創(chuàng)業(yè)失敗的20個問題-文庫吧
2025-07-21 19:14 本頁面
【正文】 rc Hedlund。他的創(chuàng)業(yè)失敗總結(jié)是這樣的： 不依賴單家公司的理財產(chǎn)品、注重保護(hù)用戶個人隱私、幫助用戶實(shí)現(xiàn)更好的理財方式，所有這些Mint做到了，我們也做到了。差就差在我們的用戶門檻過高，需要用戶做的事情太多。其實(shí)這一表層可用性的優(yōu)化是不難做到的，錯就錯在我們沒能及時關(guān)注競爭對手，并作出變化，因而結(jié)果出現(xiàn)了質(zhì)的差別?！ ?5 身心俱疲混跡創(chuàng)業(yè)圈，很少在早期團(tuán)隊(duì)看到朝九晚五的上班生活，工作到 10 點(diǎn)是家常便飯，挑燈也是常有的事。此種熱情一度還成為創(chuàng)業(yè)者引以為傲的資本，直到去年年底開復(fù)老師患癌事件的發(fā)生，圈內(nèi)才又一次敲響了預(yù)支身體帶來危害的警鐘。事實(shí)上，過度拼命工作不僅會對身體造成傷害，這次調(diào)查中超過 12% 的創(chuàng)業(yè)者還把此歸結(jié)為他們創(chuàng)業(yè)失敗的原因之一。工作時間長和工作效率高很多時候并不能成正比。而且與其每件事都親歷親為，還不如慢慢學(xué)會逐漸把工作任務(wù)下放給團(tuán)隊(duì)成員。同時，對于某些可以預(yù)期失敗結(jié)果的事，何不提前放棄，節(jié)省精力。14 注意力分散，被華而不實(shí)的東西迷住雙眼 一個創(chuàng)業(yè)可以引發(fā)多種可能性，巨大的想象空間。這是創(chuàng)業(yè)的魅力所在，同時卻也是導(dǎo)致眾多創(chuàng)業(yè)公司最終敗下陣來的最大絆腳石。我的這個項(xiàng)目可以引申出這項(xiàng)業(yè)務(wù)、這項(xiàng)業(yè)務(wù)、這項(xiàng)業(yè)務(wù)...... 做哪項(xiàng)好呢?還是先做成能承載所有業(yè)務(wù)的平臺吧。這是缺少核心競爭力產(chǎn)品的做法，謹(jǐn)防后來者單點(diǎn)突破實(shí)現(xiàn)趕超。和某個 Mentor 級的投資人聊完之后，突然發(fā)現(xiàn)我的產(chǎn)品居然還有這樣的可能性，而現(xiàn)有的產(chǎn)品實(shí)在做的太痛苦。如果你僅因?yàn)橐淮握勗捑透淖儺a(chǎn)品方向，我只能說你轉(zhuǎn)型失敗的可能性高達(dá) 90%。來看看 Kiko 創(chuàng)始人 Mahesh Piddshetti 怎么說： 多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都有各種各樣的想法。當(dāng)然這是好事。而且多數(shù)人之所以選擇創(chuàng)業(yè)就是因?yàn)樗麄兡X子里能夠不斷浮現(xiàn)頗具創(chuàng)造性的想法。這樣的人整天談?wù)摰囊彩切庐a(chǎn)品、新模式。但他們也是最容易一些華而不實(shí)的想法迷住雙眼的人群。恰好我就是他們中的一員，不斷的試驗(yàn)新產(chǎn)品，最終導(dǎo)致我們的主產(chǎn)品一再延期推出。 13 和投資人/合伙人關(guān)系鬧僵 與合伙人鬧不和是創(chuàng)業(yè)的一項(xiàng)大忌。Bricabox 的聯(lián)合創(chuàng)始人用親身體會給出了建議：“拿我的例子說事，當(dāng)一個聯(lián)合創(chuàng)始人出走時，這本就意味著你已遭受沉重一擊。但萬事也都要有準(zhǔn)備，最好的預(yù)防措施就是盡量延長期權(quán)的授予期。” 和投資人鬧掰的一般主要原因是雙方在公司發(fā)展過程中逐漸出現(xiàn)意見分歧。這其中較知名的例子就得數(shù)開放源代碼提供商 ArsDigita Corporation，和 General Atlantic、Greylock 在公司發(fā)展方向上的意見沖突最終導(dǎo)致公司失去了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。所以，慎選投資人很重要啊!不是誰的錢都能拿! 12 亂用關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 中國社區(qū)走哪兒都靠關(guān)系，國外很多情況下也是這樣。所以有很多創(chuàng)業(yè)者會抱怨缺乏足夠廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是創(chuàng)業(yè)的一大瓶頸。但是你知道嗎?這次調(diào)查中居然有 16% 的創(chuàng)業(yè)者表示，他們不缺關(guān)系，但問題是他們沒能合理利用。這一點(diǎn)僅供參考。 11 產(chǎn)品定價問題 產(chǎn)品定價問題是 1 分科學(xué)，9 分藝術(shù)。這次調(diào)查中有好些公司就把失敗緣由歸結(jié)于產(chǎn)品定價過高 / 過低。比如一位創(chuàng)業(yè)者這樣說道：“我花 50 美分買的一串鑰匙鏈，然后以 美元賣出去，賺的錢僅夠支付我的銷售人員的電話費(fèi)?！盓ventVue 的創(chuàng)始人則這樣說道：“這次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，我最大的敗筆就是通過過度廉價的定價方案去追逐企業(yè)級市場?！薄 ?0 產(chǎn)品用戶體驗(yàn)差 把產(chǎn)品體驗(yàn)歸類到創(chuàng)業(yè)失敗緣由的 Top10 似乎有些言之過重。畢竟前者很難成為后者的直接原因。但從這 32 家公司的例子來看，的確有超過 12% 的創(chuàng)始人把原因歸結(jié)于此。需知量變導(dǎo)致質(zhì)變。無論你是有意還是無意，通過過度犧牲用戶體驗(yàn)去換取成本節(jié)省、新功能研發(fā)投入增加等其它競爭優(yōu)勢，最終用戶是會慢慢流失的。這樣的創(chuàng)業(yè)失敗案例大多屬于慢性死亡類，最恐怖的一類?！ ? 未能正確處理轉(zhuǎn)型 “轉(zhuǎn)型”是 2010 年創(chuàng)業(yè)圈熱詞。過度頻繁地出現(xiàn)使得“轉(zhuǎn)型”一詞在當(dāng)年幾乎演變?yōu)榱速H義詞。當(dāng)然，一遇到挫折就馬上開始調(diào)轉(zhuǎn)方向，這種快餐式地轉(zhuǎn)型是難有前途的。當(dāng)年這 32 家公司中就有將近 20% 的公司因?yàn)檫@個原因敗下陣來?！ ? 年之后，轉(zhuǎn)型一詞的貶義成分逐漸褪去，我們也看到更多公司對于轉(zhuǎn)型的常態(tài)化處理——為了盡量避免損失，對于公司的轉(zhuǎn)型總是慎重再慎重?！ ?013 年最典型的例子就是人人網(wǎng)。從最初的核心業(yè)務(wù)人人網(wǎng)到分散資源發(fā)展人人游戲、糯米團(tuán)等周邊業(yè)務(wù)，再到去年年底全速回歸人人網(wǎng)移動端，人人繞了兩年的彎路。兩年，對于快速發(fā)展的科技行業(yè)來說早已物是人非。作為翻版 Facebook，它沒能像后者那樣將用戶從大學(xué)生市場拓展到大眾市場，微信
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