【正文】 知識和技能。下面這些人都擁有知識資本，如： 計算機程序員 網(wǎng)絡(luò)工程師 技術(shù)設(shè)計師 直效營銷分析師其他擁有知識資本的還有： 中層管理者（他們知道需要找誰來完成工作） 高層管理者（他們對公司業(yè)務(wù)有深入的了解，在行業(yè)知識方面有多年的積累） 戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務(wù)開發(fā)專家（他們知道如何進行競爭分析及其他關(guān)鍵性分析工作） 人力資源專家（他們懂得員工招聘、勞動法、報酬和其他重要的勞資關(guān)系等方面的知識） 內(nèi)部法律顧問（他們可能有知識產(chǎn)權(quán)、證券和其他領(lǐng)域的法律知識，他們知道在需要時找誰解決問題）如果員工離開，公司將失去來之不易的知識和既得技能（通常是代價高昂的）。如果員工加入到競爭對手那里，公司的損失就會更大。一方面公司的知識庫中失去了一部分重要知識，與此同時，競爭對手卻白白揀到了這份知識，而且不需要像您那樣投入時間和資金進行培訓。另請參見在線文章：《骨干員工離職，知識隨之流失？》員工流動的代價 員工流動的代價涉及很多方面，而不僅僅是損失掉的那部分培訓費用。每當公司失去一名有價值的員工并試圖找人來替代時，公司都將付出以下代價： 搜尋費用，包括委托人才搜尋公司、在報紙上刊登招聘廣告等方面的費用 直接面試費用，包括交通、住宿、餐飲等方面的費用 管理者和團隊成員花費在面試上的時間 替代者被聘用和完成培訓之前被耽誤了的工作 團隊其他成員在選擇和培訓替代者的過程中擔負的超負荷（包括超時）工作 團隊其他成員由于負擔過重，導致士氣低落和工作效率下滑 為替代者提供的簽約獎金、調(diào)動補助和其他補貼 花費在對替代者進行指導和培訓方面的時間 新員工在初始階段（通常 6 到 12 個月）的工作效率低下 可能損失的客戶、合同或生意 可能失去的其他員工（常見的“多米諾效應”，一個員工的離開可能引發(fā)多名員工離開）單就實際貨幣費用來說，員工的流動代價也會讓您大吃一驚：總計下來，公司替換一名員工的費用至少是這名離職者年薪的兩倍！ 另請參見診斷及彌合員工保留缺口的步驟和特定員工替換成本計算工作表。員工保留能力對于客戶滿意度和企業(yè)盈利能力的影響 失去一名優(yōu)秀的員工還會使企業(yè)付出另外一種代價：客戶滿意度的喪失及最終導致企業(yè)盈利能力的下降。為何會導致這樣的結(jié)果呢？這是因為，員工在公司工作的時間越長，他們對客戶的了解就越深刻，如他們的好惡、他們有什么特別的問題和特殊需求，以及有哪些獨特的方式可以贏得他們的忠誠。反過來，客戶也會與第一線的員工變得熟悉起來，他們在與公司做生意時喜歡聽到熟悉的聲音、看到熟悉的老面孔。一旦這些熟悉的員工離開公司，客戶可能就得不到與以往相同的服務(wù)。如果他們因此而感到不滿，他們就會投向其他公司。而失去客戶就像失去員工一樣，也會導致公司付出高昂的代價。隱藏在這些趨勢后面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)令人吃驚：大多數(shù)公司會在三到四年內(nèi)失去一半的員工，并在五年內(nèi)損失一半的客戶。當今時代，任何一個忠誠的客戶都極為重要，而這些忠誠的客戶是由高素質(zhì)的員工來保持的，所以您的公司是無論如何也承擔不起那些高素質(zhì)員工的流失的。另請參見在線文章：“Why Retention Should Be a Core Strategy Now ”。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《以客戶為中心》。為什么留住人這么難？ 是不是留住有價值的員工一直以來就是巨大的挑戰(zhàn)呢？這要取決于： 人口結(jié)構(gòu)狀況 經(jīng)濟發(fā)展趨勢 不同文化的期望 從業(yè)環(huán)境的巨變下面我們將深入討論以上四種力量。但是首先，我們來探討一下對待員工保留的態(tài)度問題。對待員工保留的態(tài)度 人們對待員工保留的態(tài)度因文化背景不同而有很大差異。世界上不同國家的員工有著不同的工作流動程度，而他們對于自己能有何種程度的流動性也保持著不同的認識。即使在同一個國家、同一種文化下，員工在不同時間對于工作流動性的感覺也不一樣，有時候會感覺自由一些，有時候則感覺不那么自由。這要看當時商業(yè)環(huán)境的整體狀況。在您考慮提高公司的員工保留能力時，您必須承認員工至少有一定程度的變換工作的自主權(quán)。這樣，不論您的公司處于全球商業(yè)“大舞臺”的哪個層面，成功留住員工的基本規(guī)則都會適用于您。隱藏在人才爭奪戰(zhàn)背后的人口結(jié)構(gòu)變化 在一些國家或地區(qū)，尤其是美國，人口結(jié)構(gòu)方面的變化使得員工保留尤其具有挑戰(zhàn)性。以下僅列舉一些來自美國的比較突出的統(tǒng)計數(shù)字： 勞動力大軍總體上呈老齡化趨勢。當前員工的平均年齡為 35 歲。到 2001 年，將有 275 萬名員工達到 55 歲；到 2002 年，將有375 萬名員工達到這一人生關(guān)口。 經(jīng)濟以 % 的速度增長，而與此同時勞動力的增長速度僅為 %，明顯滯后于經(jīng)濟增長速度。 到 2015 年，美國處于管理工作最佳年齡段的 3545 歲之間的人口將比 2000 年減少 15%。這些趨勢將衍生出怎樣的結(jié)果呢？那就是熟練員工的嚴重短缺，以及各公司在招聘和留住人才方面的競爭將逐步升級。經(jīng)濟發(fā)展中的變化 除了上述人口結(jié)構(gòu)上的驚人變化之外，世界上許多地區(qū)還在經(jīng)歷著顯著的經(jīng)濟變化： 例如在 2000 年 4 月，美國全國失業(yè)率降到了 %，30 年來首次低于 4%。 在經(jīng)濟繁榮時期（例如美國在 20 世紀末），企業(yè)的財務(wù)狀況總體上來講比較好。他們有足夠的資金維持高額薪水和福利，通過這些可以將理想的員工從競爭對手那里挖過來。將上述兩種趨勢（即勞動力市場緊缺和公司擁有充足資金而又渴求勞動力）放在一起，您將發(fā)現(xiàn)自己處在一場真正的“人才爭奪戰(zhàn)”中。對每一方來說，吸引和保留優(yōu)秀員工都變得日益困難，與此同時，員工的流動率也在不斷上升。不同文化的期望 在不同的文化背景中，人們對于工作所抱有的不同期望也會極大地影響員工保留的方式。這里僅舉幾個例子： 在有些國家或有的國家的某些地區(qū)，公司和員工雙方都期望雇員從一而終，終身只為一家公司工作。員工、同事和雇主均將對方看作是一家人，像對待自己的家人那樣彼此忠誠、積極奉獻并給予支持。 在其他一些國家和地區(qū)，其文化強調(diào)要快速和不停地變換，譬如鼓勵員工為尋求一個工作又好、報酬又高、又有發(fā)展機會這樣的絕佳組合而頻繁“跳槽”。 一些國家的勞動法律使得企業(yè)很難解雇或裁減員工；而在另外一些地區(qū)，公司不需要為員工提供安全保障（例如解雇補償）就可以隨意裁員。 在有些國家，其文化認為主要應由男性外出工作掙錢；而在另外一些國家，勞動群體的性別、年齡、民族和種族等方面的構(gòu)成比例則隨著重大的歷史性轉(zhuǎn)折而發(fā)生變化。（例如，美國政府曾在二戰(zhàn)期間鼓勵女性外出工作。戰(zhàn)后，女性繼續(xù)以前所未有的龐大數(shù)量投入勞動大軍中。）正如您所猜測的那樣，由于文化方面的因素決定了一個地區(qū)或一個行業(yè)的就業(yè)趨勢，因此企業(yè)的員工保留目標將隨著這些因素的不同有時容易達到，有時則難以實現(xiàn)。從業(yè)環(huán)境的巨變 最后，經(jīng)濟環(huán)境和文化環(huán)境上的變化會影響從業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈的變革。這里僅舉幾個例子： 自由職業(yè)發(fā)展趨勢。所謂自由職業(yè)者，是指那些根據(jù)合約臨時為各種客戶提供服務(wù)的自我雇用者。他們目前約占美國勞動力總數(shù)的 15%。 老式雇用合同的瓦解。20 世紀 70 年代和 80 年代，企業(yè)再造和重組的浪潮席卷了大半個商業(yè)界，自此一些公司不再那么看重勞動力的重要性，結(jié)果導致以往那種“雇主是保護傘而員工是忠仆”的信念煙消云散。經(jīng)歷過這場變革的員工都認為，現(xiàn)在該由他們自己來解決就業(yè)、掌管自己的事業(yè)了（這種想法是正確的），即使這意味著為了得到最好的工作和報酬需要頻繁地從一家公司跳到另外一家公司。僅以美國為例，大多數(shù)人在 18 歲至 32 歲期間都從事過 個不同的工作。 互聯(lián)網(wǎng)招聘的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)的普及也使得員工比以往更容易了解到其他公司的工作機會并提出申請。而且不只是那些熟諳計算機的年輕人才在網(wǎng)上搜尋理想的工作，所有年齡層次和各種背景的人們都越來越習慣使用互聯(lián)網(wǎng)探索外界的工作機會。綜合上述趨勢，可以很清楚地看出，公司已無法再期望員工年輕時就早早進入公司，然后從一而終地工作到老。相反，公司必須積極地、創(chuàng)造性地鼓勵員工留下來。對高科技行業(yè)，尤應如此。多元化員工隊伍的特殊挑戰(zhàn) 今天，在世界上的很多地方，員工隊伍都比以往更加多元化，表現(xiàn)在諸如年齡、性別、專職或兼職工作方式、民族、種族、性取向和體能等多個方面。員工之間存在的這些差異使得公司在從中得到益處的同時也在不斷地與之苦斗。在一個高度多元化的員工隊伍中，留住員工變得特別具有挑戰(zhàn)性。采用“一策應千人”的單一策略來留住優(yōu)秀員工的做法顯然已經(jīng)不再奏效。相反，針對員工隊伍各重要組成部分制定出創(chuàng)造性的專門策略，才有可能最大程度地提高公司的員工保留率。應急人員 “應急人員”包括兼職工作者、承包人和臨時雇員，他們在為公司帶來重大優(yōu)勢的同時，也帶來了很多棘手的挑戰(zhàn)。其主要優(yōu)勢包括： 靈活性。公司可以根據(jù)當前的工作流程和任務(wù)要求來確定和安排這些人的日程，也就是說只有在需要的時候才使用他們。 經(jīng)濟性。通過雇用臨時員工、兼職員工和自由職業(yè)者，公司可以節(jié)省支出，例如工資稅、醫(yī)療福利以及其他方面的費用等。挑戰(zhàn)則主要包括： 特別高的流動率，有時甚至高達 200% 到 300%，這將導致公司文化的不確定性和不穩(wěn)定性。 對公司及其產(chǎn)品的忠誠度較低。 越來越多的人要求與正式員工享受相同的福利，如滿意的工作和職業(yè)發(fā)展支持等。由于應急人員是非常有價值的資源，目前很多公司都在制定專門的計劃，以更好地留住這些員工?？紤]以下示例： 為了換取一名合同工為公司工作一段時間，公司為他選派了一名“人才經(jīng)紀人”。該經(jīng)紀人擔任這名員工的輔導員和駐公司代表。通過經(jīng)紀人的幫助，這名合同工可以建立起與其他員工的合作關(guān)系。 一家公司為應急人員提供技能培訓，以換取他們?yōu)楣竟ぷ髁鶄€月。年輕的員工隊伍 年輕員工（主要是指二十多歲的員工）為公司的員工隊伍帶來了活力、朝氣和最新的技術(shù)知識。但同時他們也造成了一些難題： 人口結(jié)構(gòu)的變化趨勢造成了這類員工的空前短缺（尤其是在美國），他們通常被稱為“X 一代”。 現(xiàn)有能招聘到的年輕員工又熱衷于設(shè)計自己的職業(yè)發(fā)展道路，只接受那些能幫助他們躍升到下一個崗位的工作職位。 與老員工相比，很多年輕員工更習慣于快速變化和扁平的管理結(jié)構(gòu)。在工作中，這常會造成兩代人之間的誤解和關(guān)系緊張，特別是當直接上下級是不同的兩代人、對工作又有不同的期望時。 很多年輕員工希望雇主為他們明確界定出一個職位升遷的階梯，通過職業(yè)發(fā)展逐步達到一定的薪酬水平，以養(yǎng)活他們的小家庭。那么，公司怎樣才能滿足年輕員工的需要，并留住他們當中最優(yōu)秀的人才呢？以下四個策略將有所幫助：1. 了解他們的背景，并據(jù)此安排他們的工作。在很多遭受過大規(guī)模裁員創(chuàng)痛的行業(yè)中，年輕一代親眼目睹他們的父母經(jīng)歷了由于經(jīng)濟緊縮而導致的失業(yè)、再安置和其他后果。他們學會并懂得了在商業(yè)社會中沒有什么是萬無一失的，所以他們最忠實于自己的技能。對于這個年輕群體來說，工作調(diào)整或重塑不僅是一個可行的觀點，也是一個必須奉行的觀點。同時，他們還喜歡使用那些能夠節(jié)省時間、即時溝通的設(shè)備（例如電子郵件、即時通信系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)等），因此往往出活很快（經(jīng)常同時做好幾項工作）。所以，期限短、涉及面廣的項目特別對他們的口味。 2. 公司對員工的承諾除了金錢以外，還要對其職業(yè)發(fā)展有意義。為了吸引年輕員工，公司還要顯示其一心支持員工的職業(yè)發(fā)展、愿為其事業(yè)指明道路的承諾。這一點可以通過互聯(lián)網(wǎng)和求職公告板等一些運用高科技的職業(yè)管理資源來實現(xiàn)。 3. 利用培訓進行引導。二十多歲的員工尤其重視學習和培養(yǎng)新技能。公司除了提供“師徒配對”和“實習鍛煉”等項目外，還應經(jīng)常性地對員工進行授課和輔導。讓老員工介紹他們所在的部門和崗位，使新員工有機會全方位地了解公司。 4. 不斷向全體員工征詢獨立的反饋意見。利用當前可以獲得的任何在線工具，不斷征求這批員工的反饋意見，從他們每日所學中獲益。 成熟勞動力 與其他類型的勞動力一樣，成熟的員工（年齡在 50 歲以上）既給公司帶來了重要的優(yōu)勢，也對公司留員策略的制定提出了特殊的挑戰(zhàn)。 成熟的員工（在美國，他們是二戰(zhàn)后“生育高峰”中出生的一代）能夠貢獻出： 廣泛的知識和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，因此他們構(gòu)成了公司知識資本的重要組成部分 來之不易的生活技能，比如可靠、耐心和公正，這些通常是人們經(jīng)歷多年日常工作磨練后才得到的。這些員工也給公司出了若干難題： 他們都在慢慢變老，每天都會有大約 11,000 人跨過 50 歲的門檻。因此，隨著他們成批地退休，整個工廠或部門的人數(shù)會急劇減少，因為很多公司的勞動力絕大部分是由這些人組成的。 在一些經(jīng)濟比較景氣的地方，很多年齡較大的員工正計劃提前退休、尋找第二職業(yè)或另謀高就。 還有一些員工可能會患病或受傷，或者離開公司去照顧年邁的父母，并從此一去不復返。為了讓“戰(zhàn)后生育高峰”中出生的這一代人繼續(xù)留下來并富有成效地工作，公司必須把有關(guān)職責描述、工作時間、薪酬與福利的傳統(tǒng)觀念徹底拋出窗外，創(chuàng)造出一種全新的工作環(huán)境。請記住以下四條技巧：1. 詢問您的年長員工，看看他們需要什么。即使簡單地閑聊幾句，也有助于您更好地滿足他們的需求。例如，對很多年長員工來說，他們可能更加看重得到長期的醫(yī)療保險，而不是一次高額加薪。 2. 提倡靈活性。對于五十多歲的人來說，生命顯得更加短促。很多這個年紀的員工希望從事非全天性工作、輪換性工作或在家辦公。他們感興趣的還有帶薪或不帶薪休假，以及有時間參加社區(qū)活動。對他們的這些要求都應該予以認真考慮，同時還要考慮“逐步退休”的辦法，讓員工階段性地逐步縮短他們的工作時間，而不是突然間叫他們離去。 3. 增加他們工作的興趣。在工作方面，很多在戰(zhàn)后生育高峰中出生的員工希望能有一定的自主性，工作中感到有意義并有不斷學習的機會。這意味著要對完成工作的方式進行重新設(shè)計，讓年長的員工獨立開展工作，滿足他們提出的任何關(guān)于學習新技能的要求，特別是科技方面的要求。 4. 調(diào)整公司的薪酬體系。避免采用“一策應千人”的單一薪酬體系。例如，年輕員