【正文】 D (Radio Frequency Identification device)是一種通過無線電波傳送有關(guān)產(chǎn)品與流程數(shù)據(jù)的技術(shù)。RFID的核心部分即所謂的感應(yīng)器，外形小巧且呈芯片狀，并附帶一根天線，經(jīng)常被集成到薄度如紙的標(biāo)簽上。該芯片可以存儲數(shù)據(jù)。具體到商場的商品上，它的作用類似目前通用的條形碼，但要豐富得多。它可以實現(xiàn)商品的自動識別。RFID：(無線射頻識別的英文縮寫)無線電信號能對物體進行準(zhǔn)確的自動識別，而無須光學(xué)的接觸。射頻識別技術(shù)（RFID）原理系統(tǒng)的基本工作流程是：閱讀器通過發(fā)射天線發(fā)送一定頻率的射頻信號，當(dāng)射頻卡進入發(fā)射天線工作區(qū)域時產(chǎn)生感應(yīng)電流，射頻卡獲得能量被激活；射頻卡將自身編碼等信息通過卡內(nèi)置發(fā)送天線發(fā)送出去；系統(tǒng)接收天線接收到從射頻卡發(fā)送來的載波信號，經(jīng)天線調(diào)節(jié)器傳送到閱讀器，閱讀器對接收的信號進行解調(diào)和解碼然后送到后臺主系統(tǒng)進行相關(guān)處理；主系統(tǒng)根據(jù)邏輯運算判斷該卡的合法性，針對不同的設(shè)定做出相應(yīng)的處理和控制，發(fā)出指令信號控制執(zhí)行機構(gòu)動作。具體實施方法RFID 貨架：　　能識別貨架上的貨品是否缺貨或被擺錯位置，只需按鍵便能改變顯示價格的電子標(biāo)簽，空貨架將成為歷史。對每個貨架的每個位置進行編號，每個包裝箱也要進行編號，包裝箱的編號與貨架位置的編號一一對應(yīng)。對運送貨物的托盤也要進行編號，并且在倉庫的出口處設(shè)置一個控制中心與計算機中心，計算機里存儲著該倉庫的電子地圖，貨物編號與貨架編號一一對應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)有貨物要入庫時，就查詢計算機的數(shù)據(jù)庫，了解貨物所對應(yīng)貨架的編號，托盤根據(jù)存儲的電子地圖將貨物運送到制定的貨架一、系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)1. 專為擁有多倉的第三方物流企業(yè)和大中企業(yè)的銷售物流而設(shè)計。2. 實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式下的物流綜合管理平臺，為供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)節(jié)點如：供應(yīng)商、制造商（貨主）、分銷商、零售商、第三方物流商等提供統(tǒng)一、同步、集成、共享、協(xié)調(diào)、一體化的信息平臺，從而達到提高用戶服務(wù)水平和減低總的交易成本。3. 實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的聯(lián)合庫存、多級庫存的庫存管理、控制、優(yōu)化，采用多種庫存控制策略，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈上的庫存優(yōu)化，加上對多倉間運輸配送方案的管理，從而達到在確定服務(wù)水平下的最低庫存水平。4. 以訂單為驅(qū)動，管理中心庫、區(qū)域庫及銷售終端庫的庫內(nèi)管理、庫間調(diào)貨、配送、運輸方案及追蹤等物流全過程。致力于倉庫物流處理和運輸配送的業(yè)務(wù)流程，提供有效的存貨移動、狀態(tài)及跟蹤功能，實現(xiàn)倉庫管理的最大效益。以滿足客戶需求為最大目標(biāo)，為物流倉庫的儲存、發(fā)貨、配送、流通加工功能提供全面、實時、準(zhǔn)確、可靠的信息技術(shù)支持。4. 基于Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下、采用B/S和多層系統(tǒng)架構(gòu)。，數(shù)據(jù)集中，客戶端操作界面簡單，系統(tǒng)易維護升級。，為供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)節(jié)點提供集成的數(shù)據(jù)平臺。，多倉、分級的分布庫存控制，靈活多策略的補貨邏輯，保障供應(yīng)鏈上整體庫存最優(yōu)。，支持多種上架、揀貨策略，多種計費模式。，如：RF條碼、批處理條碼、RFID等先進技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)倉庫管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖庫存管理是否得當(dāng)關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，在企業(yè)的規(guī)劃過程中，應(yīng)該特別注意這一點，提高工作效率，降低過程成本，凸現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢。第三章 人力資源管理隨著邯運集團向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變的步伐加快，原有的管理制度發(fā)生了巨大的變革，最讓人不可思議的是，昔日的“王牌”竟然被人力資源部門亮起了“黃牌”。分析原因并非為昔日王牌的奮斗和努力不夠，而是缺少一個自己的“智囊團”，萬事親力親為，沒有形成現(xiàn)代化的團隊合作體系。另外就是子公司飛馬快運客運站的搬運工人天天抱怨工資低、工作量大，每天工作八小時以上，還要經(jīng)常加班。以上出現(xiàn)的一系列的問題可以基本劃分為：缺乏現(xiàn)代化的人力資源體系，以實現(xiàn)集團制定的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏依據(jù)和支撐；人才的培養(yǎng)與保留策略，以及薪酬體系的相對不夠完善。我組認(rèn)為，集團應(yīng)該從以下三個方面進行一些嘗試，以緩解或解決“邯運集團”現(xiàn)存在的有關(guān)人力資源管理的問題：?設(shè)置符合企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)及崗位；?設(shè)置科學(xué)適用的績效考核考評體系；?制定引、育、用、留的薪酬體系。第?點主要是解決公司的人員組織管理問題，形成現(xiàn)代化的人力資源體系，以實現(xiàn)集團制定的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏依據(jù)和支撐；第?、?點主要是人才的培養(yǎng)保，留以及薪酬體系的完善?，F(xiàn)在針對公司現(xiàn)象解決問題：第?點，設(shè)置符合企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)及崗位。就天恒公司而言，“邯運功臣”王平雖然勤奮，但他萬事親力親為。結(jié)果導(dǎo)致公司的重?fù)?dān)完全的壓在了他一個人身上，形成了一個近似于將管理層扁平化的組織結(jié)構(gòu)模式。這樣的如沙漏狀的組織模式會導(dǎo)致公司基層與高層的信息交流受阻等一系列的弊端。就如天恒公司的解決手法一樣，采取適當(dāng)?shù)脑黾庸芾韺拥膷徫灰詳U大管理層，形成形狀近似于金字塔似的管理模式。當(dāng)然若公司的某些層次過于臃腫也須進行適當(dāng)?shù)谋馄健５?點，設(shè)置科學(xué)適用的績效考核考評體系；隨著職位等級的不同，績效考核的方式和主體也應(yīng)隨之變化。對邯運集團的高層管理人員，可以采取董事會對高層管理人員的績效考核方式。高層管理人員作為企業(yè)的經(jīng)營決策者，將董事會作為考核高層管理人員的主體，上級對高管人員的考核也是較普遍采用的方式。對邯運集團的中層管理人員，可以將上級作為中層管理人員的考核主體，也可以適當(dāng)?shù)耐菩?60度考核方式，即同事、客戶、下屬、董事會等為考核的主體。對邯運集團的基層管理人員，基層管理人員的績效考核主體與高管人員情況類似，上級是考核主體?，F(xiàn)在我們對基層人員的考核，作具體說明: 對于基層單位的考核主要考慮如下三個因素：企業(yè)利潤、職工收入和集團利潤貢獻率。這三個因素對于各個基層企業(yè)都具有一票否決功能。 對各基層單位負(fù)責(zé)人采取以個人績效合約為基礎(chǔ)的績效考核它強調(diào)員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)以及員工對組織目標(biāo)達成的具體承諾。運用個人績效合約對員工績效進行考核，可以根據(jù)組織績效目標(biāo)自上而下的層層分解，確定不同員工的主要績效范圍，設(shè)定相應(yīng)的績效目標(biāo)并確定具體的考核指標(biāo)。 對基層員工采取以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核該方法包括簡單排序法、配對比較法、強制分布法等，其中簡單排序法存在的問題是當(dāng)個人的業(yè)績水平相近時難以進行準(zhǔn)確排序；配對比較法的缺點是下屬人數(shù)過多時（大于5），工作量很大，而且只能反映名次，不能反映差距；強制分布法的缺點是如果員工都很優(yōu)秀，則弊端很大。鑒于這些弊端，我認(rèn)為集團應(yīng)該改進措施，應(yīng)該關(guān)注員工行為以及個性特征來做考核，應(yīng)采用因素考核法。因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項績效考核指標(biāo)，使每一項績效考核指標(biāo)都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)在各考核因素上評分，最后匯總得出總分，就是被考核者的考績結(jié)果。此法簡便易行而且比排隊更為科學(xué)。比如我們可以為被考核人設(shè)定一下4個績效考核指標(biāo)，運用因素考核法劃分權(quán)重并制定標(biāo)準(zhǔn)如下，并以此為基礎(chǔ)對員工績效進行考核：（1）出勤，占總分30%，分為上、中、下三個等級。出勤率為100%為滿分（30）；病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天天以上者不得分。（2）能力，占總分20%，分為上、中、下三個等級。技術(shù)高、能獨立工作、完成任務(wù)好、勝任本職工作的評為上，低于這個水平的評為中或下。在考核簡短內(nèi)如有1個月未完成下達任務(wù)的扣10分。（3）成績，占總分30%，分為上、中、下三個等級。協(xié)調(diào)性好、積極主動工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出處理者一次扣10分，情況嚴(yán)重者不得分；如有1個月未完成下達任務(wù)的扣15分，病事假每一天扣0、5分。（4）組織紀(jì)律，占20%，分為上、中、下三個等級。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團結(jié)互助的評為上，否則評為中或下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣10分。各考核因素的撒謊那個、中、下三個等級的比例均分別控制在25%、60%、15%第?點，制定引、育、用、留的薪酬體系；一個好的薪酬體系，是集團吸納和保留人才的基礎(chǔ)，是集團的人力資源系統(tǒng)的是否豐富的前提，是集團是否能在現(xiàn)代這樣激烈的競爭中取得先機的先決條件。先前講到了業(yè)績管理，績效管理的終極目標(biāo)可以歸納為：應(yīng)用薪酬和晉升。所以要擁有一個好的薪酬體系，優(yōu)秀的績效管理是不可或缺的。所謂引、育、用、留的薪酬體系，就是采取引進、培養(yǎng)、試用、去留的體系。簡單說起來，就是利用集團制定提出的一系列薪酬優(yōu)越條件進行引進人才，然后對其進行一系列的公司所需要的技能培養(yǎng)，再次進行公司崗位的試用，最后決定去留。當(dāng)然，以上一系列的程序都建立在一個共同的基礎(chǔ)之上：一個好的薪酬體系。同時我們也可以采取一些激勵方式以維持自己的人力資源系統(tǒng)和員工的工作積極性。對