【正文】 導者直接管轄的人數(shù)可見：復雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時間越短，那么管轄人數(shù)就可以多些，反之，就少受以下六種情況影響?部下受訓練程度?授權恰當、布置任務明確程度?工作計劃制定的科學、可行程度?企業(yè)的產品、技術、市場等變化速度快慢?管理者控制手段強弱?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時、準確、完整與否信息溝通關系示意圖A B C總經理 LA1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部門經理部門工作人員領導關系上下級之間的縱向信息交流部門之間或部門內崗位之間橫向信息交流現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復雜性管理者處理相互關系的頻率和每次處理時間領導者個人素質G=N [ 2N1+（ N1） ]G為領導者可能要處理的上下級關系的種類N為領導者直接管轄的人數(shù)可見：復雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時間越短，那么管轄人數(shù)不可以多些，反之，就少受以下六種情況影響?部下受訓練程度?授權恰當、布置任務明確程度?工作計劃制定的科學、可行程度?企業(yè)的產品、技術、市場等變化速度快慢?管理者控制手段強弱?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時、準確、完整與否領導者個人素質越高，其管轄人數(shù)就可多一些，反之就要少一些確定管理幅度的方法經驗法變量依據(jù)法這是由管理研究機構對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)進行調查，經過統(tǒng)計分析之后得出一個領導者管轄幾位直接被領導者。通常在上層級別中管轄 4~8人，基層則為 8~15人或更多一些。詳見附圖（一）（二）附圖（一） 變量依據(jù)法表因 素 權重 1分 2分 3分 4分 5分職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同地區(qū)相似性 1 完全相同同在一個辦公樓在同工廠的不同辦公樓在同地區(qū)的不同地點 在不同地區(qū)職能復雜性 1 簡單重復 日常公事 稍微復雜 復雜多變 很復雜多變指導與控制 3管理與訓練工作量很少管理工作量有限適當工作量的定期管理經常連續(xù)不斷的管理始終密切的管理協(xié)調工作量 2與其他人的關系很少在規(guī)定的方面與其他人有一定關系適當?shù)谋阌诳刂频南嗷リP系相當密切的相互關系接觸面廣，但不是一再發(fā)生計劃工作量 2規(guī)模與復雜性都很小規(guī)模與復雜性有限適當?shù)囊?guī)模與復雜性要求相當努力，需有關政策指導要求非常努力，范圍與政策未劃定附圖（二） 因素得分和管轄人數(shù)關系因素總得分 建議管轄的人數(shù)40~42 4~537~39 4~634~36 4~731~33 5~828~30 6~925~27 7~1022~24 8~11事例：對 100家大型企業(yè)的調查美國管理學家 E戴爾（ EDale）曾調查了 100家大型企業(yè)從中揭示出最高經營層的管理幅度從 1—24 人不等（見表），而中間數(shù)是 8或 9人，大約三分之二的管理幅度為 5—11 人。美國 100家大企業(yè)向公司總經理報告工作的經理人數(shù)下級人數(shù) 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12公司數(shù) 6 1 3 7 9 11 8 8 6 7 10下級人數(shù) 13 14 15 16 18 20 21 23 24 合計公司數(shù) 8 4 1 5 1 1 1 2 1 100案例：聯(lián)想電腦的管理層次和管理幅度 一定的管理層次是合理的，不是一個層次的管理是合理的。一個企業(yè)最多 4到 5個層次是合理的，再多的層次，就會產生官僚作風。另外，做事方法的轉變，也能提高層次增多帶來的效率問題。現(xiàn)在聯(lián)想 PC做事方法特別強調對目標負責，對職責負責。一名員工要做什么事情，需要什么資源，這個資源不管是在公司哪一個崗位上能夠幫助解決，都可以直接去找那個部門，而無需通過自己的上級，一級一級請示解決。組織結構圖和組織手冊組織的五分結構中層戰(zhàn)略領導層（高層）基層計劃、控制型職能部門支持、服務型職能部門組織圖的內容包括?組織的正式結構和各行政層次；?主要的匯報關系、工作流程和職責范圍；?組織中不同部門間的信息傳遞關系、資金流動關系甚至物流關系；?提供關于計劃、預算和資源分配的框架；?成為建立程序、發(fā)布指令和設計管理交流系統(tǒng)的依據(jù)和基礎。組織結構圖的主要規(guī)則組織結構圖應寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門。長方形框表示組織的一個單位或人員。直線單位通常畫在比職能參謀機構低一層的水平線上。任何畫在同一水平線上的線框，應該大小相同，而且應該只包括相同等級的職位。實線表示直線權力，虛線表示職能權力。表示職權關系的直線應從領導單位線框底部的中點開始，畫到被領導單位線框頂端中點為止，線段不穿越線框。將主管人員的職務名稱列在框內。職務名稱應能顯示出他的職能。例如，副總經理的職稱是不充分的。應用財務副經理或副總經理（財務）這樣帶有說明性的職務名稱?？蓸嗣鞲髀殑盏默F(xiàn)任者姓名。結構圖應盡可能簡單，如有需要，對所用的專門標志應有注解說明。組織手冊的主要資料?部門的職責范圍?部門的定員定編資料?職務說明書和職務范圍 部門劃分方法由上而下劃分由下而上劃分以業(yè)務流程為中心劃分以最高層管理人員為出發(fā)點，由上而下，將企業(yè)的各項工作一層層地分解和細化。對最高層工作的劃分將導致各級層次的部門劃分。例如，總經理對其市場營銷工作的劃分將會形成低層的銷售部、市場部、公關部等部門。由上而下劃分的結果是每類工作將落實到部門，而每一個職責將落實到人。這是大多數(shù)公司采用的劃分方法。先將企業(yè)全部必須完成的工作，歸并為若干可以分別由個人擔當?shù)墓ぷ黜椖浚賹⑷舾蓚€人組成一個單位，然后再合并為一個部門。例如，將檢查廣告申請、計算廣告投放數(shù)額、填寫廣告申請單、聯(lián)系廣告公司等作為公司廣告宣傳工作的主要內容，由公關宣傳部人員負責。廣告宣傳人員形成公關宣傳部，公關宣傳部與市場信息部、銷售部共同構成了市場營銷部的基礎。價值鏈管理主張，這不僅僅是什么事按什么流程去做的問題，而是以客戶為中心，針對客戶的需求，通過一定的業(yè)務流程去滿足客戶的事情，對每一個業(yè)務從起點直至完成，都要繪制流程圖，明確流程中的每個階段由哪個部門的哪個人承擔。 確定職責范圍的原則標準化管理流程中心原則流程搭接原則以隨機性為特征的傳統(tǒng)管理，雖然大家都知道該怎么干，但都是一些習慣做法，并沒有標準化的職責分工和崗位責任制。這也是部門之間產生矛盾的重要原因，給經營管理帶來紊亂，帶來不必要的糾紛，使管理者陷于日?，嵥榈氖聞罩?。所以，通過標準化管理方法可以明確個人與部門的職責，是企業(yè)價值鏈管理中必須高度重視的一項工作。價值鏈管理強調流程的重要性。傳統(tǒng)的觀念與原則是下級服從上級，而在同級之間不存在服從的問題。例如，在制造型企業(yè)中，生產與設備維修兩個部門的工作要通過調度部門進行協(xié)調，這不但增加了扯皮和發(fā)生矛盾的機會，而且經常耽誤生產時間，而流程中心原則強調工序的重要性。所謂 “流程搭接 ”，就是在實行業(yè)務流程分工時，有意識地在流程之間安排必要的業(yè)務交叉和重疊。類似的例子就是接力賽跑，送棒者要隨著接棒者向前繼續(xù)奔跑一段距離，形成一定重疊，前后兩人才能順利完成交接，并始終保持高速度。 關于 “ 部門職能 ” 的幾點說明部門本職主要職能部門之間職能和管理范圍的注意點用一句話準確地反映部門的本質職能。專業(yè)邊界和相關職能，可以在部門之間適當改變責任范圍，由上級領導按一定程序調整增減。第一，范圍上不重疊。第二，職能部門的職能互相銜接，無空白點。第三，隨著情況變化，一旦出現(xiàn)明顯不