【正文】 優(yōu)勢 聚焦戰(zhàn)略 組織設(shè)計(jì) 108 109 ? 組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想 CHORT原則 (圖 51) ? 組織設(shè)計(jì)的框架 五維體系五大模塊 ? 組織設(shè)計(jì)的實(shí)施 – 3P4S實(shí)施原則 組織設(shè)計(jì) CHORT思想原則 108 建立核心競爭力 ? 單單資源本身并不具有非常高的生產(chǎn)價(jià)值。腦部醫(yī)生如果沒有放射科醫(yī)生、麻醉師、護(hù)士、手術(shù)儀器、成像設(shè)備以及許多其他資源幾乎毫無用處。我們使用組織能力這個(gè)術(shù)語來說明公司承擔(dān)某一具體生產(chǎn)活動(dòng)的能力。 ， 組織設(shè)計(jì) CHORT思想原則 108 ? 蒙牛總裁牛根生：“ 98%的資源靠整合” ? 組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想 CHORT原則 (圖 51) ? 個(gè)性化原則 ? ①組織中人的個(gè)性因素。企業(yè)管理者與被管理者的個(gè)性 ( 還有：研發(fā) /技術(shù)人員跟非技術(shù)人員等 ) ? ② 組織中物的個(gè)性因素。物之間的生產(chǎn)屬性和社會(huì)屬性不同，對(duì)生產(chǎn)、使用和消費(fèi)的技術(shù)要求、勞動(dòng)分工的程度等都不一樣。 (比如通用性，標(biāo)準(zhǔn)性；技術(shù)性；危險(xiǎn)性等 ) 2 組織設(shè)計(jì) CHORT思想原則 108 橫向原則 ? 處理組織 內(nèi)部 的橫向關(guān)系 。 各職能部門工作需求的準(zhǔn)確分析，明確其各自的職責(zé)；同時(shí)，通過建立有效的工作協(xié)調(diào)機(jī)制，來解決上述那些突出的問題。 （可拆墻 跨部門；也可筑墻 專業(yè)化） ? 組織 外部 的橫向關(guān)系 。企業(yè)組織外部的橫向設(shè)計(jì)主要是處理好企業(yè)與政府、社區(qū)、供應(yīng)商和其他利益者之間的關(guān)系。 (比如企業(yè)為成績優(yōu)秀的職工子女提供獎(jiǎng)學(xué)金 ) 組織設(shè)計(jì) CHORT思想原則 108 縱向原則 主要是處理兩個(gè)突出問題： ? 一是如何處理好企業(yè)經(jīng)營管理中的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 (內(nèi)部 )。 （包括非核心業(yè)務(wù)剝離） ? 二是如何處理好所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系 (外部 ) ? (1。股東跟經(jīng)營管理層的關(guān)系；比如發(fā)行股票發(fā)行量太大太集中就會(huì)削弱企業(yè)管理層的決策權(quán) 2。過分扁平化的矩陣式公司組織結(jié)構(gòu)造成雙重決策，過分分權(quán)導(dǎo)致成本增加 3。大企業(yè)往往是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的集團(tuán)協(xié)議制； 4。小企業(yè)多屬獨(dú)斷獨(dú)行的單人經(jīng)營，企業(yè)成敗完全取決于經(jīng)營者的個(gè)人能力。 ) 組織設(shè)計(jì) CHORT思想原則 108 ? 區(qū)域原則 企業(yè)組織設(shè)計(jì)要受到不同區(qū)域特點(diǎn)的影響。不同的區(qū)域有不同的經(jīng)濟(jì)、生活習(xí)俗和工作生活的價(jià)值觀念，特別是進(jìn)行跨區(qū)域組織設(shè)計(jì)時(shí)，要受到不同文化形態(tài)的沖突，這種文化沖突對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響主要表現(xiàn)在企業(yè)制度設(shè)計(jì)的不同內(nèi)容上。 組織設(shè)計(jì) CHORT思想原則 108 ? 時(shí)間原則 主要是基于以下兩點(diǎn)考慮： ? 第一，企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)自身的發(fā)展過程，像生命體一樣，有自己的生命周期規(guī)律。 (同時(shí)，企業(yè)產(chǎn)品從使用價(jià)值來看，也有自身的周期階段 )。 ? 第二，企業(yè)組織從一種狀態(tài)過渡到另一種新的狀態(tài)，需要一個(gè)時(shí)間過程，甚至這種過度呈現(xiàn)出階段性。 CHORT 個(gè)性化原則 C 時(shí)間原則 T 區(qū)域原則 R 縱向原則 O 橫向原則 H 圖 51 109 組織設(shè)計(jì) CHORT思想原則108109 ? 和其他原則相比， CHORT原則具有以下特點(diǎn)： ? CHORT原則體現(xiàn)出了理論上的完整性、系統(tǒng)性和實(shí)踐上的可操作性。其內(nèi)容體系包括 五個(gè)方面 ， ? ，又照顧了特殊因素 (人和物的個(gè)性化原則 )； ? ，又論及到空間區(qū)域因素； ? ，有強(qiáng)調(diào)了組織外部關(guān)系的處理(橫向原則 )； ? ，又指出了實(shí)踐的操作方法。 ? ， CHORT原則更加突出了對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的科學(xué)性及其運(yùn)轉(zhuǎn)的藝術(shù)性。 ? (注意：以上 5個(gè)說法是 CHORT5個(gè)原則的交叉檢驗(yàn) ) 組織設(shè)計(jì) 五大模塊框架 從過程的角度去構(gòu)架 108109 1。 五維體系是指組織設(shè)計(jì)的五大模塊構(gòu)建： ? 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要指組織的部門與職位設(shè)計(jì) (傳統(tǒng)型 )。 ? 流程設(shè)計(jì)是組織各種成果輸出所需要的一系列相關(guān)活動(dòng)。 ? 職權(quán)設(shè)計(jì)則賦予組織結(jié)構(gòu)中各個(gè)職位適當(dāng)?shù)臋?quán)力。 ? 績效評(píng)估設(shè)計(jì)解決如何對(duì)執(zhí)行任務(wù)產(chǎn)生效果的主體進(jìn)行評(píng)價(jià)的方案。 ? 激勵(lì)設(shè)計(jì)則是通過對(duì)薪酬制度，獎(jiǎng)勵(lì)制度等各種激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)來完善企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)。 組織設(shè)計(jì) 五維體系五大模塊 108109 組織設(shè)計(jì) 1。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 職能設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì) 崗位設(shè)計(jì) 組織運(yùn)行設(shè)計(jì) 企業(yè)戰(zhàn)略 圖 52 P109 CHORT 縱向原則 橫向原則 區(qū)域原則 時(shí)間原則 個(gè)性化原則 硬 軟 CHORT指導(dǎo)“硬”部分向“軟”部分合理延伸 2. 通過五維體系的設(shè)計(jì)可以全面地完成從硬性的(傳統(tǒng) )框架與流程設(shè)計(jì)，到軟性地針對(duì)人員的績效考評(píng)與激勵(lì)設(shè)計(jì)，保證通過組織框架中的各種權(quán)責(zé)的有效執(zhí)行與考核監(jiān)督而獲得高效的組織產(chǎn)出。五維體系實(shí)際上是五個(gè)模塊，而模塊化的設(shè)計(jì)體現(xiàn)出清晰的設(shè)計(jì)邏輯，對(duì)組織需要的全面深入剖析，從而保證設(shè)計(jì)的科學(xué)性與有效性。 組織設(shè)計(jì) 五維體系五大模塊 108109 組織設(shè)計(jì) 3P4S實(shí)施 原則 從過程的角度去構(gòu)架 108109 ? 3P4S原則是組織設(shè)計(jì)成功 實(shí)施 所需要遵循的 7條原則。 ? 3P分別是指：領(lǐng)導(dǎo)帶頭、上級(jí)支持、員工認(rèn)同。 ? 4S則指： ? 有效的激勵(lì)機(jī)制 ? 有力的執(zhí)行制度、 ? 科學(xué)的管理 (協(xié)調(diào) )制度、 ? 戰(zhàn)略與組織。 組織設(shè)計(jì) 3P4S原則 108109 組織設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 職能設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì) 崗位設(shè)計(jì) 組織運(yùn) 行設(shè)計(jì) 企業(yè)戰(zhàn)略 圖 52 P109 CHORT 縱向原則 橫向原則 區(qū)域原則 時(shí)間原則 個(gè)性化原則 硬 軟 3P： 領(lǐng)導(dǎo)帶頭 上級(jí)支持 員工認(rèn)同 . 4S： 有效的激勵(lì)機(jī)制 有力的執(zhí)行制度 科學(xué)的管理制度 戰(zhàn)略與組織。 ? 3P4S原則啟示我們通過 7方面的考慮組織設(shè)計(jì)的成功實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)的以身作則與支持使得員工上下一心，四個(gè)系統(tǒng)的緊密結(jié)合從保證人員與組織系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一致，從而保證新設(shè)計(jì)的有效實(shí)施。 組織設(shè)計(jì) 3P4S原則 108109 ? 三個(gè)原則都是組織設(shè)計(jì)過程應(yīng)該遵循的原則， ? CHORT首先從組織內(nèi)外、時(shí)空關(guān)系中抽象出五個(gè)方面來考慮組織設(shè)計(jì)要滿足的需求， ? 五個(gè)維度則模塊化地完成設(shè)計(jì)過程， ? 3P4S則概括出組織設(shè)計(jì)如何實(shí)施才能取得成功。三個(gè)原則綜合運(yùn)用才能全面、深入完成組織設(shè)計(jì)與實(shí)施的全過程。 組織設(shè)計(jì) 三個(gè)原則的關(guān)系 109 (略 ) ? 比較傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則和現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則以及它們的聯(lián)系和區(qū)別 ? （ 1）兩者的聯(lián)系 ? 傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則和現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則都為組織設(shè)計(jì)提供了基本的指導(dǎo)思想和操作方法。其中，傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則建立和發(fā)展的基礎(chǔ)和前提，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的繼承和發(fā)展，并不是對(duì)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的替代，兩者均屬于一個(gè)范疇，回答同一個(gè)問題，只是根據(jù)不同的歷史階段和不同實(shí)踐要求對(duì)組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行劃分而已。 ? 企業(yè)能力 110 建立核心競爭力 ? 塞爾茲尼克 ( Selznick)使用“ 突出能力 ”來描述那些組織相對(duì)于競爭者來說做得特別好的事情，同時(shí)伊戈?duì)? 安索夫 (Igor Ansoff)使用相同的術(shù)語分析公司增長戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。哈梅爾和和普拉哈拉德創(chuàng)造了“ 核心競爭力 ”這個(gè)詞，用于區(qū)分那些對(duì)公司績效和戰(zhàn)略非常重要的能力。 建立核心競爭力 按照哈梅爾和普拉哈拉德 ( Hamel and Prahalad)的提 法 ， 核心競爭力是： 1． 對(duì)于最終客戶價(jià)值或價(jià)值傳遞的效率做出非凡的貢獻(xiàn)； 2． 為進(jìn)入新市場奠定基礎(chǔ) 。 “ 突出能力 ” 和 “ 核心競爭力 ” 這兩個(gè)術(shù)語的價(jià)值在于它們將我們的注意力指向競爭優(yōu)勢 。 我們的興趣不在能力本身 ， 而是在相對(duì)于其他公司的能力 。 (參看 P115， 圖59) 競爭優(yōu)勢比較很重要的前提條件是時(shí)間和空間是什么 建立核心競爭力 P113118 ? 這部分 （ P113118）主要講及經(jīng)營活動(dòng)和資產(chǎn) 何時(shí) 是“核心”的？ ? 首先，核心經(jīng)營活動(dòng)和核心資產(chǎn)不是一成不變的。 ? 漸進(jìn)性演變發(fā)生時(shí)，產(chǎn)業(yè)的核心經(jīng)營活動(dòng)和核心資產(chǎn)都未遭受威脅；而當(dāng)兩者均受到威脅時(shí)，激進(jìn)性變化就會(huì)發(fā)生。在另外兩種演變模式中，是核心經(jīng)營活動(dòng)和核心資產(chǎn)其中的 — 個(gè)受到了威脅。 建立核心競爭力 P113118 ? 界定什么是 “ 核心 ” ? 測試標(biāo)準(zhǔn)如下：如果在某個(gè)特殊時(shí)期 ， 某些經(jīng)營活動(dòng)的停止或某些資產(chǎn)的消失將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)收益的實(shí)質(zhì)性減少 ，那么這些經(jīng)營活動(dòng)或資產(chǎn)就是 “ 核心 ” 的 。 ? 在絕大多數(shù)例子中 ， 這種測試和評(píng)價(jià)需要一年左右的時(shí)間 。因此 ， 在一年內(nèi) ， 如果某種經(jīng)營活動(dòng)或資產(chǎn)無法在不損害收益的情況下被其他經(jīng)營活動(dòng)或資產(chǎn)代替 ， 就可以將其定義為 “ 核心 ” 經(jīng)營業(yè)務(wù)或 “ 核心 ” 資產(chǎn) 。 建立核心競爭力 P113118 ? 這種測試看起來很抽象，但一旦操作起來其實(shí)并不難做到。比如可口可樂的品牌就是一種核心資產(chǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)如果沒有這個(gè)品牌，一年內(nèi)它的收入和利潤將大大地降低；不僅如此，這一品牌資產(chǎn)還根本不可能被取代或重新創(chuàng)造。同理，貸款活動(dòng)對(duì)于商業(yè)銀行而言也是核心經(jīng)營活動(dòng)。 ? 單一店面臨被淘汰的威脅并不會(huì)導(dǎo)致整個(gè)零售食品連鎖店的激進(jìn)性或創(chuàng)新性的變化。假設(shè)現(xiàn)在所有的的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)面臨威脅，那么激進(jìn)性或創(chuàng)新性演變就會(huì)發(fā)生了，核心經(jīng)營活動(dòng)或者核心資產(chǎn)受到了實(shí)質(zhì)性影響。 (2)核心能力識(shí)別的圖示法 114 ? 核心能力的圖示識(shí)別，主要有兩種基本方法：一是以活動(dòng)為基礎(chǔ) (經(jīng)營活動(dòng) )；二是以技能為基礎(chǔ) (無形資產(chǎn) )。 ? 辛德 ( Synder A.)和艾伯倫 (Ebeling W. H.)提出了一種以活動(dòng)為基礎(chǔ)的核心能力識(shí)別方法，②他們以波特的價(jià)值鏈分析為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)為真正的核心能力是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值增值起核心作用的活動(dòng)，這些價(jià)值增值活動(dòng)能以比競爭對(duì)手更低的成本進(jìn)行，正是這些獨(dú)特的 持續(xù)性活動(dòng) 構(gòu)成了公司真正的核心能力。 建立核心競爭力 — 評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢：基準(zhǔn)衡量的作用 ? 將公司的資源和能力與競爭對(duì)手相比，客觀地評(píng)估其相對(duì)優(yōu)勢和劣垮勢是非常難的事情。 ? 公司也許并不清楚自己所擁有的能力。當(dāng)時(shí)還是奶昔推銷員的雷 克羅克 (Ray Kroc)，認(rèn)識(shí)到麥當(dāng)勞進(jìn)入快餐業(yè)的優(yōu)勢以及復(fù)制其系統(tǒng)的潛力。 ? 為了識(shí)別和評(píng)估公司的能力，管理者必須從各個(gè)不同角度出發(fā)廣泛深入地觀察。 ? 基準(zhǔn)衡量 是一種技巧，它通過學(xué)習(xí)某些被看作具有“最佳”功能或活動(dòng)的公司的最優(yōu)方法，從而提高公司在執(zhí)行特殊功能或活動(dòng)的能力。正如麥肯錫公司所公布的，在多數(shù)活動(dòng)中高績效公司與平均績效公司之間的績效差異顯得非常大。基準(zhǔn)衡量在許多公司提高能力的過程中起到關(guān)鍵作用。例如： 建立核心競爭力 — 評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢：基準(zhǔn)衡量的作用 ? 三胞集團(tuán)的 IT產(chǎn)品零售連鎖就是借助三方面的標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)性 (沃爾瑪 )；扁平化 (戴爾電腦 )；標(biāo)準(zhǔn)化 (麥當(dāng)勞 )。 ， 來建立自己的不同行業(yè)的連鎖業(yè) ， 短短 23年 ， 銷售達(dá) 25個(gè)億 ， 是國內(nèi)成長最快的企業(yè) 。 建立核心競爭力 — 評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢：基準(zhǔn)衡量的作用 ? 最終，評(píng)估資源和能力與數(shù)據(jù)無關(guān)，而是與判斷力和理解力相關(guān)。 ? 每個(gè)組織都有一些活動(dòng)勝過其他組織或具有勝過它們的潛力。對(duì)于聯(lián)邦快速公司，它擁有的系統(tǒng)能保證包裹隔夜遞送到美國國內(nèi)的任何區(qū)域。對(duì)于馬莎百貨公司，它有能力通過細(xì)心的供應(yīng)商關(guān)系管理確保提供質(zhì)量高并且始終如一的品種齊全的商品。對(duì)于麥當(dāng)勞，它的能力是使世界各地的許多市場上供應(yīng)的成千上萬漢堡包都具有相同的質(zhì)量、客戶服務(wù)和衛(wèi)生。對(duì)于通用電氣，它擁有的公司管理系統(tǒng)能在一家世界最大、最多樣化的公司中調(diào)節(jié)各部門間的配合、協(xié)調(diào)性和財(cái)務(wù)紀(jì)律。所有這些公司都是極其成功的例子。 建立核心競爭力 — 評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢：基準(zhǔn)衡量的作用 ? 它們獲得成功的原因之一是它們都認(rèn)識(shí)到它們能做得很好的地方，并且以此為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略。多數(shù)其他公司都沒有獲得如此的成功。未獲成功的原因之一并非缺少突出能力，而是沒有認(rèn)識(shí)到自身的實(shí)力，從而未能制定最有效地使用它們的戰(zhàn)略。 建立核心競爭力 ? 哈梅爾和普拉哈拉德批評(píng)美國公司過于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品管理 (花果 )而忽略能力管理 (樹干 )。他們對(duì)索尼公司和美國無線電公司 ( RCA