【正文】 的控制，這三個因素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會計(jì)制度來測評，如利潤與成本等；由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估，如比較投入與產(chǎn)出、生產(chǎn)時間、設(shè)備效率等；而組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)則難以精確衡量，必須通過一段時間內(nèi)的員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評價(jià)。對員工的績效考評，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進(jìn)，提高績效的信心。在企業(yè)怎樣科學(xué)地有效地考核員工的業(yè)績，激發(fā)員工的工作積極性，它涉及考評標(biāo)準(zhǔn)的確定、考評體系的建立、考評結(jié)果的應(yīng)用等，本章將對績效考評的概念、目的、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容作詳細(xì)的闡述。 績效考評概述 績效的含義關(guān)于績效，存在著多樣性的解釋。有的專家認(rèn)為，所謂績效就是完成工作的效率和效能；有的專家認(rèn)為績效就是員工的工作結(jié)果對企業(yè)目標(biāo)達(dá)成具有效益、具有貢獻(xiàn)的部分；也有專家認(rèn)為，績效是個人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可以量化的貢獻(xiàn)，包括有形和無形兩部分[3]。簡言之，員工工作績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它表現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小。工作績效具有：(1) 多因性。員工工作績效的優(yōu)劣不是單一的因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，與組織的制度與機(jī)制有關(guān)，也受到員工自身能力、個性因素影響，以及員工工作動機(jī)、價(jià)值觀的影響。(2) 多維性。工作績效盡管是工作結(jié)果的總稱，但也是表現(xiàn)在多種維度上的，必須從多個角度去評估績效。比如一個部門經(jīng)理，他的工作績效，不僅從他的經(jīng)營指標(biāo)中反映出來，還應(yīng)從他的管理指標(biāo)中反映出來，比如，對部下的監(jiān)控、指導(dǎo)、整個團(tuán)隊(duì)是否有創(chuàng)造性等。(3) 動態(tài)性。由于工作績效只是一段時間內(nèi)的工作情況的反映，員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進(jìn)績效，績效好的也可能逐步變差。因此，績效呈現(xiàn)出變化，切忌以主觀僵化的觀點(diǎn)看待績效[4]。 績效考評績效考評，又稱績效考核，績效評價(jià)等，它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)的、科學(xué)地進(jìn)行觀察、分析、評估和傳遞的過程。績效考評在本質(zhì)上就是考核組織人員對組織的貢獻(xiàn)，或者對組織成員的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，它是管理者和員工之間為提高員工能力與績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動[5]?？冃Э荚u本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和內(nèi)涵應(yīng)該隨經(jīng)營管理的需要而變化。從內(nèi)涵上說，就是對人與事的評價(jià)，有兩層含義：（1）是對人及其工作狀況進(jìn)行評價(jià)。（2）是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評價(jià)。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價(jià)，有三層含義：（1）是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價(jià)，并使評價(jià)以及評價(jià)之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）是作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價(jià)。（3）是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)[6]。員工績效考評，主要是指企業(yè)大多數(shù)員工而非管理人員和企業(yè)各級組織整體的績效考評。員工績效考評是企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，肩負(fù)著反映員工工作業(yè)績和為員工薪資、培訓(xùn)、晉升、績效改進(jìn)等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營管理與發(fā)展[7]。本文出于研究的考慮，目的是要對 HT 房地產(chǎn)公司初步建立起規(guī)范化的員工考評體系，隨著公司考評工作經(jīng)驗(yàn)的積累，再逐步的建立和完善全公司的績效考評系統(tǒng)?，F(xiàn)代人力資源管理中的員工績效考評是“立足于現(xiàn)在看將來”的一種考核方法，它在注重員工工作數(shù)量的同時更注重工作的質(zhì)量，在注重員工個人成就的同時更注重團(tuán)隊(duì)的合作，在注重工作結(jié)果的同時更注重工作過程。因此現(xiàn)代人力資源管理理論將績效考評上升為一種重要的管理方法，提出了績效管理的概念。 績效管理績效管理將績效考評作為一個系統(tǒng)來認(rèn)識。在這個系統(tǒng)中，績效考評不僅包括應(yīng)用某種方法考評員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考評的影響作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的模型[8]，一個良好的績效管理系統(tǒng)一般由定義績效、考評績效、反饋績效三個部分組成。(1) 定義績效定義績效就是界定績效的具體維度以及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明白自己的努力的目標(biāo)。這是進(jìn)行績效考評的基礎(chǔ)，也是績效管理的關(guān)鍵。在這部分里，職務(wù)說明為定義績效的內(nèi)容提供一般意義上的支持，企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定明確的方向。例如，本年度企業(yè)的中心任務(wù)是通過導(dǎo)入全面質(zhì)量管理提高產(chǎn)品質(zhì)量，并實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理來加強(qiáng)合作。那么，在定義績效的時候，員工的質(zhì)量意識，產(chǎn)品質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)狀況以及合作意識應(yīng)該成為重點(diǎn)內(nèi)容。另外，企業(yè)的人力資源政策也影響定義績效。例如當(dāng)一個企業(yè)有從內(nèi)部提升的慣例和政策時，對于各層次管理者而言，工作績效的考評中必然有一項(xiàng)重要的內(nèi)容是培養(yǎng)開發(fā)下屬的能力。(2) 考評績效這是績效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績效的基礎(chǔ)上制定一個健全合理的考評方案并實(shí)施考評?？荚u方案包括考評的內(nèi)容、考評的方法、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理等。其中，選擇合適的考評方法、設(shè)計(jì)出可行的考評表格是最關(guān)鍵、也是最困難的。(3) 反饋績效向員工本人反饋對其工作績效的考評結(jié)果，是為了讓員工了解自己的工作情況。但在績效管理系統(tǒng)中，反饋的意義并不僅限于此?？陀^、合理的考評結(jié)果可以真實(shí)的說明員工達(dá)到組織對期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，而不足之處經(jīng)過分析即可成為有針對性的培訓(xùn)需求。同樣，員工的績效考評結(jié)果可以使上級了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)和個人特點(diǎn)等，管理者根據(jù)考評獲得的信息與員工面談，進(jìn)行績效溝通，提出績效改進(jìn)計(jì)劃、員工發(fā)展計(jì)劃，使員工的個人發(fā)展與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)結(jié)合起來，從而達(dá)到提高績效的目的。另外，一個企業(yè)的企業(yè)文化對反饋績效的方式、重視程度都有很大影響。綜上所述，績效管理系統(tǒng)使績效考評的內(nèi)涵更豐富，實(shí)施過程更系統(tǒng)全面，與其他人力資源管理職能銜接得更緊密，從而使績效考評在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮出更強(qiáng)大的功能。 績效考評的目的與原則 績效考評的目的考評的目的，是員工績效考評的核心問題。所謂考評的目的，其實(shí)質(zhì)就是通過員工績效考評要解決什么問題。考評的目的直接影響到考評的實(shí)施，目的的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。員工績效考評由于缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而進(jìn)行考評，這樣做的結(jié)果通常是考評流于形式，考評結(jié)束后，考評的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時間和人力、物力，甚至引起員工的反感與抵觸。考評的目的也不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強(qiáng)化考核功能的手段；考評的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；考評的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性[9]。(1) 通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；(2) 為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)；(3) 強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識，不斷總結(jié)、提高他們的管理能力，提高組織的管理績效；(4) 通過對考評結(jié)果的合理運(yùn)用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；(5) 為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實(shí)的基礎(chǔ)和公平的機(jī)會，使他們始終保持發(fā)展的能力。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對其中的幾個目的?；蛘?，當(dāng)一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。HT 公司的現(xiàn)有的績效考評目的主要是為了利益的分配，對考評目的的定位過于狹窄。企業(yè)將考評的目的于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考評在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。作為評定升資、獎金而進(jìn)行的績效考核，這對子以金錢為主要驅(qū)動力的員工來說是有效的，但對于以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值為需求的員工激勵效果不大。這種片面的目的會導(dǎo)致人力資源的極大浪費(fèi)，以及工作效率的低下。 績效考評的原則在建立考評制度及實(shí)施考評時，在宏觀把握上，必須遵循一定的基本原則，在具體操作上，必須遵循實(shí)務(wù)原則，這些原則既是評估考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源管理考評體系應(yīng)滿足的基本條件[10]。(1) 公開與公平公開與公平的原則就是要求建立開放式的考評制度。開放式的考評制度首先是評價(jià)上的公開和絕對性，借此而取得上下認(rèn)同，推行考核。其次是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須是十分明確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進(jìn)行考評工作。在貫徹開放性原則時，應(yīng)注意做到以下幾方面：第一要通過工作分析確定組織對其成員的期望和要求，制訂出客觀的考評標(biāo)準(zhǔn)，通過制訂職能標(biāo)準(zhǔn)及考評標(biāo)準(zhǔn)，將組織對其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來，這樣，考評具有總體性、全局性的特點(diǎn)，進(jìn)而成為人力資源管理的組成部分。第二將考評活動公開化，破除神秘觀念，進(jìn)行上下級間的直接對話，并把現(xiàn)代考評的本來目的，即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入考評體系之中。第三是引入自我評價(jià)及自我申報(bào)機(jī)制，對公開的絕對評價(jià)做出補(bǔ)充。通過自我評價(jià)，可增進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)一步說，如果這種相對評價(jià)，能側(cè)重于能力評價(jià)，并在職能資格等級制度的范圍內(nèi)進(jìn)行的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補(bǔ)自身的不足 。第四是根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入考評標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，使其員工有一個逐步認(rèn)識、理解的過程。公開的同時，要注重公平。員工考評應(yīng)依照明確的考評細(xì)則，對事不對人，盡量避免摻入主觀因素和感情色彩。(2) 反饋與修改即把考評后的結(jié)果，及時與員工作反饋。好的東西堅(jiān)持下來，發(fā)揚(yáng)光大，不足之處，加以修改和彌補(bǔ)。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的考評沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨(dú)立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。(3) 定期化與制度化考評是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化?？荚u既是對員工能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度的評價(jià)，也是對他們未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測，因此只有程序化、制度化地進(jìn)行評估考核，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。(4) 可靠性與正確性可靠性又稱信度，是指某項(xiàng)測量—致性和穩(wěn)定性?？荚u的信度是指評估考核方法保證收集到的人員能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強(qiáng)調(diào)不同評價(jià)者之間對同一個人或一組人評價(jià)的結(jié)果應(yīng)該大體一致。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，測評者就能在同樣的基礎(chǔ)上評價(jià)員工，從而有助于改善信度。正確性又稱效度，是指某項(xiàng)測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度?？荚u的效度是指評估考核方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度，它強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)容效度，即考評事項(xiàng)能真實(shí)反映特定工作內(nèi)容(行為、結(jié)果和責(zé)任)的程度?？煽啃耘c正確性是保證考評有效性的充分必要條件，所以一個考評體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。(5) 可行性與實(shí)用性所謂可行性是指任何一次考評方案所需時間、人力、物力、財(cái)力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。因此，它要求在制定考評方案時，應(yīng)根據(jù)考評目標(biāo)，合理設(shè)計(jì)方案，并對考評方案進(jìn)行可行性分析。在對考評方案進(jìn)行可行性分析時應(yīng)考慮以下幾個因素[11]：1) 限制性因素分析。任何一項(xiàng)考評活動都是在一定條件下進(jìn)行的，必須研究考評方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考評方案適用對象以及適用范圍。2) 目標(biāo)、效益分析。全面分析和確定考評所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，全面評價(jià)考評方案對人力資源管理所能帶來的直接和間接的效益，也包括經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。3) 潛在問題分析。預(yù)測每一考評方案可能發(fā)生的問題、 困難、障礙，發(fā)生問題的可能性和后果如何，找出原因，準(zhǔn)備應(yīng)變措施。解決這一問題的辦法是在正式實(shí)施考評活動前，可以采取預(yù)試工作，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)計(jì)劃，減少考評誤差。所謂實(shí)用性，包括兩個方面的含義：1) 指考評工具和方法應(yīng)適合不同考評目的的要求，要根據(jù)考評目的來設(shè)計(jì)測評工具。2) 指所設(shè)計(jì)的考評方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求。房地產(chǎn)行業(yè)單個項(xiàng)目開發(fā)周期一般在 13 年的時間，開發(fā)周期較長，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，各個部門工作圍繞項(xiàng)目的進(jìn)展情況展開，工作內(nèi)容具有階段性很強(qiáng)的特點(diǎn)，因此在設(shè)計(jì)績效考核體系的過程中，除了遵循以上一般性的考核原則外，還應(yīng)該注重及時性和動態(tài)性的原則，圍繞項(xiàng)目開發(fā)情況，及時有效的做好階段性的考評工作。 績效考評的程序員工績效考評的程序，一般包括制定計(jì)劃、技術(shù)準(zhǔn)備、實(shí)施考評、結(jié)果反饋和實(shí)施糾正和結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)[12]。 制定計(jì)劃為保證公司績效考評的順利進(jìn)行，必須事先制定計(jì)劃。通常情況下，不同的考評目的，針對的考評對象不同；不同的考評目的和對象，考評的重點(diǎn)內(nèi)容也不同。不同的考評目的、對象和內(nèi)容，考評的時間也有差異。因此，在制定計(jì)劃時，主要分三步來走：第一步，明確考評的目的和對象；第二步，根據(jù)考評的目的和對象確定考評內(nèi)容的重點(diǎn)；第三步，確定考評時間和相應(yīng)的考評方法。 技術(shù)準(zhǔn)備公司績效考評具有很強(qiáng)的技術(shù)性。其技術(shù)準(zhǔn)備工作包括考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備、選擇或?qū)嶋H考評方法、培訓(xùn)考評者等內(nèi)容。(1) 考評標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備第一步，制定工作要項(xiàng)。所謂工作要項(xiàng)是根據(jù)各職位的工作要求（包括工作內(nèi)