【正文】 指在項目可行性研究的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構）根據國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數和條例等，從項目（或企業(yè)）、國民經濟、社會角度出發(fā)，對擬建項目建設的必要性、建設條件、生產條件、產品市場需求、工程技術、經濟效益和社會效益等進行全面評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。項目評估是項目投資前時期進行決策管理的重要環(huán)節(jié)，其目的是審查項目可行性研究的可靠性、真實性和客觀性，為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學依據。 政府主管部門對某些大型建設項目的項目建議書也要進行評估，其程序和內容與對項目可行性研究的評估基本相同，只是重點對項目建設的必要性進行評估。 項目評估的最終成果是項目評估報告。 項目評估的依據： 1) 項目建議書及其批準文件； 2) 項目可行性研究報告； 3) 報送單位的申請報告及主管部門的初審意見； 4) 有關資源、原材料、燃料、水、電、交通、通訊、資金（包括外匯）及征地等方面的協議文件； 5) 必需的其他文件和資料. 項目評估工作一般可按以下程序進行 1) 成立評估小組并進行分工 2) 對可行性研究報告和相關資料進行審查和分析 3) 編寫評估報告提綱 4) 數據調查 5) 分析與論證 6) 編寫評估報告 7) 小組討論 8) 修改報告 9) 專家論證會 10) 評估報告定稿 1)項目與企業(yè)概況評估 2)項目建設的必要性評估：評估項目是否符合國家的產業(yè)政策、行業(yè)規(guī)劃和地區(qū)規(guī)劃，是否符合經濟和社會發(fā)展需要，是否符合市場需求，是否符合企業(yè)的發(fā)展要求。 3)項目建設規(guī)模評估 4)資源、原材料、燃料及公用設施條件評估 5)建廠條件和廠址方案評估 6)工藝、技術和設備方案評估 7)環(huán)境保護評估 8)建筑工程標準評估：采用的標準、規(guī)范是否先進、合理，是否符合國家有關規(guī)定。 9)實施進度評估：項目的建設工期、實施進度、試車、投資產及達產及系統(tǒng)轉換所選擇的方案及時間安排是否正確合理。 10)項目組織、勞動定員和人員培訓計劃評估 11)投資估算和資金籌措：投資額估算采用的數據、方法和標準是否正確，是否考慮了匯率、稅金、利息、物價上漲指數等因素。資金籌措的方法是否正確，資金來源是否正當、落實，外匯能否平衡等。 12)項目的財務效益評估：基本數據的選定是否可靠，主要財務效益指標的計算及參數選取是否正確；推薦的方案是否是最佳方案。 13)國民經濟效益評估：在財務經濟效益評估的基礎上，重點對費用和效益的范圍及其數值的調整是否正確進行核查。 14)社會效益評估：對促進國家或地區(qū)社會經濟發(fā)展、改善生產力布局、增加出口替代能力、帶來的經濟利益和勞動就業(yè)效果、提高國家、部門或地方的科技水平、管理水平和文化生活水平的效益和影響等進行評估。 15)項目風險評估：盈虧平衡分析、敏感性分析、項目主要風險因素及其敏感度和概率分析，項目風險的預防措施及處置方案。 1) 項目概況 a) 項目基本情況 b) 綜合評估結論：提出是否批準或可否貸款的結論性意見。 2) 詳細評估意見 3) 總結和建議 a) 存在或遺留的重大問題 b) 潛在的風險 c) 建議二、規(guī)劃階段 1 項目背景描述 項目是在一定的項目背景下進行的，項目背景直接或間接地對項目產生影響。 項目背景描述的內容 項目背景應包括如下幾個方面的內容： 1) 項目設想； 2) 項目外部環(huán)境：包括政治的、經濟的、文化的、社會的、生態(tài)的、心理的因素的影響，還有財務、法律、組織、技術、道德等諸多方面的影響。 3) 項目發(fā)起人的情況，包括姓名和地址，提供資金的可能性，在項目中所起的作用等等； 4) 項目方向：面向市場或面向原料； 5) 市場方向：國內或出口； 6) 支持該項目的經濟政策和其他相關政策； 7) 具體的項目介紹。 項目背景的依據 可行性研究報告 項目背景研究的結果 形成項目背景概況 參考文獻 劉荔娟主編，李風云副主編，《現代項目管理》，上海財經大學出版社，1999年8月。 2 目標確定 項目目標就是實施項目所要達到的期望結果。 項目目標的特點 1）多目標性。一個項目的目標往往不是單一的，而是由多目標構成的一個系統(tǒng)，不同目標之間彼此相互沖突。時間、成本、技術性能是任何項目都具有的三個基本目標。 2）優(yōu)先性。由于項目是一個多目標的系統(tǒng)，因此，不同層次的目標，其重要性也不相同，往往被賦予不同的權重；不同的目標在項目生命周期的不同階段，其權重也不相同。例如，技術性能、成本、時間是項目在其生命周期中始終追求的目標，但其權重在項目生命周期的不同階段卻不相同：技術性能是項目初始階段主要考慮的目標，成本是項目實施階段主要考慮的目標，而時間往往在項目結束階段顯示出迫切性；不同類型的項目，對技術性能、成本、時間這三個基本目標追求的努力程度也有所不同。 3）層次性。目標的描述需要由抽象到具體，要有一定的層次性。通常將目標系統(tǒng)表示為一個層次結構。它的最高層是總體目標，指明要解決的問題的總的期望結果，最下層是具體目標，指出解決問題的具體措施。上層目標一般表現為模糊的、不可控的，下層目標則表現為具體的、明確的、可測的。層次越低，目標越具體而可控。 確定項目目標的過程 1）明確制定項目目標的主體。項目目標一般由項目發(fā)起人或項目提議人來確定。 2）描述項目目標。項目目標必須明確、具體，盡量定量描述，保證項目目標容易被溝通和理解，并使每個項目組成員結合項目目標確定個人的具體目標。 項目目標的確定有一個由一般到具體逐漸細化的過程。 描述項目目標的準則有： l 能定量描述的，不要定性描述； l 應使每個項目組成員都明確目標； l 目標應是現實的，不應是理想化的； l 目標的描述盡量簡單化。 目標確定的結果 目標確定的結果形成項目目標文件。項目目標文件是一種詳細描述項目目標的文件，也可以用層次結構圖來表示。項目目標文件通過對項目目標的詳細描述，預先設定了項目成功的標準。 參考文獻 畢星、翟麗主編，《項目管理》，復旦大學出版社，2000年4月。 3 范圍規(guī)劃 項目范圍規(guī)劃就是確定項目范圍并編寫說明書的過程。項目范圍說明書說明了為什么要進行這個項目，明確了項目的目標和主要可交付的成果，是將來項目實施的重要基礎。項目和子項目都要編寫范圍說明書。一般來說，項目范圍說明書要由項目班子來寫。項目范圍說明書是項目班子和任務委托者之間簽定協議的基礎。 范圍規(guī)劃的依據 編寫項目范圍說明書時必須有以下的依據： 1）成果說明書。所謂成果，就是任務委托者在項目結束時要求項目班子交出的成果。在成果說明書中，對要求交付的成果必須有明確的要求和說明。 2）項目許可證。項目許可證是正式承認某項目存在的一種文件，它可以是一個特別的文件形式，也可以用其他文件替代，如企業(yè)需求說明書、產品說明書。項目許可證中有關于項目目標的記載。 3）制約因素。制約因素是限制項目團隊行動的因素。例如，項目預算將會限制項目團隊對項目范圍、人員配置以及日程安排的選擇。 4）假設前提。假設是指為了制定計劃而考慮假定某些因素將是真實的、符合現實的和肯定的。例如，如果項目的某個關鍵人物到位的時間不確定，項目小組將假設項目某一特別的開始日期，作為該關鍵人物到位的時間的假定。假設常常包含一定程度的風險。 范圍規(guī)劃的工具和技術 1）成果分析。通過成果分析可以加深對項目成果的理解，確定其是否必要、是否有價值。主要包括系統(tǒng)工程、價值分析、功能分析、質量功能分析等技術。 2）成本效益分析。成本效益分析就是估算不同項目方案的有形和無形費用和效益，并利用諸如投資收益率、投資回收期等財務計量手段估計各項目方案的相對優(yōu)越性。 3）項目方案識別技術。這里的項目方案制實現項目目標的方案。項目方案識別技術泛指提出實現項目目標的方案的所有技術。管理學中提出的許多現成的技術，如頭腦風暴法和側面思考法可供識別項目方案。 4）專家判斷。請各領域的專家對各種方案進行評價。任何經過專門訓練或具有專門知識的集體或個人均可視為領域專家。 范圍規(guī)劃的結果 范圍規(guī)劃結束時應當有下列成果： 1）范圍說明書。范圍說明書為將來項目實施提供了基礎。其內容包括： l 項目合理性說明。解釋為何要進行這一項目，為以后權衡各種利弊關系提供依據； l 項目成果的簡要描述； l 可交付成果清單； l 項目目標的實現程度。 2）輔助性細節(jié)。包括項目的有關假設條件及制約因素的陳述。 3）范圍管理計劃。該文件包括以下內容：說明如何管理項目范圍以及如何將變更納入到項目的范圍之內；對項目范圍穩(wěn)定性的評價，即項目范圍變化的可能性、頻率和幅度；說明如何識別范圍變更以及如何將其分類。 參考文獻4 范圍定義 范圍定義就是把項目的主要可交付成果劃分為較小的、更易管理的單位。 范圍定義的依據 1）范圍說明書。范圍說明書為將來項目實施提供了基礎。其內容包括： l 項目合理性說明。解釋為何要進行這一項目，為以后權衡各種利弊關系提供依據； l 項目成果的簡要描述； l 可交付成果清單； l 項目目標的實現程度。 2）制約因素。制約因素是限制項目團隊行動的因素。例如，項目預算將會限制項目團隊對項目范圍、人員配置以及日程安排的選擇。 3）假設前提。假設是指為了制定計劃而考慮假定某些因素將是真實的、符合現實的和肯定的。例如，如果項目的某個關鍵人物到位的時間不確定，項目小組將假設項目某一特別的開始日期，作為該關鍵人物到位的時間的假定。假設常常包含一定程度的風險。 4）其他計劃結果。其他知識領域的結果也可以作為確定范圍定義所應考慮的因素。 5）歷史資料。其他項目的相關歷史資料，特別是經驗教訓，也應在確定范圍定義時考慮。 范圍定義的工具和技術 1）工作分析結構樣板。工作分解結構是由項目各部分構成的面向成果的樹型結構。該結構定義并組成了項目的全部范圍。一個組織過去所實施的項目的工作分解結構常?？梢宰鳛樾马椖康墓ぷ鞣纸饨Y構的樣板。雖然每個項目都是獨一無二的，但仍有許多項目彼此之間都存在著某種程度的相似之處。許多應用領域都有標準的或半標準的工作分解結構用作為樣板。 2）分解。分解就是把主要的項目可交付成果分成較小的、更易管理的組成部分，直到可交付成果定義得足夠詳細，足以支持項目將來的活動，如計劃、實施、控制等。 分解的步驟： ●識別項目的主要組成部分，即項目的主要可交付成果； ●確定每一組成部分是否分解得足夠詳細，以便可以對它進行費用和時間估計； ●確定可交付成果的構成要素。構成要素可以用有形的、可檢查的結果來描述，以便據此對項目績效進行評價； ●核對分解是否正確。 范圍定義的結果 范圍定義的結果形成工作結構分解圖（WBS）。 參考文獻 畢星、翟麗主編，《項目管理》，復旦大學出版社，2000年4月。 5 工作分解 項目提出后比較明確的一般只是項目的目標，計劃也是比較粗的．要制定出完善的項目計劃就必須對項目進行分解，以明確項目所包含的各項工作，項目工作分解也是進行項目進度計劃控制的基礎．工作分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．例如為研制生產某新型設備，可能需要修建一座廠房．從而修建廠房便是產品生產項目的一個要素，建廠這一要素層層分解，就有挖土方、安裝水電管道、油漆、清理等內容明確的工作單元．隨著內容的層層分解，對項目的每個層次的要素就有了一個明確的技術規(guī)定要求． 工作分解主要包括的內容 1) 工作分解結構的確定: 項目的工作分解結構WBS是反映項目所包含工作的詳細分解示意圖，它包含了項目的所有工作及其活動，通過項目的工作分解結構可以將項目所涉及的各項工作表達得清清楚楚。WBS一般是通過將所分解的項目分成若干個相互聯系的工作包（子項目），然后逐級分解為子工作包，直至分解為具體的工作為止。因此，WBS通常具有樹狀的結構，是一個對項目工作進行逐級分解的具體應用工具。 2) 工作范圍陳述：將工作分解為相互關聯的工作之后，還需對項目各工作具體內容進行詳細的描述，以便實施過程中清晰的領會各工作的內容。 3) 歷史數據：類似的歷史已實現項目對于項目工作的確定是十分有益的，在各工作的確定和描述過程中應加以考慮。 4) 責任分配：分解工作的過程中應該考慮具體工作的相關負責人及其參與方，明確每一方所可能起到的作用。 5) 限制條件：在項目的工作實現過程中，所可能遇到的一些限制條件應加以考慮。 6) 必要的假設：項目的實施總是依賴于一定的未來環(huán)境，為了計劃的目的，通常許多因素被假設為是真實的、確定的。當然，假設通常涉及到一定的風險，因此在項目的實施過程中有必要對風險加以識別。 1)工作分解結構WBS 工作分解的工具是工作分解結構ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結構，是一個對項目工作由粗到細的分解過程． 2)責任分配矩陣：用矩陣的形式描述工作所涉及的人員、部門及所應負的責任。 通過上述的幾項工作過程就可將項目的各項工作及其內容確定下來，其通常所使用的方法和技術是分解和類比，最后應該將項目的各項工作及其內容以表格形式列出，即編制一個項目工作列表，這也是工作分解或工作定義的最終結果與目的。 6 工作排序 工作排序的確定涉及到各工作之間相互關系的識別和說明，任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關系。工作的先后依賴關系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關系，比如說設計與生產的關系，只有設計出來才能生產；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關系，比如生產組織的問題，先生產A產品還是先生產B產品可由管理人員根據實際情況加以確定。一般來說，工作排序的確定首先應分析確定工作之間本身存在的邏輯關系，在邏輯關系確定的基礎上，再加以充分分析以確定各工作之間的組織關系。 ： 1) 項目工作列表：這是工作排序確定的基礎。 2) 項目描述：項目的特性通常會影響到工作排序的確定，在工