【正文】 評估過程要完全依據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)量，使個人主觀對考核結(jié)果 的影響減至最低 評估過程一則要站在組織的立場，以公平、客觀的態(tài)度將 員工實際績效表現(xiàn)反應(yīng)出來；二則在評估過程中亦應(yīng)考量 部屬的發(fā)展，確實地將員工的發(fā)展?jié)摿︼@現(xiàn)在評估結(jié)果中 將績效評估當(dāng)作管理職務(wù)之一，并對自己的評估結(jié)果負(fù)責(zé) 34 滾動式目標(biāo)管理與績效考核 ? 調(diào)整 匯集直屬主管所評定之第一次績效評估結(jié)果與上一級與（或）上二級主管所評定之績效評估結(jié)果，并參照相關(guān)員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調(diào)整。 充份了解部門（中心）人員表現(xiàn)發(fā)展現(xiàn)況 運用綜合判斷力 35 滾動式目標(biāo)管理與績效考核 ? 結(jié)果的回饋與追蹤 把最后的評價結(jié)果回饋給員工本人，同時要給予指導(dǎo)幫助，使能在今后日常業(yè)務(wù)上活用您的意見 以長期性展望來指導(dǎo)部屬，并表現(xiàn)出為部屬 創(chuàng)造良好的成長環(huán)境 以關(guān)愛與能力的提升協(xié)助來進(jìn)行回饋工作 36 滾動式目標(biāo)管理與績效考核 問題七： 績效評估， 常見的偏誤有哪些？ 37 滾動式目標(biāo)管理與績效考核 ? 寬松偏誤 評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為“寬松偏誤”。寬松的評估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的真實能力水準(zhǔn)。 以具體事實為根據(jù) 徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價” 評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入 寬大化的隱阱之中。 38 滾動式目標(biāo)管理與績效考核 ? 嚴(yán)苛偏誤 與“寬松偏誤”相反，評估在評量過程中過于嚴(yán)厲則稱之為“嚴(yán)苛偏誤”嚴(yán)厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實的能力水準(zhǔn)。 以具體事實為根據(jù)。 徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價” 評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴(yán) 苛化的隱阱之中 39 滾動式目標(biāo)管理與績效考核 ? 趨中偏誤 所謂的“超中偏誤”意指考核者不特意給予員工極端的分?jǐn)?shù)，因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時，就更容易發(fā)生這種錯誤。 日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄 要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比 要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作 40 滾動式目標(biāo)管理與績效考核 ? 月暈偏誤 “ 部份性的印象影響全體”正是“月暈偏誤者在評量決策時最佳的寫照，所謂的”月暈偏誤“是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成”整體正向或負(fù)向態(tài)度）擴展到對這名員工的所有評估上，即犯“月暈錯誤”的評估者無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個向度 設(shè)定各種不同的著眼點，實施從各種角度進(jìn)行所謂“分析評定” 要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比 日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄 評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入“月暈偏誤”的 陷阱之中 41 滾動式目標(biāo)管理與績效考核 ? 邏輯偏誤 所謂的“邏輯性偏誤”是指當(dāng)評估者順著評定向度逐一進(jìn)行評量到某項評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量，在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊 要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比，不要用“自以為是”的頭腦來分析。 徹底相信“事實資料”。 了解人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時作看矛 盾的行動，卻是事實。 42 滾動式目標(biāo)管理與績效考核 ? 對比偏誤 一些評估者往往會以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評價部屬，在這種情況之下，會產(chǎn)生富于積極性的主管會認(rèn)為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會認(rèn)為部屬對于專業(yè)都沒有什么概念，但這種評估標(biāo)準(zhǔn)，對部屬而言卻不甚公平。 了解自己與部屬是不同的個人 要正確地表示對每一個部屬所期待的水準(zhǔn) 不要過度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài) 43 滾動式目標(biāo)管理與績效考核 ? 近時偏誤 通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數(shù)是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬則有一項很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價，這樣的偏誤，就稱之為“近時偏誤” 徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量 平常若有觀察到評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下 來 進(jìn)行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視 44 績效管理的三個側(cè)重點 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與績效管理 45 績效管理反映的管理思想 戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事 —— Peter F Drucker 搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍 —— 柳傳志 企業(yè)是為企業(yè)目標(biāo)而存在的 —— 何文磊 46 企業(yè)文化建設(shè) 績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的定位 激勵體系建設(shè) 績效管理體系建設(shè) 培訓(xùn)發(fā)展體系建設(shè) 各級干部 戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo) 實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標(biāo) 層層計劃 優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置 制度規(guī)范 體系 業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程 檢查推進(jìn) 47 績效管理在人力資源管理中的定位 薪酬管理 工作目標(biāo)確定 年度計劃 績效管理 勝任力評估 人力資源戰(zhàn)略 工作分析 組織與流程設(shè)計 人力資源發(fā)展 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人員甄選 崗位評估 48 績效管理的三個側(cè)重點 績效管理 控制導(dǎo)向 發(fā)展導(dǎo)向 經(jīng)營導(dǎo)向 49 側(cè)重點比較 控制導(dǎo)向 發(fā)展導(dǎo)向 經(jīng)營導(dǎo)向 關(guān)注核心 人 人 組織 主要目的 薪酬晉升 績效改進(jìn) 戰(zhàn)略溝通 溝通程度 少 多 多 需要者 HR經(jīng)理 業(yè)務(wù)經(jīng)理 企業(yè)高層 組織影響 中 高 極高 50 控制導(dǎo)向的績效管理 —— 簡單排序 ? 完全由直接上級憑個人判斷作出排序 1. 張三 2. 李四 3. 王五 4. 趙六麻子 ? 適用于小公司，與人治管理相匹配 ? 效率高、效益差 51 ? 同簡單比較法 ? 把人當(dāng)作參照標(biāo)準(zhǔn)，要求工作的同質(zhì)性高 ? 可作為其他績效考核方法的補充 張三 李四 王五 趙六麻子 張三 － 0 0 0 李四 1 － 0 0 王五 1 1 － 0 趙六麻子 1 1 1 － 控制導(dǎo)向的績效管理 —— 對偶比較 52 發(fā)展導(dǎo)向的績效管理 —— 目標(biāo)管理 績效管理循環(huán) 考核 —— 績效評估 績效面談 績效審定 結(jié)果使用 —— 通過溝通改進(jìn)工作 薪酬 、 獎金 職務(wù)調(diào)整 培訓(xùn) 、 教育 … … 實施 —— 任務(wù)執(zhí)行 任務(wù)指導(dǎo) 崗位職責(zé) 組織目標(biāo) 計劃 —— 任務(wù)確認(rèn) 權(quán)重確認(rèn) 指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn) 53 發(fā)展導(dǎo)向的績效管理 —— 360度評估 ? 參與評價者 —— 上級、同事、下屬、客戶 …… ? 是全面的評價，信息更真實、完整 ? 不同的評價者應(yīng)當(dāng)評價不同的方面 ? 關(guān)注改進(jìn)而不是獎懲 ? 操作復(fù)雜，成本高 ? 可結(jié)合其他考核方法 54 經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理 —— KPI ? 要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程 ? 首先必須明確工作產(chǎn)出 ? 適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位 ? 可結(jié)合其他考核方法 職位 關(guān)鍵績效指標(biāo) 1. 接線員 需求信息準(zhǔn)確性 2. 送水員 車輛效率、送水及時性、客戶滿意度、回款 3. 業(yè)務(wù)員 新客戶開發(fā) 55 銷售部 KPI樣例 月度 年度 KPI 權(quán)重 實施 KPI 權(quán)重 ?銷售收入 40 1 ?銷售收入 30 ?銷售費用率 30 1 ?預(yù)算費用執(zhí)行率 15 ?應(yīng)收帳款及周期 20 1 ?應(yīng)收賬款額及周期 20 ?業(yè)務(wù)報表及時準(zhǔn)確率 10 1 ?市場占有率 10 ?銷售產(chǎn)品損耗 3 ?經(jīng)銷商／消費者滿意度 5 ?新品銷售額 3 ?渠道效率 10 ?大賣場銷售額 * 3 ?經(jīng)銷商庫存月銷量比例 6 1. 銷售收入：以回款為標(biāo)準(zhǔn) 2. 銷售費用：包括人員費用、促銷、倉儲、損耗、堆頭等 3. 銷售產(chǎn)品損耗：直接損耗（產(chǎn)品作報廢處理）、間接損耗（產(chǎn)品作計劃外的促銷等處理） 4. 新品：投放市場半年內(nèi)的產(chǎn)品 5. 經(jīng)銷商庫存／月銷量比例：用作安全庫存和產(chǎn)品運作周期管理 56 部門績效計分卡樣例 8 7 4 5 3 6 分?jǐn)?shù) 備注 96 98 96 94 92 90 88 86 84 82 5 采購費用預(yù)算執(zhí)行率 部門：生產(chǎn)管理部 考核期： 管理者簽字： **** 復(fù)核者簽字： ***** 得分： 90 80 85 90 95 100 105 110 115 120 10 生產(chǎn)產(chǎn)品周期 (h) 97 6 100 80 9 15 10 35 30 權(quán)重 82 94 91 88 85 82 79 76 73 次品率 (%) 7 8 9 10 11 11.5 12 生產(chǎn)產(chǎn)品損耗 (t) 71 95 90 85 80 75 70 65 60 計劃準(zhǔn)確率（％） 85 90 95 100 105 110 115 120 生產(chǎn)成本 (十萬） 實際 8 7 6 5 4 3 2 1 指標(biāo) 目 標(biāo) 最 差 優(yōu) 秀 57 ? 量化考核和目標(biāo)考核的誤區(qū) ?績效考核多大程度上能 支撐公司的戰(zhàn)略？ ?是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？ 現(xiàn)象： 從個體到部門，從部門到整體的績效都具佳，但企業(yè)卻面臨危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力受到限制 績效與戰(zhàn)略的脫節(jié) 經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理 —— 平衡計分卡 58 ?平衡計分卡的核心思想 —— 通過 財務(wù) 、 客戶 、 內(nèi)部經(jīng)營過程 、 學(xué)習(xí)與成長四方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改