【正文】 一定的靈活性和機(jī)動性，保持良好的市場擴(kuò)張和收縮通道。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)該過分具體和數(shù)量化，有時可能僅僅表現(xiàn)為一種戰(zhàn)略意圖。為了實(shí)現(xiàn)一種戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在公司層次上發(fā)展和培養(yǎng)核心能力，這也是 20世紀(jì) 90年代開始人們再次將目光轉(zhuǎn)移到構(gòu)造企業(yè)資源基礎(chǔ)上的重要原因。 三、意義 在經(jīng)濟(jì)全球化，技術(shù)日新月異，新的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過程發(fā)生根本性變革的背景下，戰(zhàn)略管理越來越顯示出其重要性。在人類活動的許多領(lǐng)域，戰(zhàn)略對成功都有重要作用。簡單地說，一個成功的企業(yè)，常常能在關(guān)鍵時刻抓住機(jī)會。這并不能僅僅歸結(jié)為幸運(yùn)的問題。如果偶爾抓住一個機(jī)會并獲得成功，會存在幸運(yùn)的可能。但如果一個企業(yè)總能不斷抓住機(jī)遇，就不能簡單地歸結(jié)為幸 運(yùn)了。這是因為他們有認(rèn)識機(jī)會的能力，并有清楚的目標(biāo)和相應(yīng)的靈活性?？梢娨粋€企業(yè)成功很少僅僅是隨機(jī)的結(jié)果。資源和技巧方面的最初優(yōu)勢并不是決定性因素，戰(zhàn)略總是起著重要作用。多數(shù)情況下，成功者總抱有并實(shí)施著一個有效的戰(zhàn)略，雖然有時并沒有一個戰(zhàn)略作為事先的計劃存在，或者并沒有明確說明它，但他們在所角逐的領(lǐng)域?qū)η闆r有比較清楚的了解和明確的方向，而且往往能及時掌握局勢的變化。如果說在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，尤其是在封閉的國內(nèi)或地方市場上，企業(yè)沒有戰(zhàn)略還可能勉強(qiáng)維持生存的話，那么，隨著改革開放而來的國門大開及市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，世界著名跨國公司的大舉進(jìn)入，我國經(jīng)濟(jì)逐步與世界經(jīng)濟(jì)融為一體，在這種環(huán)境下，企業(yè)若沒有戰(zhàn)略，將在激烈的競爭中失去發(fā)展的可能性，甚至難以維持生存。因此從企業(yè)的發(fā)展角度看，戰(zhàn)略對于企業(yè)有以下的重要意義： （ 1）由于在企業(yè)戰(zhàn)略中確定了企業(yè)在一段時間內(nèi)的總體目標(biāo)和企業(yè)資源的配置，從而使企業(yè)的成員都能夠了解自己在規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù)，因而可以激勵他們積極主動地尋找高效率地完成任務(wù)的途徑。 （ 2）戰(zhàn)略管理使企業(yè)和各部門的戰(zhàn)略性活動優(yōu)先的原則得到實(shí)施，戰(zhàn)略的全局性使企業(yè)人員能主動考慮到與其他部門進(jìn)行決策協(xié)調(diào)，從而有助于培養(yǎng)員工的整體觀念。 （ 3）高層管理部門能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要在各部門之間合理地分配資源，并以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)對資源的使用效率進(jìn)行監(jiān)督和評價。 （ 4）使企業(yè)不僅能對競爭對手、顧客和技術(shù)等環(huán)境的變化做出反應(yīng)，更能具備影響市場環(huán)境，進(jìn)而主動影響市場環(huán)境變化的能力。 （ 5）從宏觀上看，一個企業(yè)制定的戰(zhàn)略，不僅對于單個企業(yè)而言關(guān)系到能否取得和維持競爭優(yōu)勢，而且深刻影響著本行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)、市場競爭態(tài)勢和總體布局，進(jìn)而對該行業(yè)的獲利水平產(chǎn)生影響。這一點(diǎn)從近幾年的家電大戰(zhàn)中得到了有力的證明。 （ 6）從微觀上看，一個企業(yè)制定并實(shí)施戰(zhàn)略管理，對于企業(yè)本身而言，也是保 持企業(yè)旺盛生命力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在要求。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理，可以促使企業(yè)改進(jìn)決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，并保持組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性，增強(qiáng)整個組織的凝聚力利向心力。 美國鄧恩 布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)的長期觀察后，總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無?！?、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財務(wù)危機(jī)”?？梢?，企業(yè)戰(zhàn)略管理的狀況直接關(guān)系到企業(yè)的存亡。 第二節(jié) 戰(zhàn)略咨詢 一、起源與發(fā)展 作為管理咨詢的重要分支 ——戰(zhàn)略咨詢，是在 20世紀(jì) 40—50年代產(chǎn)生并逐步發(fā)展起來的，起始之初是以戰(zhàn)略的方法為企業(yè)制定簡單的目標(biāo)，到 60—70年代隨著西方戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的逐步應(yīng)用，戰(zhàn)略咨詢也隨之被廣泛地接受，同時，戰(zhàn)略咨詢從過去簡單的戰(zhàn)略計劃的制定演變成為一門集有效的信息收集，科學(xué)的工具分析、正確幫助實(shí)施于一身的體系性的管理咨詢業(yè)務(wù)，并已經(jīng)成為企業(yè)權(quán)重最大的部分，其范圍也由過去的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢深入到職能戰(zhàn)略咨詢，甚至覆蓋企業(yè)的全部范圍。近八年西方的戰(zhàn)略咨詢更趨近于科學(xué)化、技術(shù)化、體系化和信息化，主要表現(xiàn)在咨詢方法的科學(xué)化與技術(shù)化。早在 60年代西方就已經(jīng)有以邁克爾 波特為代表的諸多研究企業(yè)戰(zhàn)略的專家與組織。同時一些優(yōu)秀的戰(zhàn)略技術(shù)工具如：波上頓矩陣、 PEST分析、 swot分析 (我們將在第三章為大家介紹 )在企業(yè)中得到廣泛的認(rèn)同與應(yīng)用。從 60年代至今，西方戰(zhàn)略咨詢的開發(fā)更接近企業(yè)的實(shí)際需要，在戰(zhàn)略咨詢中越來越重視技術(shù)上的科學(xué)化、專業(yè)化。另外從咨詢方法的角度 上看，西方的戰(zhàn)略咨詢在以客戶利益最大化的要求下，向著方法體系化、手段信息化的方向發(fā)展。 二、中國的實(shí)踐 戰(zhàn)略咨詢在我國出現(xiàn)只是近十年的事情，開始是一些推廣與普及戰(zhàn)略管理知識的工作，近兩年國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識與行為有了很大的提高，大量帶有中閣特色的企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐開始出現(xiàn)。目前的體制決定了在市場環(huán)境中同時存在兩種類型的企業(yè)，一類是計劃經(jīng)濟(jì)時期保留的國有性質(zhì)的企業(yè)組織，另一類是新興的民營企業(yè)。 （一）國有企業(yè)戰(zhàn)略咨詢 在計劃經(jīng)濟(jì)的體制下，國有企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略管理，而是沒有完整的戰(zhàn)略管理。當(dāng)時國有企業(yè)戰(zhàn)略的制定是由上級或上級的上級完成的，而且非常清晰、明確。幾乎不可更改。在這種情況下，企業(yè)只有戰(zhàn)略實(shí)施，而這種長期不管戰(zhàn)略的制定，不管戰(zhàn)略的評價，只具有戰(zhàn)略實(shí)施功能的組織是不具備真正系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力的： 247。 因此，一方面，上級制定戰(zhàn)略是正確的或企業(yè)能影響上級制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略方向，企業(yè)就比較成功。反之，情況就會像我們看到的許多國有企業(yè)一樣，巾場經(jīng)濟(jì)的到來讓他們“措手不及”。絕大部分企業(yè)都從未思考諸如我們要向什么方向發(fā)展、我們企業(yè)的核心競爭能力是刊 么、我們的優(yōu)劣勢在哪里等問題。 日前，國有企業(yè)戰(zhàn)略仍然存在兩大基本問題： (1)誰為國有企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展方向 ? (2)準(zhǔn)對國有企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)果負(fù)責(zé) ? 在這兩個基本問題上認(rèn)識不清有以下幾個方面的原因： (1)多年來一直實(shí)行計劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)缺乏經(jīng)營自主權(quán)，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)基本上是“官本位”。毋須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向．企業(yè)只是一個大車間，也毋須制定戰(zhàn)略。 (2)近幾年來，雖然企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)逐步落實(shí)，國有企業(yè)也加快了股份制改造，但實(shí)際上企業(yè)產(chǎn)權(quán)與國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與決策無關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)人人選、任命也受上級領(lǐng)導(dǎo)的影響，并且考察他們的標(biāo)準(zhǔn)在很大程度上不是他們的經(jīng)營業(yè)績，所以，他們并不關(guān)心企業(yè)所處環(huán)境的變化和長遠(yuǎn)發(fā)展。 (3)一些高層管理人員雖有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，但對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識比較模糊，認(rèn)為現(xiàn)在外部環(huán)境和政策變化很快，而企業(yè)戰(zhàn)略在多變的環(huán)境中是無效的，即把戰(zhàn)略與計劃等同起來。 (4)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的年齡普遍偏高，成長性與學(xué)習(xí)性不足，大部分都是在上級領(lǐng)導(dǎo)處得到認(rèn)同，或是在某一兩個方面表現(xiàn)突出，而現(xiàn)有市場環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理只憑借領(lǐng)導(dǎo)人的感性認(rèn)識是不夠的。 我們認(rèn)為，在為國有企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)時，必須遵循以下原則： (1)幫助國有企業(yè)制定戰(zhàn)略時，決策層對于戰(zhàn)略推行的力度及上級單位對于企業(yè)的影響是我們需要考慮的外部因素之一。例如，我們在制定人力資源戰(zhàn)略，考慮減少冗員時，須謹(jǐn)慎考慮由于強(qiáng)行減少冗員會帶給企業(yè)的一定政治影響，這種影響可能會引起企業(yè)上級領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)，導(dǎo)致企業(yè)決策層放棄或改變已制定的戰(zhàn)略。在國有企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢中，咨詢顧問面臨的最復(fù)雜的問題是：弄清楚誰是企業(yè)真正的決策層以及決策層對關(guān)鍵政策的態(tài)度。 (2)培訓(xùn)第一。國有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工對于戰(zhàn)略重要性的認(rèn)識都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，重要的是將戰(zhàn)略的觀念貫徹和滲透到企業(yè)中去，通過不斷的培訓(xùn)、宣傳、座談及活動使企業(yè)從高層到中層都認(rèn)識到戰(zhàn)略的重要意義。 (二 )民營企業(yè)戰(zhàn)略咨詢 中國民營經(jīng)濟(jì)源于 20世紀(jì) 70年代末和 80年代初的經(jīng)濟(jì)體制改革。 80年代中期啟動的城市經(jīng)濟(jì)體制改革中，民營企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，伴隨著國營企業(yè)的發(fā)展得到長足發(fā)展，同時利用低廉的勞動力成本，靈活的運(yùn)行機(jī)制，高效快速的決策機(jī)制，合理的分配制度等優(yōu)勢以及不規(guī)范的管理行為和市場行為，在許多產(chǎn) 業(yè)形成與國營、集體企業(yè)相競爭的態(tài)勢，并且逐漸占據(jù)優(yōu)勢地位。這個時期可以被稱為中國民營企業(yè)的“黃金時代”。鄧小平“南巡講話”在全國又一次掀起了民營企業(yè)發(fā)展的新高潮。民營企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展通常可以分為下面幾個階段： （ 1）機(jī)會導(dǎo)向。剛開始起步時，民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略直覺 +小團(tuán)體的戰(zhàn)略實(shí)施，企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為對各種機(jī)會敏銳的把握。例如重慶隆鑫集團(tuán)抓住摩托車在國內(nèi)廣泛應(yīng)用的機(jī)會，依靠總裁涂建華的個人直覺，在短短幾年內(nèi)立刻發(fā)展成為民營的大型摩托車生產(chǎn)企業(yè)。 （ 2）資源與能力導(dǎo)向。民營企業(yè)經(jīng)歷了最初的創(chuàng)業(yè)，有了一定的規(guī)模，不再是見利就上，對企業(yè)未來發(fā)展的考慮相對系統(tǒng)一些。自身的能力和資源成為考慮戰(zhàn)略選擇最重要的影響因素。 （ 3）使命導(dǎo)向階段。企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，需要承擔(dān)越來越多的社會責(zé)任利潤已不再是第一追求的目標(biāo)。如溫州奧康集團(tuán)總裁王振滔先生，心底一直有一個愿望，就是通過奧康人的努力，重塑溫州鞋業(yè)的形象。 三、特點(diǎn) 管理咨詢在縱向上可以劃分為三個層次，即信息咨詢、管理咨詢和戰(zhàn)略咨詢：在每一個層次上又可以從橫向細(xì)分為不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。信息咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)層：在信息咨詢層次上的咨詢公司主要從事市收集、整理和分析業(yè)務(wù)，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確、完善的輔助信息。 信息咨詢業(yè)的恃點(diǎn)是企業(yè)對信息咨詢業(yè)服務(wù)的需要一般以年為周期，如每年年底請專業(yè)咨詢公司組織市場調(diào)查和分析，了解企業(yè)產(chǎn)品在市場上所占份額、客戶對產(chǎn)品的滿意度、人力資源及薪酬水平等。管理咨詢業(yè)務(wù)是咨詢產(chǎn)業(yè)的核心層。在管理咨詢層次上的咨詢公司主要按照企業(yè)管理的各個層面劃分為專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域一般包括：投融資咨詢、財務(wù)會計咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產(chǎn)管理咨詢、工程技術(shù) 咨詢、業(yè)務(wù)流程重組與管理信息化咨詢等。管理咨詢業(yè)的特點(diǎn)是，咨詢業(yè)務(wù)的開展一般要求咨詢顧問與企業(yè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員共同組成項目組，對企業(yè)管理的某些層面進(jìn)行改造，或?qū)ζ髽I(yè)管理進(jìn)行全面改造。由于企業(yè)健康發(fā)展一般三年會上一個臺階，企業(yè)一般以三年左右的時間為周期，請專業(yè)咨詢公司對其進(jìn)行一次管理改造。管理咨詢顧問不僅要為企業(yè)管理的某些領(lǐng)域設(shè)計良好的運(yùn)行模式，更要輔助企業(yè)實(shí)施管理改造，而不僅僅是提供咨詢報告。 戰(zhàn)略咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的最高層次。戰(zhàn)略咨詢層的管理咨詢公司，主要是為企業(yè)提供戰(zhàn)略設(shè)計、競爭策略、業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析與規(guī)劃設(shè)計等服務(wù)，同時也有一些咨詢公司主要面向政府提供政策決策咨詢。提供戰(zhàn)略與決策咨詢服務(wù)的難度較大，往往也難以見到明顯的成效，因此，從業(yè)風(fēng)險較大。專門從事戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的公司較少，大多數(shù)咨詢公司通常是將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到管理咨詢層次上。國外較有實(shí)力的戰(zhàn)略咨詢公司有麥肯錫，國內(nèi)最具實(shí)力的有北大縱橫。 與其他類型咨詢相比，戰(zhàn)略咨詢有以下二個鮮明的特點(diǎn)： (1)價值性。對企業(yè)而言，戰(zhàn)略咨詢是一項需要借助于外腦且對于未來有高回報的投入，客戶需求與希望高，咨詢成果對企業(yè)具有全面而深刻的影響，咨詢成果的運(yùn)用在某種意義上決定企業(yè)的命運(yùn)或改變企業(yè)的命運(yùn)。對于咨詢公司，戰(zhàn)略咨詢是一項層次高，投入的人力相對價值大，收費(fèi)相對高的咨詢業(yè)務(wù)。 (1)風(fēng)險性。由于客戶的需求不明確，咨詢結(jié)論的非惟一性 (不確定變量的影響以及企業(yè)的執(zhí)行能力 )及探索性，使咨詢公司與企業(yè)都面臨高風(fēng)險。從麥肯錫為實(shí)達(dá)做的咨詢中我們就能夠感受到，戰(zhàn)略咨詢無論對于咨詢公司還是委托企業(yè)都具有極高的風(fēng)險，一旦失敗，對于雙方的影響都是巨大的。 第三節(jié) 戰(zhàn)略專題 前面我們?yōu)榇蠹医榻B了戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略咨詢的基本特點(diǎn)。盡管戰(zhàn)略的理論源自與西方，并且在西方發(fā)達(dá)的國家應(yīng)用廣泛，但在我國企業(yè)的發(fā)展應(yīng)用中也出現(xiàn) 了許多經(jīng)典的戰(zhàn)略案例，例如海爾有名的“三個三分之一戰(zhàn)略”，即三分之一的國內(nèi)牛產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國際銷售，三分之一的國際生產(chǎn)國際銷售。綜合了多元化、國際化等不同的戰(zhàn)略內(nèi)容的獨(dú)特的戰(zhàn)略構(gòu)想。同時代表了國內(nèi)成孰的戰(zhàn)略應(yīng)用的出現(xiàn)。戰(zhàn)略的形式有多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等多種。下面我們選取當(dāng)今企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的國際化和多元化戰(zhàn)略，并且站在咨詢的角度上為大家做案例講解。 —、國際化戰(zhàn)略 自 20世紀(jì) 50年代以來，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個顯著特點(diǎn)是各國企業(yè)經(jīng)營活動的國際化。人們熟知的一些公司，如埃克森石油公司、國際商用機(jī)器公司、大眾汽車公司、豐田汽車公司、松下電器公司、帝國化學(xué)工業(yè)公司、柯達(dá)公司等，都從早期的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向國際范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)進(jìn)入國際領(lǐng)域競爭方面的戰(zhàn)略就是企業(yè)國際化戰(zhàn)略。 隨著近期中國加入 WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來，國際化成為我們遇到的一個新興的戰(zhàn)略議題。國際化戰(zhàn)略要解決的兩個問題是：進(jìn)入哪個國家／地區(qū)的市場、以何種方式進(jìn)入。由于國家與國家之間在地理、文化、經(jīng)濟(jì)以及政治的差異，在進(jìn)行國際化戰(zhàn)略分析的時候，數(shù)據(jù)信息經(jīng)常是非常缺乏的，因此很多關(guān)于戰(zhàn)略的關(guān)鍵判斷都比較粗略，下面我們用一個案例來說明國際化戰(zhàn)略的制定過程。 案例： A集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略 背景介紹 A集團(tuán)是成立于 20世紀(jì) 70年代的生產(chǎn)電表、低壓電器及電力