戴爾供應(yīng)鏈之解說-文庫吧
2025-06-12 14:42 本頁面
【正文】 輕的君王，左右一定要有宰相，這些幾乎到了退休的年齡的宰相被他找來，輔佐他的事業(yè)。94年有一位原本是在摩托羅拉里主導(dǎo)六希格瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人，被戴爾延攬進(jìn)公司，他把這個觀念帶到戴爾來，成為戴爾很大的助力。他懂得運(yùn)用心理戰(zhàn)略，他所發(fā)布的所有對內(nèi)對外的命令通常都用OCEO（戴爾的一個管理委員會）的名義發(fā)，讓大家了解他是多么的專業(yè)，不是獨裁，不是他一個人在領(lǐng)導(dǎo)這個公司，而是OCEO在領(lǐng)導(dǎo)這個公司。實質(zhì)上我們也注意到了，他的這些策略擬定以及在公司管理方面也都是深思熟慮的，從95年到現(xiàn)在很少看到他犯策略上的錯誤。他自己寫了一本書，里面也敘述了幾個小故事，怎么樣不犯第二次的錯誤，所有的錯誤都能深刻地吸取其中的含義、經(jīng)驗、教訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為未來成長的動力。92年的時候486電腦剛剛開始風(fēng)行，很多人認(rèn)為從這時候開始PC要迅速進(jìn)入家用市場，因為PC的銷售量大量提升，PC的價格大幅度下降。人們買PC的習(xí)慣當(dāng)然是到大賣場去買，看看型號、看看產(chǎn)品，左比右比才會把產(chǎn)品帶到家去，這是一般消費者的采購方法，這跟直銷市場是格格不入的，戴爾不在店面賣、不在賣場賣，一定不能有所斬獲。當(dāng)然戴爾也動搖了，于是就有了當(dāng)時的三家渠道，可是只不過幾個月就發(fā)現(xiàn)財務(wù)報表不對了，原來獲利情況都還很穩(wěn)定，但是進(jìn)入了間接銷售的市場反而把利潤拉下來了，我們的常年顧問就給我們做了一些企業(yè)診斷，結(jié)論是你們所有的模式統(tǒng)統(tǒng)是按照直銷模式來設(shè)計的，所以你的渠道銷售不會好。這以后戴爾毅然決然堅持直銷，從那時開始一直堅持到今天，從此不再搖擺了。一朝被蛇咬、十年怕井繩。現(xiàn)在戴爾的各項產(chǎn)品線在市場上不是第一也是第二。臺灣筆記本計算機(jī)的生產(chǎn)、制造是執(zhí)世界牛耳的，高達(dá)6070％以上的產(chǎn)品都是臺灣設(shè)計制造的，其中每4臺就有1臺就掛著戴爾的品牌行銷全球。今天有這么一個輝煌的成績，但是當(dāng)初卻有一個相當(dāng)戲劇化的轉(zhuǎn)折過程。因為1993年的時候戴爾曾經(jīng)完全退出筆記本計算機(jī)市場。當(dāng)時臺北采購處剛成立了一年多，人員很少，67人左右，美國的采購部也非常積極。那時候毛毛躁躁，非常急功近利，知道臺灣486計算機(jī)興盛，知道臺灣筆記本廠商進(jìn)展神速，所以到處去做SOURCING的工作，同一個時間四個不同產(chǎn)品、四個不同廠商，他們看著都愛，所以在同一個時間與四個廠商都訂下采購合約。以今天戴爾電腦嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ桃髞碇v那是不可能的事情，一定會產(chǎn)生很大的問題，但是當(dāng)時我們沒有那么警覺。還好來了一位新的副總裁，他是從蘋果電腦加入戴爾的，蘋果電腦一直對工程的要求非常嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)，以他的標(biāo)準(zhǔn)來看，這簡直是自討苦吃。所以我們對外宣布說要重整旗鼓重新再來。當(dāng)時華爾街對戴爾的表現(xiàn)非常壓抑，他說筆記本電腦是一個新的潮流，是未來產(chǎn)品的主軸，戴爾這么貿(mào)然地退出這個市場，以后還進(jìn)得來嗎？當(dāng)時戴爾的股價在一個星期內(nèi)由40元跌到15元錢，華爾街是非常殘酷的。但是經(jīng)過九個月個時間后我們重新推出一個新的產(chǎn)品，從此以后扶搖直上，因為這個教訓(xùn)，戴爾發(fā)展了一套過程管理。這對公司來講尤其是對采購處來講是一個深刻的教訓(xùn)，但我們從教訓(xùn)里學(xué)到要怎么樣把工作做得更嚴(yán)謹(jǐn)。1998年9月21日臺灣發(fā)生了一次大地震，大地震當(dāng)然不是戴爾的錯，但戴爾的確在其中學(xué)到了一些經(jīng)驗，無論是人為因素還是組織管理、經(jīng)營方面，戴爾在里面還是可以學(xué)到一些經(jīng)驗。921大地震發(fā)生以后，全球的IT產(chǎn)業(yè)都很緊張，因為有很多IT產(chǎn)業(yè)使用的配件都是由臺灣的臺積電和聯(lián)電這兩家大廠生產(chǎn)制造的。一發(fā)生大地震，在生產(chǎn)過程中的芯片一部分受到損失，一段時間以后產(chǎn)能就開始出現(xiàn)出現(xiàn)問題。所以我們成立了一個小組，開始做調(diào)查，調(diào)查影響到我們的生產(chǎn)幾個星期之后會發(fā)生，發(fā)生的程度會有多高，材料短缺的情況會怎么樣。這個小組后來就成了一個常設(shè)組織，如果對于某個產(chǎn)品，短缺的材料有可能在任何情況下造成生產(chǎn)不順或者生產(chǎn)材料斷線的，他都要建議給采購部，增加一個供貨商的來源。從這一點可以看出，無論是大是小，凡是可以影響到公司營運(yùn)順暢的事，都會拿來作為一個教訓(xùn)，都會深刻地反映這些從里面學(xué)來的經(jīng)驗。各位生活在海峽這一岸，可能對那一岸的廠商名字不是很了解，在那一岸所有跟戴爾做生意的廠商統(tǒng)統(tǒng)都是最好的廠商，比如說微創(chuàng)、廣達(dá)電腦、人寶電腦、臺達(dá)電子、光寶電子、飛利浦。戴爾電腦對伙伴關(guān)系非常重視，不會每年報價，一看哪邊便宜就哪邊買，他非常注重伙伴的關(guān)系，也因為如此跟伙伴之間都是雙贏的關(guān)系。戴爾雖然要求非常嚴(yán)謹(jǐn)，但是不會嚴(yán)苛。對客戶滿意程度特別重視。這里有一個表可供各位參考。所謂TBR，是專業(yè)的IT產(chǎn)業(yè)采購承辦人員，就是大公司里面負(fù)責(zé)IT產(chǎn)品的采購人員，他對使用品牌的一種印象調(diào)查。橫軸代表所采購產(chǎn)品品質(zhì)程度、質(zhì)量水準(zhǔn)，縱軸是它對使用品牌的忠誠度以及滿意度。右上角代表品質(zhì)又好，使用者也對戴爾非常的忠誠，不會任意改變采購對象；最下端是品質(zhì)不理想，客戶也是游移不定，隨時會轉(zhuǎn)換。針對這張表我作一個簡單的結(jié)論，戴爾極端重視產(chǎn)品品質(zhì)以及客戶忠誠度。到什么程度呢？我舉一個例子，大家可以舉一反三。 戴爾里面有一個副總裁，他的作用就是不斷設(shè)想各種可能的方案，怎么樣去抓住客戶的心，怎么樣讓客戶一粘上就跑不掉。戴爾也增加一些技術(shù)，一旦采購我們的產(chǎn)品就是互相綁在一起跑不掉了。一般客戶都了解，你要買50臺電腦，30臺要怎么配備，20臺要怎么配備，我們完全照你的要求做，你要什么樣的軟件，我們幫你做好，甚至你的財產(chǎn)標(biāo)簽我們幫你貼好。所以公司里負(fù)責(zé)IT產(chǎn)品的人員只要登記好數(shù)量以及財產(chǎn)編號，直接發(fā)給員工用就可以了。已經(jīng)做到那么細(xì)的程度，換句話說，已經(jīng)把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。這在平常也許我們不會想到那么深，但是戴爾這么大的公司的確可以做到這么細(xì)的地方。2000年年中，戴爾推出了一款新的筆記本計算機(jī)，那款是適合企業(yè)用戶的，我剛才說過在最短的時間內(nèi)可以收集到足夠的品質(zhì)資料，這就是一個驗證。產(chǎn)品賣出去以后，來自加州的一個大學(xué)反映，我們買了一部分這個機(jī)種，發(fā)現(xiàn)它有問題。因為大學(xué)里面的用戶在課堂和辦公室里進(jìn)進(jìn)出出，機(jī)蓋的關(guān)合很頻繁，他說這本計算機(jī)開合幾次以后就撐不住了，這個面板就會倒下去。我們的工程部就做了一些分析，發(fā)現(xiàn)
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