【正文】 (比如直銷模式)，但戴爾卻沒有進步?！　∪缃瘢环矫?，惠普、聯(lián)想等PC巨頭都采用直銷、渠道銷售并重的方式。另一方面，惠普、聯(lián)想等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取更靈活的銷售方式，已經(jīng)將供應鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱。反觀戴爾卻固守著直銷模式，無法做出更靈活的調(diào)整。隱性渠道、灰色渠道嚴重干擾戴爾的直銷體系　　對于行業(yè)采購市場來說，更是戴爾直銷的沼澤地，在中國的行業(yè)采購中灰色交易的比例高達90%以上?！　〈鳡柾ㄟ^系統(tǒng)集成商和代理商銷售電腦在業(yè)內(nèi)是公開的秘密， 許多中間商以“行業(yè)大單”的名義向戴爾特價采購電腦，然后將這些電腦在市場上分銷，于是在電腦城中能夠看到很多戴爾的產(chǎn)品在銷售，有的價格甚至比戴爾網(wǎng)站 上的價格還低。戴爾雖然反對中間商的“行業(yè)大單”，但是無法決絕行業(yè)大單帶來的銷量誘惑。使得這種現(xiàn)象嚴重干擾了戴爾的直銷體系，讓戴爾在直銷與分銷的路 上進退兩難。直銷模式的價格優(yōu)勢不再　　自1998年進入中國市場以來，直銷被戴爾當作與對手競爭的法寶。5年以后，一躍成為中國最大的國外電腦品牌。這其中的功臣除了其品牌效應以外，與其直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價策略也有分不開的關系?！　〉侨缃裾麄€PC廠商的產(chǎn)品價格都相差不遠，戴爾優(yōu)勢已經(jīng)漸漸不在。一方面，當英特爾無法繼續(xù)沿著摩爾 定律的軌跡高速增長的時候，戴爾的第一客戶優(yōu)勢、時間差優(yōu)勢都很大程度的受到了消解，這就使得戴爾的價格屠刀不再鋒利，而直銷固有的劣勢也日漸突出。另一 方面，競爭對手通過采用AMD平臺在價格上占據(jù)了優(yōu)勢。而戴爾由于堅持直銷模式，較晚采用AMD平臺，在一定程度上喪失了直銷低價優(yōu)勢。四、結(jié)論　　直銷模式，一直是戴爾的看家法寶，無論如何戴爾是不會放棄的。直銷模式相對于渠道模式，對于時間差的控制，成本、價格、庫存的控制，價格透明度和靈活度方面都具有一定優(yōu)勢，所以戴爾在過去幾年一直領先?！　〉暌詠?，PC市場重心向消費市場轉(zhuǎn)移，以惠普為首的廠商逐漸縮短生產(chǎn)周期，降低成本，并狠抓新興市場，不斷挑戰(zhàn)著戴爾。戴爾的直銷，對于一二級市場，確實有著領先優(yōu)勢，但是對于直銷模式并不發(fā)達的新興城市，戴爾卻不具備優(yōu)勢。隨著這種模式逐漸失去優(yōu)勢，直銷模式逐漸成為了阻礙戴爾發(fā)展的“絆腳石”?！　∷^“其興也勃焉，其亡也忽焉”。戴爾今昔的反差恰好映證了這一論斷。戴爾當前的問題，是缺乏創(chuàng)新、固步自封所致。ZDC認為，戴爾要想走出困境，就必須打破單一直銷模式，順應市場潮流，探索混合模式之路。如此，戴爾或許能力挽狂瀾，上演困境大翻身的神奇。 公司簡介 公司發(fā)展 公司理念 運營情況 市場情況 產(chǎn)品類別發(fā)展方向(港交所：4332公司簡介1999年，戴爾取代康柏電腦(Compaq)成為美國第二大個人電腦銷售商。2002年戴爾的這一地位被剛剛收購了康柏的惠普公司取代。不過到了2003年第一季度，戴爾再次取得領先地位。當公司逐漸發(fā)展到其他非電腦領域后，公司的股東們在2003年股東大會上批準公司更名為戴爾公司。戴爾的直接商業(yè)模式，即去除中間人直接向客戶銷售產(chǎn)品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產(chǎn)品，并保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產(chǎn)品還未生產(chǎn)出來就已經(jīng)售出?？偛吭O在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產(chǎn)品及服務提供商，其業(yè)務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯(lián)網(wǎng)基礎架構(gòu)。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標準技術的產(chǎn)品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業(yè)額達到414億美元。戴爾是美國排名第一的PC供應商，1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立，提供產(chǎn)品包括服務器、存儲產(chǎn)品、工作站、筆記本電腦、臺式機、網(wǎng)絡產(chǎn)品、軟件及外設產(chǎn)品等。全球總部位于美國德克薩斯州奧斯汀，園區(qū)采用100%綠色能源供電。戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計算機廠商，戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產(chǎn)品和服務，并提供最佳的客戶體驗。公司成立的故事1984年1月2日，戴爾憑著1000美元的創(chuàng)業(yè)資本，注冊了“戴爾電腦公司”，經(jīng)營起個人電腦生意，“戴爾電腦”成為第一家根據(jù)顧客個人需求組裝電腦的公司，而且不經(jīng)過批量銷售電腦的經(jīng)銷商控制系統(tǒng)，直接接觸最終用戶。他的事業(yè)越做越忙，大學第一學年一結(jié)束，戴爾就打算退學創(chuàng)業(yè)，此舉遭到了父母的堅決反對，為了打破僵局，戴爾提出了一個折中的方案，如果那個夏天的銷售額不令人滿意的話，他就繼續(xù)讀他的醫(yī)學。他的父母接受了他的這個建議，因為他們認為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。但他們錯了，戴爾的表現(xiàn)使得他沒有留任何機會給他的父母，因為僅在第一個月他就賣出了價值18萬美元的改裝PC電腦。從此，他再也沒有回到過學校。 戴爾決定正式成立Dell電腦公司。1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。1992年他給公司的市場份額定位于15億美元，但結(jié)果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。過分的順利使得戴爾變得有些飄飄然。一味地追求生產(chǎn)量使得戴爾在基礎設施建設和經(jīng)營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態(tài)，Dell公司自創(chuàng)立以來首次出現(xiàn)了虧損，股票價格也大幅下跌。這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，“我又從空中落回到了地面上”。戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發(fā)展方向從誤區(qū)“追求最大的生產(chǎn)量”中解脫了出來。取而代之的新的經(jīng)營策略“流動性、利潤和增長”成為了公司以后發(fā)展的坐標。從那以后，Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。發(fā)展歷程19841987年 ,000美元資金創(chuàng)立了PC有限公司。希望實現(xiàn)設計、制造和銷售技術方式的變革。19881991年 上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發(fā)行股票的工作。19921995年 實現(xiàn)前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機制造商之列，并將目光鎖定于尚未有企業(yè)涉足的網(wǎng)絡服務器市場。19961999年 制勝全球，引領網(wǎng)絡。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍在線銷售。并為全球電子商務制定了基準。20002004年 擴展到PC以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統(tǒng)制造商，并不斷發(fā)展，推出外圍設備產(chǎn)品和適用于數(shù)據(jù)中心的產(chǎn)品。20052008年 為社交和可持續(xù)的業(yè)務發(fā)展設定基準。戴爾優(yōu)化其業(yè)務策略，來滿足客戶的端到端IT需求。 與此同時，采用社交網(wǎng)站并提供免費的產(chǎn)品回收服務。2009年 全新戴爾煥發(fā)活力。通過對知識產(chǎn)權和研發(fā)的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產(chǎn)品組合和能力。公司理念激發(fā)人類潛能 —— 這是技術的終極意義，也是戴爾所做一切的源動力。戴爾深信，無論普通人、機構(gòu)，還是社區(qū)，只要使用合適的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。此理念激勵著人們、社區(qū)乃至全球不斷進步。我們的環(huán)保行動，帶動世界范圍內(nèi)的客戶加入環(huán)保行列，為資源匱乏的年輕人提供技術、教育和培訓，讓他們的潛能得到充分的發(fā)揮。了解更多關于戴爾作為企業(yè)公民所做的努力，和我們一起發(fā)現(xiàn)新的更好的方式，讓世界變得更美好。運營情況簡介戴爾公司于1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。他是計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。1984年公司草創(chuàng)時注冊資本為1000美元，是德克薩斯州法律所規(guī)定的最低額度。但是到2003年6月，戴爾的市值已經(jīng)達到800億美元，營業(yè)額則達到310億美元。模式戴爾公司已成為全球領先的計算機系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機構(gòu)和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。 戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)領先地位。戴爾在1994年推出了Dell網(wǎng)站。今天，基于微軟公司W(wǎng)indows NT操作系統(tǒng)，戴爾運營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40%～50%。戴爾PowerEdge服務器運作的 Dell網(wǎng)址包括80個國家的站點，每一個季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過他的黃金三原則：即堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟。堅持直銷戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為直接商業(yè)模式（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾按單生產(chǎn)。戴爾所稱的直銷模式實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。A、細分市場：比顧客更了解顧客（1）大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對于它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，并與其他市場做比較，就可以制定出日后的績效目標，使各項業(yè)務的全部潛能得以充分發(fā)揮。而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務。（2）細分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長?！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費者在內(nèi)的小型顧客，當年公司的資產(chǎn)為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務，當年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。成長后會與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業(yè)務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。B、研究顧客，而不是競爭對手戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。戴爾公司進入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團總裁柳傳志認為： 中國消費者看到實實在在的東西才會購買。雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業(yè)由于堅持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營的核心在企業(yè)，而不在個人消費者。C、網(wǎng)上直銷戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001年增加到50%。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。D、直銷的代價首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由于缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網(wǎng)點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)省了可觀的銷售成本。但事實是，公司首先得擁有一個日益龐大和復雜的全球信息和通信網(wǎng)絡，包括免費的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個以上。同時，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務隊伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強大的計劃、培訓、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。E、直銷分析（1）直銷產(chǎn)品的特點是什么？直銷最成功的案例都發(fā)生在PC行業(yè)，而其他行業(yè)不多，說明了直銷所應有的一些特性，這就是對產(chǎn)品的要求是更新快、技術含量高的某些行業(yè)。正因為PC的更新?lián)Q代、降價飛快，如CPU、內(nèi)存等零部件隨時受降價壓力，廠商對零件進貨的時間、數(shù)量要求會高到以天甚至小時為計算單位，這在分銷是不可能的。同時正因為這種精打細算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價，使得產(chǎn)品能以最快速度及最低的價格到用戶手中，同時對用戶的需求了如指掌。（2）直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢？直線銷售關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。（3）這種優(yōu)勢能為顧客帶來何種附加價值？總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，收到很好的投資回報，因為戴爾提供的是最新技術和最完善的服務。（4）建立直線銷售模式對技術有何要求？戴爾建立了一個服務電話網(wǎng)絡。中國有94個免付費電話可以直接打到廈門工廠。戴爾每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一個CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)）。它可以對打入電話進行整理，并檢查等候時間，因為戴爾要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個顧客信息數(shù)據(jù)庫，其中包括中國所有顧客的信息。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師。他們把序