某集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理及財(cái)務(wù)知識分析制度-文庫吧
2025-12-14 19:48 本頁面
【正文】 策及資本運(yùn)營中心， 分公司 ——— 生產(chǎn)經(jīng)營和利潤中心， 子公司 —— “四自”法人實(shí)體和市場主體； （ 2）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會計(jì)制度； （ 3）對現(xiàn)金、預(yù)算、審計(jì)實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理； （ 4）總部只管分子公司的經(jīng)營班子，對子 (分 )公司財(cái)務(wù)人員集中控制； （ 5）在確保集團(tuán)總部利益的前提下，適當(dāng)下放投資項(xiàng)目、折舊計(jì)提使用、利潤分配、工資獎(jiǎng)金自主分配的權(quán)利。 （ 3） 大分權(quán)型 三九集團(tuán)： 集團(tuán)”九管”： 管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理。 “對子公司六放”： 生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、 人事權(quán)、 財(cái)務(wù)權(quán)、 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán) （ 4 ）一國兩（多）制 自今年 8月 12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。 據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機(jī)到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個(gè)層次，每個(gè)層次的業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同，目標(biāo)各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強(qiáng)綜合競爭實(shí)力。 （ 中國證券報(bào) 20231013) GE公司： —— 遍布 100多個(gè)國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入 1000多億美元。 —— 每天下午 5點(diǎn)全球收入回到集團(tuán)總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá) 10億元，利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，由于系統(tǒng)的支持，資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算。 —— “用數(shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)， GE所有SBU于每年的 79月進(jìn)入預(yù)算的第一階段，進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于 811月進(jìn)入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手。 —— GE的 “管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并于第一年取得財(cái)務(wù)成效。 —— 總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題。 集權(quán)效應(yīng)： ①誠信危機(jī)的“防火墻” ②低成本的制度保障 競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢， 低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)規(guī)模）， 規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財(cái)務(wù)集權(quán) ③社會關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本 從“核心競爭能力”到“核心控制能力” 大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向公司總部爭奪資源 會叫的孩子才有奶喝 同業(yè)競爭，母子競爭， 業(yè)務(wù)單位的兩種狀況 扁平“化”了的民生銀行： 做強(qiáng)總部的重要舉措之一是投資逾億元開發(fā)高技術(shù)平臺 , 建設(shè)了包括管理會計(jì)、客戶資源整合、人力資源等八大系統(tǒng)。所有這些系統(tǒng)將把民生銀行各支行、分行的數(shù)據(jù)統(tǒng)一到總行數(shù)據(jù)庫中，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、批量處理來控制風(fēng)險(xiǎn)。 例如，管理會計(jì)系統(tǒng)建成后，將一該以往分級考核方式，改由總行直接考核全行 5270名員工。如客戶資源整合系統(tǒng)是由總行數(shù)中心，對客戶進(jìn)行統(tǒng)一分類，作為今后篩選客戶的依據(jù)。 三、集團(tuán)管控制度的構(gòu)造： 多維的視角 集團(tuán)總部控制型財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)造 股權(quán)安排 控 股 比 例 不設(shè)股東會與小規(guī)模董事會 子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 總部而非子公司管理者控制子公司董事會 子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè) CFO ,CIO總部委派制度 財(cái)務(wù)控制機(jī)制 總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃 系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度 預(yù)算審批與監(jiān)控 集團(tuán)統(tǒng)一 MIS或 ERP 內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì) 業(yè)務(wù)與文化 ①重要外部關(guān)系；②品牌； ③供銷網(wǎng)絡(luò)； ④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化 結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司 （一）扁平化的組織結(jié)構(gòu)源于？？？ 母 公 司 參股子公司 子公司（控制） 子公司（重大影響） 合營公司（共同控制） 50% (20%,50%) =50% 20% 權(quán)益法核算 成本法核算 合并報(bào)表范圍 股 東 成本法 權(quán)益法 投資占被投資單位 20% 以上 √ 投
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