【正文】 28三、 子公司管理流程設(shè)計 30（一） 子公司經(jīng)營控制流程 30（二） 子公司業(yè)績管理流程 31（三） 子公司財務(wù)管理流程 32四、 新業(yè)務(wù)發(fā)展流程設(shè)計 33（一） 新業(yè)務(wù)選擇流程 33（二） 新業(yè)務(wù)進(jìn)入流程 34附件：成都院現(xiàn)行部分管理流程明確或優(yōu)化 35前 言組織管理體系設(shè)計將在企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)診斷的基礎(chǔ)上，著眼于企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，調(diào)整、優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以達(dá)到整合企業(yè)內(nèi)部資源、加強內(nèi)部管理、驅(qū)動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。成都院新的組織結(jié)構(gòu)將在資源整合方面優(yōu)化組織內(nèi)部管理，并且與其戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。在充分考慮各戰(zhàn)略時期業(yè)務(wù)規(guī)模、種類和區(qū)域分布的基礎(chǔ)上，通過針對性的部門設(shè)置與職能調(diào)整使各階段的戰(zhàn)略任務(wù)有相應(yīng)部門承擔(dān)，為戰(zhàn)略的實施提供堅實的組織基礎(chǔ)。同時組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整將體現(xiàn)穩(wěn)健變革原則，盡量避免可能帶來的負(fù)面影響和引起大的震動?？紤]到成都院戰(zhàn)略規(guī)劃時間跨度較長，近期、中期和遠(yuǎn)期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案必須具有一定的宏觀性和較強的彈性，才能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略實施的需要，故本報告只對未來各戰(zhàn)略期間的關(guān)鍵職能部門（或事業(yè)部）進(jìn)行藍(lán)圖式規(guī)劃。在詳細(xì)設(shè)計近期組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，本報告將具體厘定企業(yè)各職能部門的核心職能，各戰(zhàn)略時期的組織形態(tài)與部門職能的變革動態(tài)也將在本部分加以闡明。另外，為配合近期組織的有效運行，組織管理體系設(shè)計將規(guī)劃成都院近期的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理流程的藍(lán)圖，為成都院未來細(xì)化的流程設(shè)計與改進(jìn)工作提供較為系統(tǒng)的參考。本分報告將根據(jù)成都院的實際情況并結(jié)合未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，對以上內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，具體包括以下兩個方面的內(nèi)容：第一部分：成都院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計本部分共包括五節(jié)內(nèi)容，分別為成都院組織設(shè)計整體思路、當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計、近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及部門核心職能定位、中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、遠(yuǎn)期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。第二部分：成都院管理流程規(guī)劃包括四節(jié)內(nèi)容，分別為集團近期組織關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程整體規(guī)劃、戰(zhàn)略管理流程設(shè)計、子公司管理流程設(shè)計與新業(yè)務(wù)發(fā)展流程設(shè)計。最后三節(jié)內(nèi)容是對近期組織結(jié)構(gòu)變革派生的新流程進(jìn)行的具體設(shè)計，并將成為成都院設(shè)計《配合近期組織結(jié)構(gòu)的流程規(guī)劃大綱（20042008年）》列舉的各子流程提供范例。第一部分 成都院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、 成都院發(fā)展戰(zhàn)略的實施要求其各階段的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以集團化組織管理架構(gòu)為主線，與各階段的企業(yè)特征和戰(zhàn)略重點相匹配由圖11可以看出，成都院目前的組織結(jié)構(gòu)是以直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu)，已初步具有企業(yè)集團形態(tài)，機構(gòu)設(shè)置以水電工程咨詢的生產(chǎn)為主體，業(yè)務(wù)開發(fā)、業(yè)務(wù)發(fā)展和生產(chǎn)管理等職能基本集中在計劃經(jīng)營部一個部門。其中，生產(chǎn)管理體系適用于水電工程咨詢項目，但不適用于完整的水電工程總承包項目，基本沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。成都院目前的組織管理體系已不能適應(yīng)其當(dāng)前和今后的戰(zhàn)略發(fā)展要求，必須進(jìn)行重新設(shè)計和調(diào)整。（一） 成都院的戰(zhàn)略發(fā)展要求其組織管理架構(gòu)向企業(yè)集團轉(zhuǎn)變根據(jù)成都院未來戰(zhàn)略規(guī)劃，成都院將從以生產(chǎn)管理型、單業(yè)務(wù)的組織向業(yè)務(wù)經(jīng)營與資本運作并重、多元化的組織過渡。成都院現(xiàn)有組織形態(tài)已經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要，應(yīng)當(dāng)予以調(diào)整。成都院應(yīng)在公司重組的基礎(chǔ)上建立集團化的組織框架，根據(jù)各戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略重點及當(dāng)時的企業(yè)特征，如企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)種類和區(qū)域分布等，設(shè)置和重組相應(yīng)的職能部門，調(diào)整和完善有關(guān)的管理體系和各部分之間的管理流程。1． 成都院應(yīng)建立集團化的組織框架，使承載不同戰(zhàn)略層次業(yè)務(wù)的公司在集團組織框架內(nèi)，在不同方式和強度的管理模式下協(xié)同發(fā)展成都院必須根據(jù)各類業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略層次定位，對現(xiàn)有組織形態(tài)進(jìn)行重組，建立集團化的組織框架，使承載不同戰(zhàn)略層次業(yè)務(wù)的公司在集團組織框架內(nèi)，在不同方式和強度的管理模式下協(xié)同發(fā)展（表11）。表11 對應(yīng)集團不同組織層次組織的管理模式承擔(dān)不同層次業(yè)務(wù)的組織類型管理模式主體公司（核心業(yè)務(wù)）全面過程管理緊密層子公司業(yè)務(wù)、生產(chǎn)管理投資層子公司業(yè)務(wù)管理、投資收益管理協(xié)作層子公司合同管理圖11 成都勘測設(shè)計研究院組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（2003年）2． 成都院戰(zhàn)略實施的階段性要求決定其組織結(jié)構(gòu)在不同階段將呈現(xiàn)不同形態(tài)成都院戰(zhàn)略規(guī)劃表明，未來的成都院將從水電工程咨詢公司順次向水電工程公司、國際水電工程公司、國際工程公司、國際智力產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展。公司戰(zhàn)略的實施與公司形態(tài)的轉(zhuǎn)型將同步進(jìn)行，我們將根據(jù)未來各戰(zhàn)略期間的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略重點的選擇，設(shè)計戰(zhàn)略導(dǎo)向的、支持戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)。3． 成都院企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性要求組織結(jié)構(gòu)的變革是漸進(jìn)式的為保證成都院各戰(zhàn)略階段發(fā)展的穩(wěn)定性，每一戰(zhàn)略時期的組織結(jié)構(gòu)變更都應(yīng)是漸進(jìn)的，在滿足當(dāng)期戰(zhàn)略重點的同時為下一戰(zhàn)略時期做準(zhǔn)備，而下一期間的組織結(jié)構(gòu)又將體現(xiàn)上一期間組織結(jié)構(gòu)的延續(xù)性。為防止在準(zhǔn)備不足的情況下，組織結(jié)構(gòu)變革導(dǎo)致太大的震動，在近期（20042008年）我們將分別設(shè)計“當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案”和“近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案”。前者是對當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，以滿足近期發(fā)展戰(zhàn)略實施最基本要求的過渡性方案，適用于當(dāng)前的發(fā)展，調(diào)整目標(biāo)以集團化改造、加強戰(zhàn)略管理功能和業(yè)務(wù)發(fā)展功能為主，調(diào)整手段以增設(shè)機構(gòu)為主；后者為該戰(zhàn)略階段組織變革的最終目標(biāo)，以能滿足以水電工程總承包業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)運作和生產(chǎn)管理要求為主要調(diào)整方向，可在適當(dāng)時候進(jìn)行。（二） 與今后各戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略重點和企業(yè)特征相適應(yīng)，成都院各階段的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有不同的特征1． 當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)以滿足近期戰(zhàn)略實施的最基本要求和保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展為原則根據(jù)成都院的公司重組方案，成都院當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)以集團化改造和戰(zhàn)略管理體系建設(shè)為重點，因此，主體公司內(nèi)應(yīng)具有獨立的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)發(fā)展部門。同時，為保證方案的可行性，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)主要以機構(gòu)增設(shè)和部分機構(gòu)職能重組的方式，對主體公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行部分調(diào)整。2． 近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)配合成都院發(fā)展成為水電工程公司階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實施要求，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和水電工程總承包業(yè)務(wù)的開展要求成都院近期（2004年 2008年）的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展成為水電工程公司，因此，成都院近期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)以能滿足水電工程總承包業(yè)務(wù)的順利開展為目標(biāo)，包括業(yè)務(wù)的開發(fā)和業(yè)務(wù)的生產(chǎn)。水電工程總承包項目涉及到的項目生產(chǎn)管理較為復(fù)雜，因此，完善項目生產(chǎn)管理系統(tǒng)是該階段組織建設(shè)的重點。另外，生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)中將增加三個施工作業(yè)部。同時，為了滿足成都院戰(zhàn)略發(fā)展和集團化管理的需要，新業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)和下屬子公司的管理體系建設(shè)也應(yīng)成為重點。所以，成都院近期的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)形成獨立、完善的水電工程業(yè)務(wù)開發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)以及新業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)和下屬子公司的管理體系。本方案將以近期組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計為重點，管理流程的規(guī)劃也以近期結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。3． 中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)滿足當(dāng)時成都院業(yè)務(wù)種類增多，企業(yè)規(guī)模增大，但仍以工程業(yè)務(wù)為主的企業(yè)特征成都院戰(zhàn)略發(fā)展的中期階段（2009年2018年），將相繼拓展國際水電工程業(yè)務(wù)，其他工程業(yè)務(wù)和開始發(fā)展明星類業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)種類和規(guī)模將有大幅度的增加，但主要還是以工程業(yè)務(wù)為主，尤其是水電工程業(yè)務(wù)，仍將是成都院的業(yè)務(wù)主體。因此，成都院中期的組織結(jié)構(gòu)一方面為了配合各類業(yè)務(wù)的經(jīng)營和發(fā)展，應(yīng)對各類業(yè)務(wù)進(jìn)行分業(yè)管理，建立以事業(yè)部架構(gòu)為主體的組織結(jié)構(gòu)；另一方面，為了確保核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和充分利用生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，主體公司應(yīng)該保留供各類工程業(yè)務(wù)共用的生產(chǎn)平臺。4． 遠(yuǎn)期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計配合遠(yuǎn)期成都院工程業(yè)務(wù)與非工程業(yè)務(wù)并進(jìn)，市場區(qū)域全球化的特征，建立事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的全球性企業(yè)集團成都院遠(yuǎn)期（2019年2028年）將發(fā)展成為業(yè)務(wù)經(jīng)營與資本經(jīng)營并重，工程業(yè)務(wù)與非工程業(yè)務(wù)并進(jìn)的國際智力產(chǎn)業(yè)集團，各類業(yè)務(wù)都具有相當(dāng)規(guī)模的國際市場，集團內(nèi)部各大類業(yè)務(wù)的產(chǎn)值貢獻(xiàn)大致相當(dāng)，國內(nèi)外各區(qū)域市場的產(chǎn)值貢獻(xiàn)也大致相當(dāng)。符合這類企業(yè)特征的集團組織管理方式應(yīng)以業(yè)務(wù)管理與區(qū)域管理為重點，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的跨國集團模式。概括以上各個階段成都院的組織結(jié)構(gòu)特征如表12所示：表12 各戰(zhàn)略階段的組織結(jié)構(gòu)特征戰(zhàn)略階段主體公司組織結(jié)構(gòu)總體特征當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu)，初步形成以戰(zhàn)略管理為龍頭的管理體系，生產(chǎn)管理以工程咨詢?yōu)橹黧w近期組織結(jié)構(gòu)直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)管理以工程總承包為主體，具有獨立、完整的生產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)中期組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)平臺共用，區(qū)域劃分和業(yè)務(wù)劃分相結(jié)合的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期組織結(jié)構(gòu)沒有主體公司的集團公司，設(shè)立中央辦公室，事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的全球企業(yè)集團二、 成都院當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)在公司重組基礎(chǔ)上，以集團化改造為重點，加強戰(zhàn)略管理和子公司管理功能，完善項目管理功能“當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案”是當(dāng)前的過渡方案，為向“近期組織結(jié)構(gòu)”調(diào)整做準(zhǔn)備，以集團化改造為重點，進(jìn)一步完善與工程咨詢項目管理體系相關(guān)的機構(gòu)設(shè)置，明確戰(zhàn)略管理、新業(yè)務(wù)發(fā)展和子公司管理職能的承擔(dān)機構(gòu)。1． 對應(yīng)公司重組方案，建立由主體公司以及緊密層、投資層和協(xié)作層子公司組織的企業(yè)集團組織架構(gòu)緊密層子公司層由水建公司、二灘國際、物探公司和測繪公司組成；投資層子公司暫只有準(zhǔn)達(dá)公司；協(xié)作層子公司包括浣花物業(yè)和四方印務(wù)兩個公司。三層子公司與主體公司共同構(gòu)成成都院企業(yè)集團。集團組織架構(gòu)形成后，成都院必須建立和完善子公司管理體系，包括明確承擔(dān)各級子公司的各類管理職能的相應(yīng)部門和管理內(nèi)容，并應(yīng)建立明確的下屬子公司具體管理流程。我們建議當(dāng)前的對子公司的管理模式可以為“對應(yīng)職能管理模式”，不設(shè)專門的子公司管理部門，對各級子公司的各類管理職能由主體公司的對應(yīng)部門分別承擔(dān)，如表13所示，對于下屬子公司主要的管理流程的規(guī)劃見本報告第二部分。表13 各戰(zhàn)略層次子公司管理分工各戰(zhàn)略層次子公司主管內(nèi)容對應(yīng)部門緊密層子公司戰(zhàn)略管理院長工作部高層人事任免、考評人力資源部業(yè)務(wù)管理、生產(chǎn)管理計劃經(jīng)營部財務(wù)管理、資本運作財務(wù)管理部投資層子公司戰(zhàn)略管理院長工作部高層人事任免、考評人力資源部財務(wù)管理、資本運作財務(wù)管理部協(xié)作層子公司長期合同管理院長工作部2． 對應(yīng)各個戰(zhàn)略階段的新業(yè)務(wù)發(fā)展需要，成立“業(yè)務(wù)發(fā)展部”，專門從事新業(yè)務(wù)的培育開發(fā)工作，以與公司成熟的“支柱業(yè)務(wù)”的運營系統(tǒng)相分離業(yè)務(wù)發(fā)展部為新設(shè)部門，它是為配合公司當(dāng)前大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略安排而設(shè)立的專門部門。成都院今后的各個戰(zhàn)略階段中，都有相應(yīng)的新業(yè)務(wù)的培育開發(fā)任務(wù)，因此該部門將始終存在，但各戰(zhàn)略階段的重點任務(wù)顯然是不同的。由于新業(yè)務(wù)的培育和開發(fā)工作與成熟業(yè)務(wù)的市場開發(fā)、生產(chǎn)運營等各項工作的特征、要求等是截然不同的，對這些工作的考核目標(biāo)和方式也是不同的，因此，必須成立單獨的機構(gòu)來承擔(dān)這項戰(zhàn)略性工作。3． 為加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理功能，建議調(diào)整院長工作部部分職能；為資本運作業(yè)務(wù)做戰(zhàn)略準(zhǔn)備和嘗試，建議明確該職能的當(dāng)前承擔(dān)部門為財務(wù)管理部戰(zhàn)略管理在公司未來發(fā)展中的地位將日益重要，我們建議明確院長工作部承擔(dān)戰(zhàn)略管理職能，而其原承擔(dān)的行政事務(wù)性職能劃歸綜合管理部，成立行政管理部。另外，資本運作職能暫由財務(wù)管理部承擔(dān)。因此，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整除進(jìn)行公司重組，進(jìn)行集團化改造外，僅是對主體公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，當(dāng)前調(diào)整所涉及到的各部門的核心職能如表14所示，新組織結(jié)構(gòu)其他各部門職能定義可參考《成勘院標(biāo)桿崗位說明書》。調(diào)整后的成都院組織結(jié)構(gòu)圖如圖12所示。表14 新組織部門職能相對現(xiàn)行組織部門職能的調(diào)整新組織部門職能相對現(xiàn)行組織部門職能的調(diào)整部門部門職能調(diào)整情況涉及的原有部門計劃經(jīng)營部除承擔(dān)原有職能外，還承擔(dān)下屬子公司的生產(chǎn)管理和業(yè)務(wù)管理職能，以及水電工程總承包業(yè)務(wù)的開發(fā)工作。計劃經(jīng)營部院長工作部將院長工作部原承擔(dān)的行政性、事務(wù)性職能剝離，而由其主要承擔(dān)戰(zhàn)略性、全局性和關(guān)系集團整體的重大事項的規(guī)劃、決策參謀、戰(zhàn)略實施管理等職能，使其成為院長的“參謀部”。另外該部當(dāng)前還承擔(dān)對各層子公司的歸口管理職能。院長工作部綜合管理部行政管理部在原綜合事務(wù)部職能的基礎(chǔ)上增加原院長工作部承擔(dān)的行政事務(wù)性職能綜合事務(wù)部院長工作部財務(wù)管理部除原有職能外，財務(wù)管理部當(dāng)前將承擔(dān)投融資評估職能及