某集團財務控制管理及財務知識分析制度-文庫吧
2024-12-28 19:48 本頁面
【正文】 策及資本運營中心， 分公司 ——— 生產(chǎn)經(jīng)營和利潤中心， 子公司 —— “四自”法人實體和市場主體； （ 2）統(tǒng)一財務會計制度； （ 3）對現(xiàn)金、預算、審計實行強有力的集權管理； （ 4）總部只管分子公司的經(jīng)營班子，對子 (分 )公司財務人員集中控制； （ 5）在確保集團總部利益的前提下，適當下放投資項目、折舊計提使用、利潤分配、工資獎金自主分配的權利。 （ 3） 大分權型 三九集團： 集團”九管”： 管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設立、 經(jīng)濟效益、 企業(yè)形象、 黨團建設、 管經(jīng)理。 “對子公司六放”： 生產(chǎn)經(jīng)營權、 人事權、 財務權、 機構設置權、 干部任命權 、分配權 （ 4 ）一國兩（多）制 自今年 8月 12日趙勇接替倪潤峰擔任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。 據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務，涉及諸多領域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術裝備、視聽、網(wǎng)絡、電池、模具、電子工程等多個產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務分為核心業(yè)務（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務（視聽、網(wǎng)絡產(chǎn)品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務在不同時期的側重點不同，目標各異，在管理模式上，核心業(yè)務相對集權，戰(zhàn)略業(yè)務相對分權，新興業(yè)務則高度分權。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強綜合競爭實力。 （ 中國證券報 20231013) GE公司： —— 遍布 100多個國家，投資業(yè)務包括高新材料、消費及工業(yè)、設備服務、金融保險、能源、基礎設施、交通運輸、醫(yī)療等“無關多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入 1000多億美元。 —— 每天下午 5點全球收入回到集團總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達 10億元，利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，由于系統(tǒng)的支持，資金運作是按小時、甚至分鐘計算。 —— “用數(shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)， GE所有SBU于每年的 79月進入預算的第一階段，進行三年目標、戰(zhàn)略規(guī)劃；于 811月進入預算的第二階段，制定更加精確的下一年財務預算。系統(tǒng)中標準模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對于不同業(yè)務的戰(zhàn)略、預算管理得心應手。 —— GE的 “管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個月內(nèi)就能完全進入操作狀態(tài)，并于第一年取得財務成效。 —— 總部審計人員有權找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。 集權效應： ①誠信危機的“防火墻” ②低成本的制度保障 競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢， 低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務規(guī)模和財務規(guī)模）， 規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財務集權 ③社會關系變化、網(wǎng)絡技術的普及減低了集權成本 從“核心競爭能力”到“核心控制能力” 大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單位千方百計向公司總部爭奪資源 會叫的孩子才有奶喝 同業(yè)競爭，母子競爭， 業(yè)務單位的兩種狀況 扁平“化”了的民生銀行： 做強總部的重要舉措之一是投資逾億元開發(fā)高技術平臺 , 建設了包括管理會計、客戶資源整合、人力資源等八大系統(tǒng)。所有這些系統(tǒng)將把民生銀行各支行、分行的數(shù)據(jù)統(tǒng)一到總行數(shù)據(jù)庫中，通過統(tǒng)一標準、批量處理來控制風險。 例如，管理會計系統(tǒng)建成后，將一該以往分級考核方式，改由總行直接考核全行 5270名員工。如客戶資源整合系統(tǒng)是由總行數(shù)中心，對客戶進行統(tǒng)一分類，作為今后篩選客戶的依據(jù)。 三、集團管控制度的構造： 多維的視角 集團總部控制型財務管理體制的構造 股權安排 控 股 比 例 不設股東會與小規(guī)模董事會 子公司治理結構設計 總部而非子公司管理者控制子公司董事會 子公司董事長與總經(jīng)理分設 CFO ,CIO總部委派制度 財務控制機制 總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃 系統(tǒng)、分項授權制度 預算審批與監(jiān)控 集團統(tǒng)一 MIS或 ERP 內(nèi)部審計與外部審計 業(yè)務與文化 ①重要外部關系；②品牌； ③供銷網(wǎng)絡； ④關聯(lián)交易；⑤公司文化 結算中心與財務公司 （一）扁平化的組織結構源于？？？ 母 公 司 參股子公司 子公司（控制） 子公司（重大影響） 合營公司（共同控制） 50% (20%,50%) =50% 20% 權益法核算 成本法核算 合并報表范圍 股 東 成本法 權益法 投資占被投資單位 20% 以上 √ 投
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