【正文】 司不斷發(fā)展和完善。正因?yàn)橹塾诿魈?，韋爾奇從不得意忘形。當(dāng)有人問(wèn)GE與其他公司相比較的優(yōu)劣時(shí)，他會(huì)說(shuō)：不要問(wèn)我這個(gè)，無(wú)可奉告。他不愿意被視為一個(gè)喜歡對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)頭論足的人。韋爾奇的口號(hào):把每一天都視為你到任的第一天。這是韋爾奇最喜歡對(duì)GE管理層說(shuō)的一句話(huà)。他主張通過(guò)把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。對(duì)于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時(shí)而來(lái)的變革時(shí)機(jī)。他提出不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬(wàn)變是最不安全的。變革是一件令人興奮、大膽且充滿(mǎn)想像力的事情。u韋爾奇認(rèn)為要率先變革，因?yàn)槭袌?chǎng)的變化永遠(yuǎn)比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場(chǎng)采取變革性的行動(dòng)。u韋爾奇認(rèn)為年輕干部只有一條路，就是采取主動(dòng)，率先變革。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。u韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)?！咀詸z】作為一名管理者，您是否分析過(guò)您所在的企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場(chǎng)變化的速度，試著寫(xiě)出制約您的企業(yè)前進(jìn)的阻力和您將采取的方法。韋爾奇和GE的變革實(shí)踐GE公司在上世紀(jì)80初年代至90年代末20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革。4. 對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的變革韋爾奇提出了一系列新的經(jīng)營(yíng)理念，這些理念是指引GE公司變革、發(fā)展的旗幟。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時(shí)看來(lái)非常新穎，也不容易被人接受的理念。_數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，是人們心目中、心愿中的一個(gè)未來(lái)景象。韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。不這樣做，80年代的公司將不會(huì)再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)椋绻覀儗?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題?！表f爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭(zhēng)在市場(chǎng)占有率、在競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì)跳舞的大象”。_面對(duì)現(xiàn)實(shí)韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對(duì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。他提出要看到事物的本來(lái)面目，按照事物的本來(lái)面目去安排，而不是按照希望的去做。這對(duì)于克服大公司的驕傲自滿(mǎn)和忽視現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度極為重要。很多員工認(rèn)為：我這項(xiàng)業(yè)務(wù)在美國(guó)、甚至在全世界都排老三、老四，這不也很不錯(cuò)嗎？而韋爾奇說(shuō)：我們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，如果你是老三、老四，遇到市場(chǎng)疲軟、波動(dòng)的時(shí)候，老大打個(gè)噴嚏你就要得肺炎。_追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點(diǎn)相近，這是特指GE公司下面的各個(gè)企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。韋爾奇喜歡造就一種充滿(mǎn)激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們?cè)敢獠⒏矣趪L試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能。比如：今年2億的營(yíng)業(yè)額，但在韋爾奇看來(lái)還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。怎樣當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對(duì)的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標(biāo)準(zhǔn)：_管得越少越好韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑管理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵(lì)他人為此奮斗。有人說(shuō)，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為：管得越少越好。這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭——過(guò)去是井然有序，追求規(guī)范化?！咀詸z】做個(gè)練習(xí)，測(cè)試一下你是否是個(gè)厭惡發(fā)號(hào)施令的管理者。你認(rèn)為你召開(kāi)過(guò)的會(huì)議都是必要的嗎？□是 □否你認(rèn)為你簽發(fā)過(guò)的文件都是重要且必要的嗎？□是 □否你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報(bào)告的結(jié)論和決策？□是 □否你有沒(méi)有覺(jué)得自己在決策中過(guò)分依賴(lài)感性經(jīng)驗(yàn)？□是 □否你是否感到在監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)過(guò)程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書(shū)面形式的同意？□是 □否如果你的答案有3個(gè)以上是肯定的，說(shuō)明你不得不下點(diǎn)功夫才能達(dá)到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)；如果你對(duì)大多數(shù)問(wèn)題的答案都是否定的，說(shuō)明你離GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了。_以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時(shí)間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒(méi)有統(tǒng)一性，要把這么一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊(duì)伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。_領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說(shuō)自己就是一個(gè)新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時(shí)間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價(jià)值觀，向他們講述好的經(jīng)營(yíng)思想和創(chuàng)意。他說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。_領(lǐng)導(dǎo)要身體力行韋爾奇不僅是GE價(jià)值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過(guò)參與GE重要的創(chuàng)新項(xiàng)目和帶頭做等方式，推動(dòng)積極進(jìn)取的價(jià)值觀的形成。韋爾奇的做法還有點(diǎn)奇特，他提倡“深潛”，就是一個(gè)猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。GE公司在韋爾奇接手的時(shí)候，被稱(chēng)為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范。但韋爾奇就拿事業(yè)部制開(kāi)刀，他說(shuō)對(duì)于這么一個(gè)嚴(yán)整的組織，大家都只看到了它的好處，但在他看來(lái)，這個(gè)公司官僚主義盛行，必須要做外科手術(shù)。所以韋爾奇對(duì)GE的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個(gè)方面：_在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革GE公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，好像一個(gè)王國(guó)，從國(guó)王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報(bào)告工作要通過(guò)16層。扁平化說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)很深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者。_在軟環(huán)境方面，提出了“無(wú)邊界”理念韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無(wú)邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個(gè)切實(shí)可行的模式。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)間也存在邊界。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動(dòng)，所以他要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個(gè)無(wú)邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動(dòng)，這樣企業(yè)才能步步向上。_對(duì)于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動(dòng)模式，以達(dá)到運(yùn)用全體員工的智慧改進(jìn)GE工作的目的這個(gè)模式有點(diǎn)像中國(guó)過(guò)去所說(shuō)的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。_對(duì)于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)在促進(jìn)高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動(dòng)新思想在GE應(yīng)用的行動(dòng)集團(tuán)。也就是說(shuō)一系列高層會(huì)議和高層行為、行動(dòng)，不再是官僚們?cè)谝粔K聚會(huì)、討論，而是把這一系列的行動(dòng)作為一個(gè)傳播好思想的系統(tǒng)。韋爾奇的第四個(gè)方面變革，就是實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略，主要有四個(gè)戰(zhàn)略：_從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型“GE是一個(gè)以電氣為主，以做電燈泡起家的服務(wù)業(yè)”，簡(jiǎn)單說(shuō)，到2000年，GE公司的服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)占了公司全部收入的75%。過(guò)去GE公司總部的墻上寫(xiě)“General Electrics”，現(xiàn)在簡(jiǎn)化為“GE”，因?yàn)椤癎eneral Electrics”（通用電氣）已經(jīng)不能準(zhǔn)確表達(dá)GE公司的業(yè)務(wù)，所以就用簡(jiǎn)單的“GE”表示。