【正文】 剌猬專心于一種能力的培養(yǎng)，而狐貍太“聰明”，總想通過“計(jì)謀”獲得勝利。 聰明的中國(guó)企業(yè)家大多是狐貍型，而沃爾瑪那樣的企業(yè)家大多是剌猬型。中國(guó)企業(yè)家在觀察沃爾瑪時(shí)，喜歡將沃爾瑪?shù)某晒w于“天天低價(jià)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”，這顯然是對(duì)沃爾瑪成功背后的商業(yè)邏輯的漠視。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)和規(guī)模只不過是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營(yíng)能力，這才是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種能力使得沃爾瑪為客戶提供的不僅是簡(jiǎn)單的商品，而是一種解決方案。 沃爾瑪清醒地懂得，廉價(jià)零售的核心是服務(wù)人員對(duì)顧客創(chuàng)造的忠誠，而不完全是產(chǎn)品對(duì)顧客創(chuàng)造的忠誠。由此，無論是對(duì)上游供應(yīng)商，還是對(duì)沃爾瑪?shù)南掠蜗M(fèi)者，他們?cè)谖譅柆敨@得的是一種獨(dú)特的價(jià)值—一種基于消費(fèi)趨勢(shì)的解決方案而不是單一的賣或買。事實(shí)上，在沃爾瑪就單個(gè)產(chǎn)品而言，消費(fèi)者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費(fèi)者所獲得的卻是價(jià)值最大的，這就是今天IBM等公司轉(zhuǎn)型于服務(wù)的真正意義所在。當(dāng)IBM強(qiáng)調(diào)“四海一家的解決之道”時(shí)，就已經(jīng)不再是一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，而是服務(wù)供應(yīng)商，IBM提供的是解決方案，在這一點(diǎn)上，它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍且粯拥摹? 在邏輯面前，我覺得所有的公司都是站在同一個(gè)起跑線上的，后來的公司之所以能夠戰(zhàn)勝目前的“巨無霸”，是因?yàn)橄M(fèi)趨勢(shì)在不斷地變化，愈是“巨無霸”，愈有可能被眼前的成功所迷惑，這就是當(dāng)年身居鄉(xiāng)村的沃爾瑪能夠戰(zhàn)勝大城市零售“巨無霸”的原因。中國(guó)的公司如果想戰(zhàn)勝沃爾瑪，遵循的也只能是同一個(gè)邏輯，只不過問題是，如果對(duì)手不犯錯(cuò)誤，我們?cè)趺崔k？ 出路就只有更加倍地努力。沃爾瑪認(rèn)為，如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。在遵從這種邏輯的基礎(chǔ)上，中國(guó)公司馬上就獲得了一個(gè)優(yōu)勢(shì)：我們是中國(guó)公司，我們能夠努力比沃爾瑪更懂如何照顧中國(guó)的員工和中國(guó)的顧客。遺憾的是，可能正好情況倒了個(gè)過兒，似乎正好是一些跨國(guó)公司更懂中國(guó)的顧客，也似乎更懂它的中國(guó)員工，這才有中國(guó)公司在消費(fèi)品業(yè)的“敗局”。因?yàn)榭鐕?guó)公司在邏輯面前是專注的剌猬，而不少中國(guó)公司卻認(rèn)為自己是聰明的狐貍。 當(dāng)剌猬戰(zhàn)勝了狐貍的時(shí)候，不知道狐貍是否真的認(rèn)識(shí)到了一個(gè)道理：它之所以失敗，就是因?yàn)樗奥斆鳌眻?zhí)行是一種紀(jì)律 一般人認(rèn)為執(zhí)行不過是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這可是大錯(cuò)特錯(cuò)。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲聪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。如果你談的是把事情做完這類的細(xì)節(jié)性問題，可以冠上諸加實(shí)施流程、落實(shí)細(xì)節(jié)等任何名稱，但可千萬別把執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混為一談。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)鏡提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。接下來我們會(huì)看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長(zhǎng)威爾許的管理風(fēng)格尤其是他的強(qiáng)悍興直率。某些人或許會(huì)稱之為不留情畫，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。 執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營(yíng)運(yùn)流程。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。不過?？吹降氖?三項(xiàng)流程之間各行其是，沒有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負(fù)責(zé)人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長(zhǎng)與高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于人員、策略與營(yíng)運(yùn)相關(guān)計(jì)劃的評(píng)估，每年所花費(fèi)的時(shí)間通常不超過半天，而且過程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint 所做的報(bào)告，根本不提出問題。 過程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。會(huì)議結(jié)束時(shí)，離席的人員對(duì)他們參與設(shè)計(jì)的行動(dòng)方案沒有投入感。失敗的結(jié)果可說是注定的。你必須透過有活力的對(duì)話，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實(shí)面浮現(xiàn)出來。你必須讓大家為結(jié)果負(fù)責(zé)讓所有相關(guān)人員公開討論并取得共識(shí)才能完成任務(wù)，并且獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進(jìn)度，才能確保計(jì)劃不致脫軌。 公司所要執(zhí)行的重要事項(xiàng)，必須在這些過程中決定，執(zhí)行力良好的公司對(duì)此莫不采取嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真而深入的態(tài)度。什麈人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)資源？?jī)赡旰?，?dāng)策略邁人下一階段時(shí)，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割為較易推動(dòng)的幾個(gè)方案？參與流程的相關(guān)人員會(huì)就這些問題爭(zhēng)辯，努力發(fā)掘真實(shí)情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。每個(gè)人都明白自己有責(zé)任完成工作，同時(shí)也承諾要負(fù)起這樣的責(zé)任。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。策略流程會(huì)將人員與營(yíng)運(yùn)現(xiàn)實(shí)納入考量:人員的挑選與升遷會(huì)參考策略與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃:營(yíng)運(yùn)流程則會(huì)與策略目標(biāo)以及人力水準(zhǔn)相互扣合。最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源部門或財(cái)務(wù)幕僚等。 “誰”來“管”？ 　　“人治”也好，“法治”也好，到了中國(guó)，全都要落腳到人　否則，用同一本“制度”，成就的公司就大不相同。 　　例如：“萬佳”商場(chǎng)里原三大成員之一，后來的“新一佳”商場(chǎng)老板，在“新一佳”商場(chǎng)里推行的制度，仍然是他在“萬佳”里采用的“原本本”。 但是，“新一佳”將這個(gè)“本本”落實(shí)得好，所以，能一度人氣“牛”得冒煙！ 究其原因，原來是較多地加入了“人治”的成分。 受幾千年的“忠義”傳統(tǒng)之影響，那種無“主”則散，有“主”則隨，主“暗”則棄，主“明”則跟　的傳統(tǒng)思想，真的是或明或暗地影響著一代又一代中國(guó)人，直到現(xiàn)在已施行改革開放多年！ 　　也如國(guó)外某社會(huì)學(xué)家在《讀者》里的一篇文章里所說的：中國(guó)人，喜歡上級(jí)，便對(duì)上級(jí)能夠經(jīng)常地服從。當(dāng)然，上級(jí)要求其服從制度，也就現(xiàn)實(shí)可行了；反之，如果對(duì)上級(jí)不認(rèn)同，那么，上級(jí)要求其服從，就是“口服心不服”了，想讓他服從制度，也是可以籍著“上梁不正下梁必歪”的邏輯放任自己出點(diǎn)小茬子的。 那篇文章，為了說明中國(guó)人的心理特點(diǎn)，提到過中國(guó)人過馬路時(shí)的心理活動(dòng)，很生動(dòng)： 先是某些乞丐或者初來貴地的民工，看看附近，是沒有交警，就撞紅燈，跑著、搶著往馬路那邊沖，此時(shí)，由于沒有郊區(qū)，怕以，就沒有人“發(fā)現(xiàn)”、“制止”他們的撞紅燈行為；　接下來，是對(duì)是非缺少判斷能力的小學(xué)生、打工者，也就跟著撞紅燈； 　再接著，一些本應(yīng)當(dāng)知道不可以撞紅燈的人，也就仗著附近沒有人認(rèn)得自己，也過了去； 最后，就算是大學(xué)教授，也是要跟著人流走過去的! 　　深圳市曾經(jīng)對(duì)某些路斷裝了監(jiān)控器，凡撞紅燈者，監(jiān)控中心一目了然，但是，撞紅燈者人數(shù)不減。 于是，有個(gè)聰明的人出了個(gè)主意：裝上喇叭，只要在監(jiān)控室里發(fā)現(xiàn)有人撞紅燈，就接通那個(gè)喇叭對(duì)撞紅燈的大吼一通。 嘿，也真奏效，那些準(zhǔn)備撞紅燈的，一邊四處張望誰在吼罵，一邊就收回了準(zhǔn)備邁出去的腿...... 以此來看，紅綠燈是算不得制度的，警察才代表制度。 　沒有紅綠燈，有警察，秩序可維；有紅綠燈，沒有警察，秩序可危！ 在企業(yè)里，亮起了紅綠燈的地方，太多了。 大大小小的企業(yè)，林林總總的制度。有的制度，亦或是行政管理人員欽定的，但是，卻少有人去遵守，包括訂制度者本人。 有意思的是，當(dāng)公司里面終于有人做“出頭的櫊子”，一定要對(duì)某些“嚴(yán)重”的問題進(jìn)行處理時(shí)，大家就要暗中“立志”將他“擺平”－－讓他“出頭的櫊子先爛”！ 也許某些企業(yè)家太了解國(guó)人的心態(tài)了，所以，他們深知國(guó)人對(duì)制度的心理，是處在那