【正文】 2/10還是1/10？其實(shí)誰(shuí)在乎你這些?。。∵@家公司所應(yīng)該做的是如何提高其利潤(rùn)基線，如何在市場(chǎng)份額中占取那1%的1/10，而不是將這一巨大的市場(chǎng)量化。與其將5萬(wàn)美元花在數(shù)字游戲上，還不如花在直接銷(xiāo)售上。這個(gè)例子有些過(guò)分，但這種現(xiàn)象卻是很普遍的。許多公司把所有的事物量化，只是為了好看。量化要花費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)，而對(duì)于其利潤(rùn)基線卻毫無(wú)幫助。我認(rèn)識(shí)的另一個(gè)主管，他堅(jiān)持讓人們按月、季度和年來(lái)預(yù)測(cè)利潤(rùn)，然后不斷地更新這些預(yù)測(cè)。他把他手下最好的雇員捆綁在這些預(yù)測(cè)上，這樣做所造成的另一個(gè)危害，就是這些人會(huì)采用精確（或非精確）的信息以滿足該主管所希望的精確預(yù)測(cè)利潤(rùn)。沒(méi)有誰(shuí)能從預(yù)測(cè)當(dāng)中賺1分錢(qián)。樂(lè)觀地利潤(rùn)來(lái)自于生意本身而不是對(duì)它的預(yù)測(cè)。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，我會(huì)砍掉80%從事于預(yù)測(cè)和數(shù)字游戲人員，應(yīng)該把時(shí)間花在掙錢(qián)上而不是算錢(qián)上。在哈佛商學(xué)院時(shí)我認(rèn)識(shí)一位教授，他教給我們這樣一個(gè)技巧：任何時(shí)候當(dāng)你面臨一個(gè)決策拿不定主意時(shí)，那么就給你兩秒鐘的時(shí)間去決定，不要遲疑，馬上就定，然后該干什么就干什么去。因?yàn)闊o(wú)論你花再多的時(shí)間，或做大量的研究，結(jié)果往往是相同的。自從我學(xué)了這一招之后的許多年中，每次運(yùn)用它都有效。許多主管所要的數(shù)字報(bào)表遠(yuǎn)多于實(shí)際需要，優(yōu)秀的主管往往是依據(jù)有限的數(shù)據(jù)憑本能做出決策。那些增庸的主管津津樂(lè)道的定量化實(shí)際上是一種虛幻的東西；他們只會(huì)依靠可定量的數(shù)據(jù)做決策，而不是依據(jù)最重要的信息。在所有的生意決策中，大多數(shù)關(guān)鍵的變數(shù)只能通過(guò)經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)來(lái)判斷、評(píng)估，而不是什么量化。也就是說(shuō)，近似的正確好于精確的錯(cuò)誤。九、不要過(guò)分授權(quán)，也不要大權(quán)獨(dú)攬如果你期望在你的組織中大多數(shù)人認(rèn)同你的認(rèn)識(shí)，并且具有與同等水平的經(jīng)驗(yàn)、判斷力以及對(duì)利潤(rùn)的認(rèn)識(shí)，這是不現(xiàn)實(shí)的。對(duì)極為關(guān)鍵、確實(shí)影響利潤(rùn)基線的事，必須由你自己做決定。至于其他的事情，如具體的工作、做決策的步驟以及耗時(shí)的電話回復(fù)則要由他人來(lái)做。優(yōu)秀的主管只做1%的工作，卻能為其組織增加50%的效益，這是因?yàn)樗麄兪歉鶕?jù)超乎尋常的經(jīng)驗(yàn)和判斷力做出真正能提高利潤(rùn)的決策。（這就是為什么最近極為流行執(zhí)行官高薪制。毫無(wú)疑問(wèn)。事實(shí)上，通過(guò)將其組織鎖定于利潤(rùn)，或許他一個(gè)星期所增加的價(jià)值就高于他的年薪。對(duì)于平庸的執(zhí)行官和主管們，由于他們不著眼于利潤(rùn)，沒(méi)有真正的增加價(jià)值，他們的收入真的是太高了！所以，問(wèn)題不在于執(zhí)行官的高薪制，而在于這些執(zhí)行官是否稱(chēng)職。）授極是個(gè)很時(shí)髦的事，甚至還有個(gè)專(zhuān)門(mén)術(shù)語(yǔ)，叫做“Empowerment”。如果你能把權(quán)力授予能力強(qiáng)并著眼于利潤(rùn)的人，這當(dāng)然很好。但授權(quán)絕對(duì)不是件好事，也不是工作的終結(jié)。如果當(dāng)你并沒(méi)有專(zhuān)注于利潤(rùn)時(shí)而完全授權(quán)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，這是一種十分不負(fù)責(zé)任的行為。差勁的主管在研究業(yè)務(wù)時(shí)著重于細(xì)節(jié)（過(guò)分量化），而在管理時(shí)卻粗枝大葉（過(guò)分授權(quán)）；好的主管在研究業(yè)務(wù)時(shí)傾向于粗線條，但在管理時(shí)卻著重于細(xì)節(jié)——重要的細(xì)節(jié)。十、無(wú)限度地滿足客戶(hù)，你就會(huì)破產(chǎn)有許多方法可以用來(lái)使你的產(chǎn)品多樣化，以滿足你的消費(fèi)者；提供高質(zhì)量（如：奔馳），良好的服務(wù)（迪斯尼），廣泛的選擇（玩具反斗城），優(yōu)異的品牌（聯(lián)邦快遞），或者把以上幾個(gè)方面結(jié)合在一起。如果能做到這一切當(dāng)然是好事，但所有這些都是成本，是錢(qián)。利潤(rùn)導(dǎo)向組織的目標(biāo)不是無(wú)限制地滿足客戶(hù)，而是：向消費(fèi)者（或客戶(hù)）提供他們?cè)敢鉃橹畷?huì)錢(qián)的那些東西。這不是不明事理或自私，這是生存。如果你推出一個(gè)消費(fèi)者不喜歡的新款，成本打入你的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣勢(shì)必使價(jià)格提高，你的客房要為此付錢(qián)，這是在幫助他們嗎？這樣你的客戶(hù)遲早會(huì)跑到別人那里去。本田雅閣，只有四種顏色，兩個(gè)款式，而被它打敗的對(duì)手——通用汽車(chē)，在其生產(chǎn)線上卻有無(wú)所不有，多得無(wú)法數(shù)清楚的顏色、發(fā)動(dòng)機(jī)、音響、坐椅等等。所有這些都使通用汽車(chē)的生產(chǎn)復(fù)雜化，成本提高。本田避開(kāi)了這些不必要的成本，把節(jié)約下的一部分以?xún)?yōu)異而標(biāo)準(zhǔn)化的款式回送給了消費(fèi)者。L’eggs革命性地改變了連褲襪工業(yè)，并由此創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到：賣(mài)給你的消費(fèi)者什么產(chǎn)品，找出正確的平衡點(diǎn)，這就是利潤(rùn)之所在。這需要偉大的判斷力，也是企業(yè)管理的樂(lè)趣所在地。你必須構(gòu)思如何提供優(yōu)異的款式，或者你什么也別墅賣(mài)。但是，你還是需要訓(xùn)練你公司中的絕大多數(shù)人——銷(xiāo)售人員、工程師、市場(chǎng)人員和企業(yè)家，使他們具有創(chuàng)新能力。那么又有誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)剔除那些高成本而消費(fèi)者又不愿為此付費(fèi)的款式呢？這是一個(gè)幾乎無(wú)法回答的問(wèn)題，這也是為什么在你的組織中建立起“消費(fèi)者愿意付錢(qián)買(mǎi)什么”的企業(yè)文化如此重要的原因?！白畲笙薅鹊厥瓜M(fèi)者滿意”是一個(gè)陳腐的觀念。（如果你真的想最大限度地滿足你的消費(fèi)者，那么就應(yīng)該把價(jià)格降低，或者讓他們免費(fèi)到夏威夷度假，或者每月送一臺(tái)新車(chē)，與此同時(shí)，你也在最大限度地加速企業(yè)破產(chǎn)。）如果你能鑒別出哪些東西是消費(fèi)者愿意付錢(qián)購(gòu)買(mǎi)，而哪些又是“看上去很好但我想買(mǎi)”的東西，對(duì)消費(fèi)者、對(duì)你、對(duì)你的利潤(rùn)基線都是件好事。十一、策略性和非策略性時(shí)間正如成本有策略與非策略之分，時(shí)間也有策略與非策略之分： 策略性時(shí)間：用于增加利潤(rùn)的做工時(shí)間。非策略性時(shí)間：按程序要求疲于奔命，而又不產(chǎn)生利潤(rùn)的時(shí)間。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于用行動(dòng)和言辭與人交流，而行動(dòng)更優(yōu)于言辭。如果你改變你自己的時(shí)間管理法并鼓勵(lì)你周?chē)娜艘策@樣做，你就會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)，整個(gè)公司的表現(xiàn)都會(huì)隨著你的變化而變化 ，他們?cè)谧⒁曋I(lǐng)導(dǎo)者的一舉一動(dòng)。你們對(duì)你的非語(yǔ)言性信號(hào)會(huì)做出反應(yīng)，你是怎么做的，你如何關(guān)注于結(jié)果，你時(shí)間抓得緊嗎？對(duì)于每天浪費(fèi)掉的時(shí)間你的忍耐性有多大？真的有必要讓9個(gè)人在這個(gè)屋子里開(kāi)4個(gè)小時(shí)會(huì)嗎？是不是所有的發(fā)言都有用？邁克爾有必要始終在這兒?jiǎn)幔柯o(wú)邊際地胡扯一些方法、模式遠(yuǎn)不如結(jié)果來(lái)的實(shí)惠。如果戴維不坐在這兒聽(tīng)鮑爾的發(fā)言，或許他可以回復(fù)幾個(gè)客戶(hù)的電話，如果那樣，豈不是更有效地使用他們的時(shí)間嗎？不夸張地說(shuō)，在你的組織中你不知道每天有多少時(shí)間都浪費(fèi)在一些毫無(wú)用處的事情上。我不是說(shuō)禁止在辦公室里談?wù)摶@球、聊冷水器，甚至偶爾打一輪高爾夫球，這些是好事！但你必須杜絕那些極為浪費(fèi)時(shí)間的會(huì)議、表格和根本不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)的其他活動(dòng)，其實(shí)所有這些僅僅出自于某些習(xí)慣，出自于缺乏嚴(yán)格的管理和領(lǐng)導(dǎo)。是 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向他們的組織傳達(dá)如下信息：A． 我們的企業(yè)是偉大的，它是一個(gè)如此令人激動(dòng)的地方；B． 我們聚集于此是為了創(chuàng)造利潤(rùn)；C． 有大量的事情等著我們?nèi)プ觯€有大量的機(jī)會(huì)等著我們?nèi)プ?；D． 我們企業(yè)的每一件東西，一草一木，每一塊錢(qián)，每一分鐘，都應(yīng)該用于賺取潛在的和現(xiàn)實(shí)利潤(rùn)，為此目的，應(yīng)全力以赴；E． 堅(jiān)決地剔除所有與此無(wú)關(guān)的（非策略性）金錢(qián)和時(shí)間。你們（雇員）也是這樣想的嗎？你們是否愿意為偉大的企業(yè)工作，還是僅僅想做一天和尚撞一天鐘？當(dāng)你帶來(lái)一個(gè)新客戶(hù)或減少一次不必要的浪費(fèi)，你就是在幫助這家偉大的公司。當(dāng)你坐下來(lái)開(kāi)會(huì)或者填一些表格，或者咀嚼著一些無(wú)聊的數(shù)字，或沉溺于一些無(wú)聊的技術(shù)時(shí)，那么你就是在推助你的企業(yè)沉淪，并與此同時(shí)使你自己平庸。如果大家就此達(dá)成共識(shí)，如果你用你的行動(dòng)向你的員工表達(dá)你專(zhuān)注于結(jié)果并在構(gòu)筑偉大的未來(lái)，一些本來(lái)看上去難以置信的決策就會(huì)受到員工們的歡迎，并對(duì)他們產(chǎn)生吸引力。但是，要記住，只有你在用自己的行動(dòng)每時(shí)每刻都在不停地表達(dá)這些信息時(shí)，它們才會(huì)變得行之有效。十二、制造危機(jī)感就某一項(xiàng)管理工作而言，無(wú)論其看上去如何重要，6個(gè)月的時(shí)間是足以完成的。有的人花大量的人力、物力、財(cái)力于一些長(zhǎng)期的項(xiàng)目（更糟的是，還制定一些實(shí)際上什么作用也不起的計(jì)劃）。許多小企業(yè)的頭目知道有些事情對(duì)企業(yè)的未來(lái)真的十分重要且必要，但是，他們要花好幾個(gè)月或好多年才能干完，因?yàn)樗麄儭疤α恕?！每天早上我做的第一件事就是把我每天必須要做的事分成三?lèi)。第一類(lèi)是能給我創(chuàng)造新的生意（增加收入）或削減成本的那些事（因?yàn)橹挥羞@兩件事可以創(chuàng)造利潤(rùn)，利潤(rùn)=收入成本）；第二類(lèi)是我必須去做用以維持現(xiàn)有的生意或優(yōu)質(zhì)現(xiàn)在運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的那些事情；第三類(lèi)是別人希望我做，但又對(duì)利潤(rùn)基線毫無(wú)幫助的所有事情。我的原則是：絕對(duì)要干完第一類(lèi)事之后才開(kāi)始干第二類(lèi)；絕對(duì)在干完第二類(lèi)事之后才干第三類(lèi)。我習(xí)慣于在中午之前就干完第一類(lèi)事，因?yàn)樵谶@期間我的腦子最清醒，我的情緒最富有創(chuàng)意。在午后干第二類(lèi)事。對(duì)第三類(lèi)，有時(shí)干，有時(shí)有干，因?yàn)槲乙迅傻脡蚨?，該回家了。我的這一順序有悖于人們的習(xí)慣。最重要的事情往往是最難概念化，最難實(shí)施的事情，所以人們往往習(xí)慣于“拖”，去回避，而先去做一些難度小，并不重要的事情（第三類(lèi)），所以一些生意人總是說(shuō)他們“太忙”，忙到顧不上去做最重要的事情。你必須用最急迫的態(tài)度去完成最重要的事情，而不是去創(chuàng)造忙忙碌碌的氣氛。你必須堅(jiān)持這樣一種企業(yè)文化：沒(méi)有什么重要的事是幾分鐘，或一天，或一周，或一個(gè)月（如果真的復(fù)雜）不能完成的。始終如一地把最后期限高在最近的點(diǎn)，如果你堅(jiān)持這樣做，人們就會(huì)滿足你的最后期限，不是通過(guò)加班加點(diǎn)，整夜不睡，而是通過(guò)從他們的時(shí)間表中剔除那些不產(chǎn)生價(jià)值的事情。我的哲學(xué)是始終使你的資源處于一種近似于枯竭的狀態(tài)。因?yàn)橹挥羞@樣，才會(huì)迫使你的人力資源用心去尋找，去決定哪些事真的產(chǎn)生價(jià)值，而哪些又不是。與此相反的現(xiàn)實(shí)是給員工以足夠的時(shí)間，無(wú)論什么時(shí)候，總有足夠的時(shí)間去拖延。決不要開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題，會(huì)議只用來(lái)做決定，決不要接受像“讓我想想然后給你回話”這樣的回答。難道過(guò)兩天他能做出的決定，他現(xiàn)在就不知道嗎？現(xiàn)在就讓他決定，這樣，他還有時(shí)間做其他決定，或者干點(diǎn)其他事情，由此使你的生產(chǎn)效率加倍。始終如一地堅(jiān)持馬上就做的習(xí)慣，是創(chuàng)造利潤(rùn)的有利武器。同樣，你也可以贏得人們對(duì)你的尊敬。辦事拖拉不會(huì)得到尊重，而所有的人都尊敬“實(shí)干家”。每次在辦公室，每當(dāng)我要人們?nèi)プ龈嗟氖虑榈臅r(shí)候，你肯定會(huì)認(rèn)為他們不愿見(jiàn)我。事實(shí)正好相反，不斷地有人告訴我，在我離開(kāi)辦公室的時(shí)候他們感到?jīng)]精神。但是，一量我置身于緊迫氣氛中，消息一傳天，人們就會(huì)真實(shí)地體會(huì)到他們各自的工作充實(shí)、刺激。在你的企業(yè)中創(chuàng)造一種強(qiáng)烈的緊迫感，就增加效率性和生產(chǎn)率而言你會(huì)得到上千倍的回報(bào)。十三、把文化變?yōu)樾袆?dòng)要在企業(yè)里創(chuàng)造永不終結(jié)的文化一行動(dòng)和結(jié)果之間的良性循環(huán)。你可以用言辭創(chuàng)造利潤(rùn)掛帥文化，但是你要用你的行為使其行之有效。行為產(chǎn)生結(jié)果，由此使你能夠獎(jiǎng)勵(lì)那些應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)的人員。這些獎(jiǎng)勵(lì)使人們相信你的企業(yè)文化，結(jié)果又強(qiáng)化了這一文化。當(dāng)你的所有員工將利潤(rùn)掛帥付諸行動(dòng)時(shí)，所得結(jié)果是按倍數(shù)計(jì)算的，由此循環(huán)往復(fù)?，F(xiàn)在讓我們來(lái)談一談你應(yīng)該采取哪些更為具體的行動(dòng)以使你的利潤(rùn)翻倍，讓我們從削減成本開(kāi)始。第三部分削減成本十四、牢牢抓住每一項(xiàng)成本邁向削減成本的第一步就是要把每一項(xiàng)成本看成必須加以消滅的魔鬼。在我們的社會(huì)中有許多人把成本當(dāng)作一種炫耀，他們認(rèn)為成本越高，意味著他所管理的企業(yè)越大；他所管理的官僚體系越大，就越應(yīng)該受到朋友與領(lǐng)居的尊敬。我特別注意一些人總是問(wèn)我“你的企業(yè)有多大？”他們問(wèn)我有多少雇員，但從不問(wèn)我的客戶(hù)有多少，我的收入有多少。一般我這樣回答：就雇員（成本）而論，我們是小公司。但就收入而論，我們是大公司。不容置疑，只有收入或是收入與成本之差，才應(yīng)該是成功與否的真實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。我真的是把所有的成本看成是魔鬼。事實(shí)上，我常對(duì)我的生意伙伴講：“我不相信成本?！币?yàn)槲揖褪遣幌嘈?。無(wú)論任何企業(yè)，應(yīng)盡最大可能，無(wú)情地將與成本有關(guān)的東西剔除于企業(yè)之外。晚霞這一政策擴(kuò)大為日常工作管理，你就應(yīng)該將每一項(xiàng)成本視之為待你捕獲之物，將其看成去之而后快的東西。每當(dāng)我訪問(wèn)一家企業(yè)，如果我見(jiàn)到未加利用的辦公室空間、或閑置的電腦、劃含糊其詞的文件、或沒(méi)什么意義的雜志、或看到有人在咨詢(xún)臺(tái)看報(bào)刊，我就本能地看到了增加利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。沒(méi)有什么成本是絕對(duì)不能削減的。對(duì)于主管，系統(tǒng)或資本支出也是如此?？隙〞?huì)有許多成本會(huì)抵抗你對(duì)它的檢查，并拼命證實(shí)其存在的合理性；但是你還是要堅(jiān)定不移地，持之以恒地努力去削減你所遇到的每一項(xiàng)成本。我所談的就是零預(yù)算概念（但這是非正常方式），對(duì)現(xiàn)存的每一件事，你都應(yīng)該假定其為有全理，你要發(fā)問(wèn)：“如果我削減這一成本，真的會(huì)影響收入嗎？它是怎樣并且是在哪里產(chǎn)生這一影響的？”如果你長(zhǎng)不出怎樣和哪里，那么你就不需要這一成本。所有這些特別適用于非策略性成本，但也適用于策略性成本。策略性成本（如：銷(xiāo)售員或廣告）是產(chǎn)生利潤(rùn)的成本，但只有在用好時(shí)才會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)，你必須削減所有的不產(chǎn)生利潤(rùn)的策略性成本，以便會(huì)有更多的錢(qián)用于那些真正的產(chǎn)出性支出上。十五、先砍成本，后提問(wèn)題主管們（包括美國(guó)總統(tǒng)和國(guó)會(huì)）常犯的通病就是在削減成本時(shí)過(guò)于小心，在沒(méi)有絕對(duì)把握做出正確決定之前決不動(dòng)成本。好，讓我們來(lái)個(gè)反向思維：“除非絕對(duì)必要，讓我們先去掉這一成本。”我曾告訴一位我為之做了5年顧問(wèn)的ECO；我們的主要工作是要證實(shí)該企業(yè)的支出合理性并為之找到證據(jù)，而不是簡(jiǎn)單地削減支出。他說(shuō)如果我講的事都能落實(shí)，他也就用不著我這個(gè)顧問(wèn)了。之所以說(shuō)成本是可以削減的，是因?yàn)槿绻阕鲥e(cuò)了，總會(huì)有人告訴你，你再把它加回去就是了。在企業(yè)中，壓力通常來(lái)自于增加成本。如果A部門(mén)要6個(gè)人，你只給他3個(gè)，他們肯定會(huì)跑來(lái)找你，告訴你他們是如何超負(fù)荷工作的。買(mǎi)10臺(tái)而不是15臺(tái)電腦，他們可能會(huì)找你要那另外5臺(tái)。超大幅度地削減成本，即使你錯(cuò)了，你還會(huì)有許多機(jī)會(huì)糾正錯(cuò)誤。反之，如果大幅度地花錢(qián)，錢(qián)就流失走了，你根本沒(méi)有糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。你必須改變你企業(yè)的觀念，從你自己做起，堅(jiān)信這一點(diǎn)，多砍，少花。削減成本與增加成本像兩個(gè)對(duì)沖的浪潮，哪一方更為堅(jiān)定，力量更大，就會(huì)阻止另一方。十六、建立裁決制，非談判性預(yù)算“先砍成本，再提問(wèn)題”的管理技術(shù)就是公正地設(shè)置十分刻薄的預(yù)算，然后讓各部門(mén)主管找出在此預(yù)算下的生存之道。我工作過(guò)的一家專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司每年有5千萬(wàn)美金的收入，該公司已習(xí)慣于每月花25萬(wàn)用于辦公消費(fèi)及服務(wù)。經(jīng)過(guò)反復(fù)觀察，顯而易見(jiàn)的是過(guò)去從來(lái)沒(méi)有試著控制或削減這些成本。我告訴他們，專(zhuān)注于利潤(rùn)的公司在辦公消費(fèi)這一項(xiàng)上，比一般公司少花40%或更少。我們一起置了一個(gè)預(yù)算，是裁決性的（即：是主觀的，而不是依據(jù)什么支出量化研究），大約是原支出的60%。該企業(yè)的頭目告訴下屬，所有的錢(qián)都在這兒，所有的支票就這些，請(qǐng)不要超支。我們?cè)贈(zèng)]有做其他的事。第一個(gè)月達(dá)到預(yù)算，然后連續(xù)24個(gè)月