【正文】 導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)可見(jiàn)：復(fù)雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時(shí)間越短，那么管轄人數(shù)就可以多些，反之，就少受以下六種情況影響?部下受訓(xùn)練程度?授權(quán)恰當(dāng)、布置任務(wù)明確程度?工作計(jì)劃制定的科學(xué)、可行程度?企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等變化速度快慢?管理者控制手段強(qiáng)弱?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時(shí)、準(zhǔn)確、完整與否信息溝通關(guān)系示意圖A B C總經(jīng)理 LA1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部門(mén)經(jīng)理部門(mén)工作人員領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上下級(jí)之間的縱向信息交流部門(mén)之間或部門(mén)內(nèi)崗位之間橫向信息交流現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復(fù)雜性管理者處理相互關(guān)系的頻率和每次處理時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)G=N [ 2N1+（ N1） ]G為領(lǐng)導(dǎo)者可能要處理的上下級(jí)關(guān)系的種類N為領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)可見(jiàn)：復(fù)雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時(shí)間越短，那么管轄人數(shù)不可以多些，反之，就少受以下六種情況影響?部下受訓(xùn)練程度?授權(quán)恰當(dāng)、布置任務(wù)明確程度?工作計(jì)劃制定的科學(xué)、可行程度?企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等變化速度快慢?管理者控制手段強(qiáng)弱?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時(shí)、準(zhǔn)確、完整與否領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)越高，其管轄人數(shù)就可多一些，反之就要少一些確定管理幅度的方法經(jīng)驗(yàn)法變量依據(jù)法這是由管理研究機(jī)構(gòu)對(duì)不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)進(jìn)行調(diào)查，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析之后得出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管轄?zhēng)孜恢苯颖活I(lǐng)導(dǎo)者。通常在上層級(jí)別中管轄 4~8人，基層則為 8~15人或更多一些。詳見(jiàn)附圖（一）（二）附圖（一） 變量依據(jù)法表因 素 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同地區(qū)相似性 1 完全相同同在一個(gè)辦公樓在同工廠的不同辦公樓在同地區(qū)的不同地點(diǎn) 在不同地區(qū)職能復(fù)雜性 1 簡(jiǎn)單重復(fù) 日常公事 稍微復(fù)雜 復(fù)雜多變 很復(fù)雜多變指導(dǎo)與控制 3管理與訓(xùn)練工作量很少管理工作量有限適當(dāng)工作量的定期管理經(jīng)常連續(xù)不斷的管理始終密切的管理協(xié)調(diào)工作量 2與其他人的關(guān)系很少在規(guī)定的方面與其他人有一定關(guān)系適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系相當(dāng)密切的相互關(guān)系接觸面廣，但不是一再發(fā)生計(jì)劃工作量 2規(guī)模與復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性要求相當(dāng)努力，需有關(guān)政策指導(dǎo)要求非常努力，范圍與政策未劃定附圖（二） 因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系因素總得分 建議管轄的人數(shù)40~42 4~537~39 4~634~36 4~731~33 5~828~30 6~925~27 7~1022~24 8~11事例：對(duì) 100家大型企業(yè)的調(diào)查美國(guó)管理學(xué)家 E戴爾（ EDale）曾調(diào)查了 100家大型企業(yè)從中揭示出最高經(jīng)營(yíng)層的管理幅度從 1—24 人不等（見(jiàn)表），而中間數(shù)是 8或 9人，大約三分之二的管理幅度為 5—11 人。美國(guó) 100家大企業(yè)向公司總經(jīng)理報(bào)告工作的經(jīng)理人數(shù)下級(jí)人數(shù) 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12公司數(shù) 6 1 3 7 9 11 8 8 6 7 10下級(jí)人數(shù) 13 14 15 16 18 20 21 23 24 合計(jì)公司數(shù) 8 4 1 5 1 1 1 2 1 100案例：聯(lián)想電腦的管理層次和管理幅度 一定的管理層次是合理的，不是一個(gè)層次的管理是合理的。一個(gè)企業(yè)最多 4到 5個(gè)層次是合理的，再多的層次，就會(huì)產(chǎn)生官僚作風(fēng)。另外，做事方法的轉(zhuǎn)變，也能提高層次增多帶來(lái)的效率問(wèn)題?，F(xiàn)在聯(lián)想 PC做事方法特別強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，對(duì)職責(zé)負(fù)責(zé)。一名員工要做什么事情，需要什么資源，這個(gè)資源不管是在公司哪一個(gè)崗位上能夠幫助解決，都可以直接去找那個(gè)部門(mén)，而無(wú)需通過(guò)自己的上級(jí)，一級(jí)一級(jí)請(qǐng)示解決。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)組織的五分結(jié)構(gòu)中層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）基層計(jì)劃、控制型職能部門(mén)支持、服務(wù)型職能部門(mén)組織圖的內(nèi)容包括?組織的正式結(jié)構(gòu)和各行政層次；?主要的匯報(bào)關(guān)系、工作流程和職責(zé)范圍；?組織中不同部門(mén)間的信息傳遞關(guān)系、資金流動(dòng)關(guān)系甚至物流關(guān)系；?提供關(guān)于計(jì)劃、預(yù)算和資源分配的框架；?成為建立程序、發(fā)布指令和設(shè)計(jì)管理交流系統(tǒng)的依據(jù)和基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)圖的主要規(guī)則組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)寫(xiě)明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門(mén)。長(zhǎng)方形框表示組織的一個(gè)單位或人員。直線單位通常畫(huà)在比職能參謀機(jī)構(gòu)低一層的水平線上。任何畫(huà)在同一水平線上的線框，應(yīng)該大小相同，而且應(yīng)該只包括相同等級(jí)的職位。實(shí)線表示直線權(quán)力，虛線表示職能權(quán)力。表示職權(quán)關(guān)系的直線應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)單位線框底部的中點(diǎn)開(kāi)始，畫(huà)到被領(lǐng)導(dǎo)單位線框頂端中點(diǎn)為止，線段不穿越線框。將主管人員的職務(wù)名稱列在框內(nèi)。職務(wù)名稱應(yīng)能顯示出他的職能。例如，副總經(jīng)理的職稱是不充分的。應(yīng)用財(cái)務(wù)副經(jīng)理或副總經(jīng)理（財(cái)務(wù)）這樣帶有說(shuō)明性的職務(wù)名稱。可標(biāo)明各職務(wù)的現(xiàn)任者姓名。結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單，如有需要，對(duì)所用的專門(mén)標(biāo)志應(yīng)有注解說(shuō)明。組織手冊(cè)的主要資料?部門(mén)的職責(zé)范圍?部門(mén)的定員定編資料?職務(wù)說(shuō)明書(shū)和職務(wù)范圍 部門(mén)劃分方法由上而下劃分由下而上劃分以業(yè)務(wù)流程為中心劃分以最高層管理人員為出發(fā)點(diǎn)，由上而下，將企業(yè)的各項(xiàng)工作一層層地分解和細(xì)化。對(duì)最高層工作的劃分將導(dǎo)致各級(jí)層次的部門(mén)劃分。例如，總經(jīng)理對(duì)其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的劃分將會(huì)形成低層的銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、公關(guān)部等部門(mén)。由上而下劃分的結(jié)果是每類工作將落實(shí)到部門(mén)，而每一個(gè)職責(zé)將落實(shí)到人。這是大多數(shù)公司采用的劃分方法。先將企業(yè)全部必須完成的工作，歸并為若干可以分別由個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ黜?xiàng)目，再將若干個(gè)人組成一個(gè)單位，然后再合并為一個(gè)部門(mén)。例如，將檢查廣告申請(qǐng)、計(jì)算廣告投放數(shù)額、填寫(xiě)廣告申請(qǐng)單、聯(lián)系廣告公司等作為公司廣告宣傳工作的主要內(nèi)容，由公關(guān)宣傳部人員負(fù)責(zé)。廣告宣傳人員形成公關(guān)宣傳部，公關(guān)宣傳部與市場(chǎng)信息部、銷(xiāo)售部共同構(gòu)成了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部的基礎(chǔ)。價(jià)值鏈管理主張，這不僅僅是什么事按什么流程去做的問(wèn)題，而是以客戶為中心，針對(duì)客戶的需求，通過(guò)一定的業(yè)務(wù)流程去滿足客戶的事情，對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)從起點(diǎn)直至完成，都要繪制流程圖，明確流程中的每個(gè)階段由哪個(gè)部門(mén)的哪個(gè)人承擔(dān)。 確定職責(zé)范圍的原則標(biāo)準(zhǔn)化管理流程中心原則流程搭接原則以隨機(jī)性為特征的傳統(tǒng)管理，雖然大家都知道該怎么干，但都是一些習(xí)慣做法，并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的職責(zé)分工和崗位責(zé)任制。這也是部門(mén)之間產(chǎn)生矛盾的重要原因，給經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)紊亂，帶來(lái)不必要的糾紛，使管理者陷于日?，嵥榈氖聞?wù)中。所以，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理方法可以明確個(gè)人與部門(mén)的職責(zé)，是企業(yè)價(jià)值鏈管理中必須高度重視的一項(xiàng)工作。價(jià)值鏈管理強(qiáng)調(diào)流程的重要性。傳統(tǒng)的觀念與原則是下級(jí)服從上級(jí)，而在同級(jí)之間不存在服從的問(wèn)題。例如，在制造型企業(yè)中，生產(chǎn)與設(shè)備維修兩個(gè)部門(mén)的工作要通過(guò)調(diào)度部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，這不但增加了扯皮和發(fā)生矛盾的機(jī)會(huì)，而且經(jīng)常耽誤生產(chǎn)時(shí)間，而流程中心原則強(qiáng)調(diào)工序的重要性。所謂 “流程搭接 ”，就是在實(shí)行業(yè)務(wù)流程分工時(shí)，有意識(shí)地在流程之間安排必要的業(yè)務(wù)交叉和重疊。類似的例子就是接力賽跑，送棒者要隨著接棒者向前繼續(xù)奔跑一段距離，形成一定重疊，前后兩人才能順利完成交接，并始終保持高速度。 關(guān)于 “ 部門(mén)職能 ” 的幾點(diǎn)說(shuō)明部門(mén)本職主要職能部門(mén)之間職能和管理范圍的注意點(diǎn)用一句話準(zhǔn)確地反映部門(mén)的本質(zhì)職能。專業(yè)邊界和相關(guān)職能，可以在部門(mén)之間適當(dāng)改變責(zé)任范圍，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按一定程序調(diào)整增減。第一，范圍上不重疊。第二，職能部門(mén)的職能互相銜接，無(wú)空白點(diǎn)。第三，隨著情況變化，一旦出現(xiàn)明顯不