【正文】 ，只要有穩(wěn)定合法的收入來源，有按期償還貸款本息的能力，提供有效抵押，如房產(chǎn)抵押、存貸掛鉤、存單質(zhì)押等，均可辦理貸款。開發(fā)區(qū)的一家私營企業(yè)在辦理貸款時，因企業(yè)相關(guān)報表不健全被其他銀行推拒，而企業(yè)又急需貸款添購設(shè)備。該行領(lǐng)導(dǎo)抓住機遇，當即趕到企業(yè)分析情況，營銷自己的金融新產(chǎn)品，建議業(yè)主用廠房資產(chǎn)作抵押，以個人身份辦理個人創(chuàng)業(yè)貸款。當天，該業(yè)主就和農(nóng)行簽訂 160萬元貸款的協(xié)議。農(nóng)行還幫業(yè)主規(guī)范和健全企業(yè)財務(wù)制度出點子，企業(yè)很是感激，成了支行的忠誠優(yōu)質(zhì)客 戶。 急企業(yè)所急，千方百計提高辦貸效率，這也是一條高效貸款迅速增長的經(jīng)營之道。過去到銀行跑貸款，總是要跑幾趟，才能貸到一筆款子，現(xiàn)在該行采用總額授信、單筆授權(quán)的抵押循環(huán)貸款形式，在授信總額內(nèi)的循環(huán)周轉(zhuǎn)貸款，在辦理時可免去抵押和審批手續(xù)，為貸款戶帶來了極大的方便。同時，他們還出臺了《個體私營貸款試行辦法》，既有效防范了風險，又簡化了貸款手段和審批程序，深受貸款戶歡迎。前一時期，市場上汽車按揭貸款競爭激烈，他們快速搶占了大部分市場，兩年來，共發(fā)放汽車貸款 1． 1億元，占當?shù)亟鹑跈C構(gòu)的 80％以上。 敢為人先，以 金融新，產(chǎn)品優(yōu)勢贏得市場，這又是一條高效貸款迅速增長經(jīng)營之道。 2020 年 6 月 7 日，亞特蘭大陽光信托銀行、愛仕達電器有限公司和農(nóng)行浙江省分行分別代表進口保理商、出口商和出口保理商簽訂了一份國際保理協(xié)議書。由于溫嶺支行與愛仕達已建立起了良好的信貸關(guān)系，使溫嶺支行成為中國農(nóng)業(yè)銀行第一家辦理國際保理業(yè)務(wù)的支行。該協(xié)議簽訂后，陽光信托銀行為愛仕達提供每家進口商 250 萬美元的信用額度，而溫嶺支行也向愛仕達提供 3000 至4000萬元人民幣的保理融資。這不僅為愛仕達公司每年 2020萬美元的出口業(yè)務(wù)提供了財務(wù)保障，也為農(nóng)行中 間業(yè)務(wù)量快速增長奠定了基礎(chǔ)。 成功的貸款營銷，拓展了高效信貸市場，加上存量資產(chǎn)的盤活，溫嶺支行的不良貸款占有率從原先的 27％下降到了現(xiàn)在的 11％，各項貸款業(yè)務(wù)已走上了良性循環(huán)的軌道，信貸資產(chǎn)利潤率也在不斷走高。 【分析提示】 5 商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理 案例與習題 銀行開發(fā)出新產(chǎn)品，提供新的業(yè)務(wù)，要通過各種手段讓客戶知道。非定向促銷主要是借助于大眾媒體來實現(xiàn)，其主要目標是提高銀行的整體形象和信譽，但成本較高；定向促銷主要靠通訊聯(lián)絡(luò)來實現(xiàn)，其著眼點是銀行擁有的現(xiàn)有客戶，通過信息建立起銀行與客戶的定向?qū)?話式的雙向交流，做到隨時掌握客戶的情況，特別是給銀行業(yè)務(wù)帶來較高收益的主體客戶，銀行應(yīng)了解他們對本行產(chǎn)品與服務(wù)的使用情況以及他們與其它銀行的業(yè)務(wù)聯(lián)系；同時對本行新開發(fā)出來的金融產(chǎn)品，要及時地向他們進行宣傳并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。而對于一些潛在的客戶，一旦得到信息，更應(yīng)主動展開全方位的營銷活動。這樣才能在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展。上述兩家銀行在這方面都取得了成功的經(jīng)驗，實現(xiàn)了社會效益和自身效益的雙豐收。 案例 13 滿足客戶 發(fā)展自己 6 商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理 案例與習題 ——農(nóng)行青島分 行拓展市場紀實 【案情介紹】 客戶是銀行的衣食父母，擁有一批優(yōu)質(zhì)高效的客戶群體是銀行生存發(fā)展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。 3 年來，農(nóng)行山東省青島市分行按照 “以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以效益為目標 ”的經(jīng)營指導(dǎo)思想，堅持 “發(fā)展、服務(wù)、管理、創(chuàng)新 ”的經(jīng)營主線，面向市場，轉(zhuǎn)變觀念，細分客戶，創(chuàng)新機制，通過全面營銷，鞏固和發(fā)展了一大批優(yōu)良客戶群體，推動了業(yè)務(wù)經(jīng)營的全面發(fā)展，使農(nóng)行在滿足客戶需求的過程中實現(xiàn)了自身效益的最大化。 農(nóng)行青島市分行自 1999 年新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子成立后，面對客戶群體質(zhì)量低、優(yōu)良客戶少的重重困難，面對經(jīng)濟體 制改革不斷深入、銀行競爭不斷加劇的新形勢，在全行中全面開展了扭轉(zhuǎn) “有什么產(chǎn)品賣什么產(chǎn)品 ”的被動營銷機制以及坐門等客的工作作風，不斷創(chuàng)新經(jīng)營理念和經(jīng)營機制，實現(xiàn)工作重心由 “客戶跟著銀行轉(zhuǎn) ”向 “銀行圍繞客戶轉(zhuǎn) ”轉(zhuǎn)變，經(jīng)營方式由 “銀行有什么就推銷什么 ”向 “客戶需要什么銀行就提供什么 ”轉(zhuǎn)變。 在營銷工作中，該行堅持 “有利益地滿足客戶需求 ”的原則，堅持存貸款、結(jié)算、中間業(yè)務(wù)一體化的綜合營銷思想，緊貼市場選準定位，區(qū)分不同的客戶群，分步實施不同的營銷策略。對與之無信貸關(guān)系的優(yōu)良客戶，以 “滲透 ”為主，從細微處做起，以求 開展進一步合作；對已建立業(yè)務(wù)關(guān)系的客戶，以 “擴大 ”為主，進一步提高份額，擴展服務(wù)領(lǐng)域；對世界 500 強企業(yè)等優(yōu)質(zhì)外商投資項目，以 “拼搶 ”為主，及時把握市場信息，主動營銷、積極競爭。 該行為強化公司業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、銀行卡部等前臺部門的信息采集和傳遞職能，實行了對內(nèi)以分行前臺營銷部門為中樞，以基層行客戶經(jīng)理為末梢，建立系統(tǒng)內(nèi)信息網(wǎng)絡(luò)；對外強化與市經(jīng)委、外經(jīng)委、招商局等職能部門的聯(lián)絡(luò)，拓寬外部信息渠道，同時對所了解的信息實行分類整理，實時發(fā)布指導(dǎo)計劃，加快了分支行的信息傳遞，為全行的公關(guān)營銷爭取了主動，贏得了先機 。 2020 年 5 月，青島市政府在香港、深圳兩地舉辦大型招商引資推介會，該行作為僅有的 2家特邀參會銀行之一，全程參與了各項推介交流活動，與 20 余家大型企業(yè)集團進行了業(yè)務(wù)洽談，并與美國 SIL公司、加拿大國際新技術(shù)集團公司等三家在青投資過億元企業(yè)達成全面合作協(xié)議。 客戶經(jīng)理制作為一種全新的營銷方式，它改變了原來按業(yè)務(wù)劃分實行多頭對外的弊端，使銀行的各種資源得到了有效的配置和綜合利用，通過向客戶提供 “一攬子 ”服務(wù)，最大限度地縮短銀行與客戶的距離，體現(xiàn)了以客戶為中心的營銷機制和經(jīng)營理念。因此，該行將客戶經(jīng)理制作為營銷 機制創(chuàng)新的突破口，在全行大力推行，同時結(jié)合青島實際，在 7 商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理 案例與習題 實踐中不斷豐富和完善，初步建立了符合商業(yè)銀行運行規(guī)律的高效工作機制和市場營銷機制。 正是由于該行始終堅持 “發(fā)展、服務(wù)、管理、創(chuàng)新 ”的經(jīng)營主線，緊盯市場，強化營銷，深入實施了以客戶經(jīng)理制為核心的市場營銷機制，推動了各項工作的全面發(fā)展。 ——客戶結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化。通過公關(guān)營銷和機制創(chuàng)新，該行已與青島市全部績優(yōu)上市公司、知名企業(yè) (集團 )、機構(gòu)事業(yè)單位、省級以上重點院校建立了較穩(wěn)定的合作關(guān)系，擁有了一批強大的核心客戶群 體。 ——促進了業(yè)務(wù)經(jīng)營的全面發(fā)展。通過營銷機制創(chuàng)新，推動了該行公司 (機構(gòu) )業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)三個核心業(yè)務(wù)體系的建立，促進了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。至 7月末，全口徑各項貸款達 194． 8億元，比 1998年末增加 58． 2億元；全口徑各項存款達 239． 7億元，比 1998年末增加 85． 2億元；國際結(jié)算量達 11． 4億美元，市場占有率保持島城金融業(yè)第二位，新增銀行卡發(fā)卡量 12 萬張，網(wǎng)絡(luò)代收付總額達 10． 5億元，銀行卡發(fā)卡量和代收付量均居島城金融業(yè)第一位。 ——實現(xiàn)了良好的經(jīng)營業(yè)績。該行堅持客戶結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化和調(diào)整，提 高新增貸款的質(zhì)量，實現(xiàn)了經(jīng)營效益的逐年提高，三年邁出三大步，賬面利潤從 1999年的虧損 1． 1億元，到 2020年的創(chuàng)利 1． 38億元，今年上半年又實現(xiàn)賬面利潤1． 48億元，保持了良好的發(fā)展勢頭。 【分析提示】 隨著金融市場的競爭越來越激烈，對于商業(yè)銀行來說，誰搶占了先機，誰就擁有了市場。農(nóng)行山東省青島市分行按照 “以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以效益為目標 ”的經(jīng)營指導(dǎo)思想，區(qū)分不同的客戶群，按照 “滲透 ”、 “擴大 ”、 “拼搶 ”為主和堅持 “有利益地滿足客戶需求 ”的原則，堅持存貸款、結(jié)算、中間業(yè)務(wù)一體化的綜合營銷思想， 來不斷地擴大客戶群體，使自己的市場份額不斷提高，實現(xiàn)了三年邁出三大步，保持了良好的發(fā)展勢頭。 案例 14 愛立信 “倒戈 ”，中資銀行感受 “倒春寒 ” 8 商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理 案例與習題 【案情介紹】 南京愛立信公司湊足巨資提前償還 19． 9億元中資銀行貸款，轉(zhuǎn)向外資銀行簽訂貸款合同。針對此事，中國人民銀行南京分行作了專門調(diào)查并上報總行。其負責人坦率表示，已經(jīng)意識到愛立信事件的影響力，并在上報總行的報告中提出三大問題：一是中資銀行加快金融創(chuàng)新的重要性和緊迫性；二是商業(yè)銀行反映外資銀行在政策上 享有超國民待遇的現(xiàn)象存在；三是盡快建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的信用制度、法律保障體系、樹立公民的誠信意識。 交通銀行南京分行辦公室負責人也表示，南京愛立信公司與交通銀行南京分行仍然存在著國際結(jié)算、人民幣存款業(yè)務(wù)往來，雙方仍有著良好的合作。而事實上，結(jié)算關(guān)系與銀企關(guān)系，對銀行來說意義截然不同。中資銀行由原來與核心緊密的銀企關(guān)系變成了松散的結(jié)算關(guān)系，不僅失去了優(yōu)質(zhì)客戶，而且還喪失了與之配套的綜合性業(yè)務(wù)，如海外業(yè)務(wù)，這樣無疑增加了中資銀行的競爭成本。 截止 2020年末，上海外資銀行在江蘇省內(nèi)的外匯貸款余額已經(jīng)達到 12． 06億美元，相當于江蘇省中資銀行外匯貸款余額的 36． 45%。 【分析提示】 從上述案例中，我們真正看到了加入 WTO 后對我國銀行業(yè)所帶來的競爭的壓力。外資銀行隨著中國加入世界貿(mào)易組織全面進入中國市場后，最熱衷于搶奪的并非存貸款業(yè)務(wù)的市場份額，而是爭奪到能帶來利潤的優(yōu)質(zhì)客戶。因為銀行業(yè)中80%的收入來自 20%的客戶，外資銀行爭奪的正是這塊 “肥肉 ”。中資銀行失去南京愛立信這樣的優(yōu)質(zhì)客戶，丟失近 20 億元優(yōu)質(zhì)客戶的貸款合同，也直接影響到相關(guān)中資銀行的經(jīng)營業(yè)績。但這僅僅是開始，隨著外資銀行掀起高端客戶爭奪風潮， 跨國公司等中資銀行現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)客戶，會不會跟風 “倒戈 ”呢？據(jù)悉，南京夏普公司也已經(jīng) “淘汰 ”部分中資銀行。 從愛立信 “倒戈 ”事件中，也真正看到了我國商業(yè)銀行經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)。導(dǎo)致南京愛立信 “倒戈 ”的起因，是相關(guān)銀行難以提供 “無追索權(quán)的應(yīng)收帳款轉(zhuǎn)讓 ”業(yè)務(wù)。 而目前在中國能夠開辦此項業(yè)務(wù)只有中國銀行、交通銀行和光大銀行。但