境，使員工能最大限度的貢獻(xiàn)知識(shí)。 ?建立能快速?gòu)纳鐣?huì)上獲取知識(shí)的渠道和網(wǎng)絡(luò)。 ?建立學(xué)習(xí)型組織，使員工能夠很快地對(duì)新知識(shí)進(jìn)行共享。 ?用法律和管理手段保護(hù)知識(shí)。 主要特征 ? 進(jìn)行知識(shí)管理，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享 ? 人力資源管理者通過(guò)幫助確定一個(gè)推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供關(guān)于管理技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，推進(jìn)公司的變革。 主要內(nèi)容 通過(guò)企業(yè)文化主導(dǎo)企業(yè)的組織變革、流程變革甚至文化變革，使企業(yè)成為高效的學(xué)習(xí)型組織。 主要目標(biāo) 人力資源是企業(yè)變革的基礎(chǔ)和動(dòng)力源泉。 人力資源管理推動(dòng)企業(yè)組織變革、流程變革、技術(shù)變革和思想觀念的變革，人力資源管理質(zhì)量實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變。 階段 高 變革型