【正文】 、采購(gòu)及施工階段。EPC模式具體包括以下三個(gè)方面：（1）規(guī)劃設(shè)計(jì)（Engineering）：一般包括具體的設(shè)計(jì)工作，如設(shè)計(jì)計(jì)算書和圖紙，以及根據(jù)“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計(jì)工作（如配套公用工程設(shè)計(jì)、輔助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)以及建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作，甚至可能包括項(xiàng)目的可行性研究等前期工作。（2）采購(gòu)（Procurement）：不僅包括建筑設(shè)備和材料采購(gòu)，還包括為項(xiàng)目投入生產(chǎn)所需要的專業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和材料的采購(gòu)、土地購(gòu)買，以及在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。采購(gòu)工作包括設(shè)備采購(gòu)、設(shè)計(jì)分包以及施工分包等工作內(nèi)容。其中有大量的對(duì)分包合同的評(píng)標(biāo)、簽訂合同以及執(zhí)行合同的工作。與我國(guó)建設(shè)單位采購(gòu)部門的工作相比，工作內(nèi)容更廣泛，工作步驟也較復(fù)雜。（3）施工（Construction）：EPC承包商除組織自己直接的施工力量完成土木工程施工、設(shè)備安裝調(diào)試以外，還包括大量分包合同的管理工作。一般包括全面的項(xiàng)目施工管理，如施工方法，安全管理，費(fèi)用控制，進(jìn)度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)、技術(shù)培訓(xùn)等。在EPC方式中，承包商在各個(gè)階段的工作深度是隨具體合同的規(guī)定而變化的。如對(duì)于采購(gòu)，承包商可能只提供供應(yīng)商名單；可能在提供供應(yīng)商名單的同時(shí)還要提供報(bào)價(jià)及分析報(bào)告；也有可能完全負(fù)責(zé)在充分詢價(jià)比較基礎(chǔ)上的訂貨購(gòu)買。對(duì)于施工，可能只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理，也可能只負(fù)責(zé)部分實(shí)施工作。此外，對(duì)承包商的支付方式也有多種組合。在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段根據(jù)其服務(wù)的性質(zhì)和特點(diǎn)，可分別采用支付服務(wù)費(fèi)用、支付承包價(jià)格或兩者相結(jié)合的形式。 EPC采購(gòu)模式的內(nèi)容和特點(diǎn) EPC合同分類由于各個(gè)項(xiàng)目的自身特點(diǎn)不同，簽訂合同的具體條款不完全相同，EPC總承包的工作范圍也不盡相同， EPC合同可分為以下幾種模式。（1）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包（EPC）EPC總承包是指業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的目的和要求進(jìn)行招標(biāo)，承包商中標(biāo)并簽訂具體的合同，承包商承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過(guò)程工作的總承包。業(yè)主只與總承包商形成合同關(guān)系，其他的項(xiàng)目管理工作都由總承包商承擔(dān)并對(duì)項(xiàng)目最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)。其合同結(jié)構(gòu)形式如圖21所示.圖21 EPC模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖（2）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理總承包（EPCm）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理總承包（Engineering, Procurement, Construction management）是指EPCm總承包商與業(yè)主簽訂合同，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購(gòu)，并負(fù)責(zé)施工管理。另外由施工承包商與業(yè)主簽訂施工合同并負(fù)責(zé)按照設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行施工。施工承包商與EPCm總承包商不存在合同關(guān)系，但是施工承包商需要接受EPCm總承包商對(duì)施工工作的管理。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理承包商對(duì)工程的進(jìn)度和質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。具體的合同結(jié)構(gòu)如圖22所示：圖22 EPCm模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖（3）設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工咨詢總承包（EPCa）設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工咨詢是指EPCa總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購(gòu)，并在施工階段向業(yè)主和施工承包商提供咨詢服務(wù)。施工咨詢費(fèi)不包含在承包價(jià)中，按實(shí)際工時(shí)計(jì)取。施工承包商與業(yè)主另行簽訂施工合同，負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工按圖施工，并為施工質(zhì)量負(fù)責(zé)。合同結(jié)構(gòu)如圖23所示：圖23 EPCa模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖 EPC采購(gòu)模式的工作流程及工作內(nèi)容（1）EPC采購(gòu)模式的工作流程EPC總承包項(xiàng)目的產(chǎn)品就是工程，因此擁有工程建設(shè)本身所特有的過(guò)程。完整的工程總承包項(xiàng)目，其創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程一般要經(jīng)過(guò)5個(gè)階段，即策劃階段、設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段、施工階段和調(diào)試/移交階段，其工作流程如圖24所示。圖24 EPC模式工作流程示意圖策劃階段主要是擬定項(xiàng)目計(jì)劃，包括商業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品技術(shù)計(jì)劃、設(shè)施范圍計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，以及合同策略；設(shè)計(jì)階段主要包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)，以及施工與采購(gòu)策劃；采購(gòu)階段包括采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸及保管等工作；施工階段包括施工前準(zhǔn)備、施工，以及施工后清理等工作；調(diào)試/移交階段項(xiàng)目投產(chǎn)計(jì)劃、移交，以及項(xiàng)目結(jié)束等工作。（2） EPC項(xiàng)目采購(gòu)階段的工作內(nèi)容在創(chuàng)造EPC總承包項(xiàng)目產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程中，設(shè)計(jì)以前的階段是項(xiàng)目產(chǎn)品的描述過(guò)程，從采購(gòu)階段開始，是實(shí)際制造和形成工程實(shí)體的過(guò)程。采購(gòu)過(guò)程在工程項(xiàng)目運(yùn)行中實(shí)際上起到了一個(gè)承上啟下的作用，一方面它根據(jù)設(shè)計(jì)階段的成果來(lái)采辦工程所需的設(shè)備、材料；另一方面，采辦回來(lái)的設(shè)備材料要應(yīng)用到工程中去，所以說(shuō)采辦過(guò)程監(jiān)控和管理的好壞能直接體現(xiàn)在整個(gè)工程質(zhì)量上。采購(gòu)在創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品中的具體作用體現(xiàn)在：1）由于設(shè)備、材料的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，這就要求合同采辦部門能夠找到提供合格產(chǎn)品的供貨商。2）設(shè)備、材料運(yùn)抵施工現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間是工程進(jìn)度的保障，這就要求合同采辦部門實(shí)時(shí)監(jiān)控合同執(zhí)行的情況，在保證提供合格產(chǎn)品的前提下，按照交貨日期及時(shí)提供產(chǎn)品。3）設(shè)備、材料費(fèi)用約占工程總成本的50%60%，采購(gòu)成本直接影響工程的造價(jià)。采購(gòu)過(guò)程的重要性決定了在EPC模式中，要對(duì)其實(shí)施有效的項(xiàng)目管理，對(duì)于EPC模式，項(xiàng)目組里一般都設(shè)有合同采辦部，專門負(fù)責(zé)招投標(biāo)、談判、簽訂合同并負(fù)責(zé)跟蹤合同的執(zhí)行情況。采購(gòu)階段的主要工作內(nèi)容就是按照設(shè)計(jì)的要求來(lái)采辦設(shè)備和材料，其具體工作內(nèi)容如表21所示。表21 EPC項(xiàng)目采購(gòu)階段的主要工作內(nèi)容序號(hào)工作類型工作內(nèi)容1大批商品(Bulk Commodities) 詳細(xì)指明材料 詢價(jià) 供應(yīng)招標(biāo) 供應(yīng)評(píng)標(biāo) 授予合同 材料運(yùn)輸2設(shè)備制造(Fabricated Items) 最終的材料規(guī)格/標(biāo)準(zhǔn) 詢價(jià) 供應(yīng)招標(biāo) 供應(yīng)評(píng)標(biāo) 授予合同 供應(yīng)商資料管理 制造設(shè)備的材料 材料運(yùn)輸3標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)設(shè)備(StandardEngineered Equipment) 詳細(xì)指明設(shè)備 詢價(jià) 供應(yīng)招標(biāo) 供應(yīng)評(píng)標(biāo) 授予合同 供應(yīng)商資料管理 供應(yīng)商制造 設(shè)備運(yùn)輸4特殊設(shè)計(jì)設(shè)備(Spechialized Engieered Equipment) 詳細(xì)指明設(shè)備 詢價(jià) 供應(yīng)招標(biāo) 供應(yīng)評(píng)標(biāo) 授予合同 協(xié)調(diào)供應(yīng)商設(shè)計(jì) 供應(yīng)商資料管理 供應(yīng)商制造 設(shè)備運(yùn)輸5現(xiàn)場(chǎng)管理(Field Management) 接收和檢查材料 材料的清點(diǎn)、儲(chǔ)存和維修 材料問(wèn)題 供應(yīng)商檢查 引導(dǎo)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)6服務(wù)(Servieces) 工作包/服務(wù)范圍 供應(yīng)商/分包商資格預(yù)審 供應(yīng)商/分包商招標(biāo) 授予合同7文件(Documentation) 準(zhǔn)備采購(gòu)的最終報(bào)告/移交文件8現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理(Field Equipment Management) 協(xié)調(diào)材料管理計(jì)劃 協(xié)調(diào)材料管理 EPC采購(gòu)模式特點(diǎn)及適用范圍（一）EPC采購(gòu)模式的特點(diǎn)交鑰匙模式是一種簡(jiǎn)潔的工程項(xiàng)目管理模式，是一種有特殊性的設(shè)計(jì)建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目科研、融資、土地購(gòu)買、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。采用此模式，在工程項(xiàng)目確定之后，業(yè)主只需選定負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工的實(shí)體——交鑰匙的承包商，該承包商對(duì)設(shè)計(jì)、施工及項(xiàng)目完工后試運(yùn)行全部合格的成本負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競(jìng)標(biāo)的方式產(chǎn)生。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中保持單一的合同責(zé)任，在項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費(fèi)用；能有效地克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理深度交叉。由于工程公司是長(zhǎng)期從事項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理的永久性專門機(jī)構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才，擁有先進(jìn)的項(xiàng)目管理集成信息技術(shù)，可以對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全面的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的計(jì)算機(jī)管理，這是任何臨時(shí)性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進(jìn)行項(xiàng)目管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，從而達(dá)到業(yè)主所期望的最佳項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。（1）單一的權(quán)責(zé)界面：業(yè)主只與總承包商簽訂工程總承包含同，把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開車服務(wù)工作全部委托給總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施。業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。這樣，由單個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全面負(fù)責(zé)，項(xiàng)目責(zé)任單一，簡(jiǎn)化合同組織關(guān)系。EPC總承包商簽訂工程總承包合同后，可以把部分設(shè)計(jì)、采辦、施工或是投產(chǎn)服務(wù)工作，委托給下級(jí)分包商完成。分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同。分包商的全部工作由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。 （2）EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中處于核心地位：該模式要求EPC總承包商具有很高的總承包能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。EPC模式給總承包商的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總承包商需要承擔(dān)更廣泛的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，如出現(xiàn)未預(yù)計(jì)到或不良的場(chǎng)地條件以及設(shè)計(jì)缺陷等風(fēng)險(xiǎn)。除了承擔(dān)施工風(fēng)險(xiǎn)外，還承擔(dān)工程設(shè)計(jì)及采購(gòu)等更多的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在決策階段，在初步設(shè)計(jì)不完善的條件下，就要以總包價(jià)格簽訂總承包合同，存在工程量不清、價(jià)格不定的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，對(duì)總承包商而言，雖然風(fēng)險(xiǎn)加大，但這些風(fēng)險(xiǎn)總承包商可以通過(guò)報(bào)價(jià)體現(xiàn)，同時(shí)可以在施工時(shí)通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化獲得額外利潤(rùn)。業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較淺，EPC總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。項(xiàng)目的業(yè)主只負(fù)責(zé)提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，按合同要求驗(yàn)收項(xiàng)目，而不負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施項(xiàng)目。EPC模式中業(yè)主把大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)大，同時(shí)獲利的機(jī)會(huì)也多。（3）業(yè)主權(quán)力受到更多限制：EPC模式的承發(fā)包關(guān)系與傳統(tǒng)模式的承發(fā)包關(guān)系不同，在簽訂合同以后的實(shí)施階段角色發(fā)生變換，承包商處于主動(dòng)地位。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，只要最終結(jié)果能夠滿足業(yè)主規(guī)定的功能標(biāo)準(zhǔn)。而業(yè)主對(duì)承包商的工作只進(jìn)行有限的控制，一般不應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。例如，發(fā)包人就任何事項(xiàng)對(duì)承包人表示同意或不滿意時(shí)，應(yīng)該與承包人商量，促使其做出努力，達(dá)成協(xié)議；如不能達(dá)成協(xié)議，則發(fā)包人應(yīng)按合同做出一個(gè)公平的終止，并接管所有有關(guān)環(huán)境。這些通知和決定，應(yīng)該用書面表達(dá)同意或不同意，并附有支持材料。各方應(yīng)對(duì)發(fā)包人的同意或不同意加以實(shí)施。在發(fā)包人發(fā)出通知14天內(nèi)，承包人可以通知發(fā)包人，表示失望和不支持。此時(shí)，就應(yīng)該啟動(dòng)合同爭(zhēng)議解決程序。（4）業(yè)主易于管理項(xiàng)目：EPC 模式業(yè)主參與工程管理工作很少，一般由自己或委托業(yè)主代表來(lái)管理工程，重點(diǎn)在竣工檢驗(yàn)。在有些實(shí)際工程中，業(yè)主委派項(xiàng)目管理公司作為其代表，對(duì)建設(shè)工程的實(shí)施從設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理?？偝邪特?fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，直至做好運(yùn)行準(zhǔn)備工作，即“交鑰匙”。由于全部設(shè)計(jì)和工程的實(shí)施、全部設(shè)施裝備的提供，以至于業(yè)主在工程實(shí)施過(guò)程中的合同管理都由承包商承擔(dān)，因此對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，極大地減少了業(yè)主的工作量。同時(shí)業(yè)主承擔(dān)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)減少，項(xiàng)目的最終價(jià)格和要求的工期具有更大程度的確定性。（5）項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)性較好：EPC總承包模式的基本出發(fā)點(diǎn)在于促成設(shè)計(jì)和施工的早期結(jié)合，整合項(xiàng)目資源，實(shí)現(xiàn)各階段無(wú)縫連接，從項(xiàng)目整體上提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性。由于EPC 項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作均由同一承包商組織實(shí)施，設(shè)計(jì)、采辦、施工的組織實(shí)施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過(guò)程的控制。承包商可以對(duì)設(shè)計(jì)、采辦、施工進(jìn)行整體優(yōu)化；局部服從整體，階段服從全過(guò)程，實(shí)施設(shè)計(jì)、采辦、施工全過(guò)程的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、材料控制，促進(jìn)項(xiàng)目的集成管理，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，最終提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。EPC模式之所以在國(guó)際上被普遍采用，是因?yàn)楹推渌?xiàng)目采購(gòu)模式相比，具有明顯的優(yōu)勢(shì)，如表22所示。表22 EPC模式的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)對(duì)象優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)業(yè)主 能夠較好的將工藝的設(shè)計(jì)與設(shè)備的采購(gòu)及安裝緊密結(jié)合起來(lái)，有利于項(xiàng)目綜合效益的提升； 業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證 工期固定，且工期短； 承包商是向業(yè)主負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任方； 管理簡(jiǎn)便，縮短了溝通渠道； 工程責(zé)任明確，減少了爭(zhēng)端和索賠； 業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較??； 合同價(jià)格高 對(duì)承包商的依賴程度高 對(duì)設(shè)計(jì)的控制強(qiáng)度減弱 評(píng)標(biāo)難度大； 能夠承擔(dān)EPC大型項(xiàng)目的承包商數(shù)量較少，競(jìng)爭(zhēng)性弱； 業(yè)主無(wú)法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對(duì)工程的控制力； 工程設(shè)計(jì)可能會(huì)受分包商的利益影響，由于同一實(shí)體負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。承包商 利潤(rùn)高； 壓縮成本、縮短工期的空間大； 能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化； 有利于提高承包商的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的綜合能力。 承包商承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險(xiǎn)； 對(duì)承包商的技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)的要求都很高； 索賠難度大； 投標(biāo)成本高； 承包商需要直接控制和協(xié)調(diào)的對(duì)象增多，對(duì)項(xiàng)目管理水平要求高。（二） EPC采購(gòu)模式的適用范圍EPC 合同適合于業(yè)主對(duì)合同價(jià)格和工期具有“高度的確定性”，要求承包商全面負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)和實(shí)施并承擔(dān)大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。因此，對(duì)于通常采用此類模式的項(xiàng)目應(yīng)具備以下條件：（1）在投標(biāo)階段，業(yè)主應(yīng)給予投標(biāo)人充分的資料和時(shí)間，使投標(biāo)人能夠詳細(xì)審核“業(yè)主的要求”，以便全面地了解該文件規(guī)定的工程目的、范圍、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和其他技術(shù)要求，并進(jìn)行前期的規(guī)劃設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及估價(jià)等。（2）該工程包含的地下隱蔽工作不能太多, 承包商在投標(biāo)前無(wú)法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域不能太大。這是因?yàn)?，這兩類情況都使得承包商無(wú)法判定具體的工程量, 無(wú)法給出比較準(zhǔn)確的報(bào)價(jià)。（3）雖然