【正文】 隊伍。要想建立一個高素質的員工隊伍，要么要公司自己去招聘自己想要得到的人才，要么就要企業(yè)自己對自己現有的人才進行培養(yǎng)。由于種種原因我國中小企業(yè)在成立之初，相比較而言就比國有企業(yè)和外資企業(yè)的人員素質偏低。近年來由于其自身不斷的發(fā)展和自我提高，現在的中小企業(yè)人員狀況得到了相應的提高，人員結構也在不斷的優(yōu)化。但是相對于外資企業(yè)和國有企業(yè)來說人員的素質和水平還是有很大的差距。中小企業(yè)自身的劣勢使得自己在吸引人才的競爭中也不盡人意。所以中小企業(yè)對員工的培訓工作可以說是坡在眉睫。而許多的中小企業(yè)的管理者對這一點好像是認識還不夠，對于員工培訓工作不夠重視，關鍵是要在觀念上進行轉變。首先要認識到培訓工作的重要性，它對于中小企業(yè)的發(fā)展是一個至關重要的環(huán)節(jié)。要想在當今激烈的競爭環(huán)境中求得生存必須要提高員工的素質。而自己在人才吸引方面和國有企業(yè)和外資企業(yè)還不能夠在同一個水平線上，一定要做好員工培訓工作。摸索一套適合自己的客觀情況的培訓體系是現在中小企業(yè)最應該抓緊的一項工作。因為在這方面的工作對于中小企業(yè)來說還沒有找到一個可以遵循的方法可言。這項工作還處于起步階段。要想和世界上先進的企業(yè)競爭，一定要在員工的培訓工作做到足夠的重視，不應該只看到眼前的利益，要看到公司長遠的利益和戰(zhàn)略著眼重視員工的培訓工作，通過高素質的培訓來為公司帶來長遠的收益和利益。培訓人員自身素質不高。公司要做好廣大員工的培訓工作，培訓人員一定要使高素質的人員。而現在的中小企業(yè)當中的培訓人員的素質卻都不高，不能夠適應越來越有挑戰(zhàn)性的培訓工作。培訓人員在一定程度上限制了企業(yè)的人力資源開發(fā)，許多培訓者沒有多少實戰(zhàn)經驗，專業(yè)知識也不夠全面和豐富，在培訓中授課的方法也不夠科學，這些都制約了企業(yè)培訓的效果。對高層管理者培訓工作不夠重視。高層管理者是企業(yè)領導的主要力量，在公司的活動中處于領導地位，他們的素質的高低直接影響著公司的各項組織活動的成敗，所以對組織高層領導的培訓應該看作是關系組織的前途的事情，必須要重視起來。許多企業(yè)在培訓過程中忽視了對高層管理者的培訓，而對于中低層的管理者的培訓卻很抓緊，這樣使得高層管理者實際上缺少很多管理知識和技能，從公司的長遠發(fā)展來看他們的素質高低對于公司來說是至關重要的。企業(yè)的經營和高層管理者的素質和水平高低有著很大的聯(lián)系，一個公司員工的工作積極性和高層領導的積極性是聯(lián)系緊密的，如果一個公司的高層領導的素質很高能夠意識到這點，那么對于公司的經營管理應改是很容易的。高層管理者在公司日程管理和工作中起著表率的作用，他們的行為和素質對員工影響特別大。有的公司對于中低層的領導的培訓作的很到位，但是卻忽視了對于高層領導者的培訓卻極其輕視，這樣的直接后果就是公司培訓出來很多的優(yōu)秀的員工，他們的素質在不斷的提高，而公司的高層領導著的素質還是沒有變化，這種矛盾逐漸顯現出來，逐漸變成公司領導和優(yōu)秀員工之間的沖突，對員工在公司中的發(fā)展變得極為不利，甚至會造成公司人員的流失，成為公司的損失。于培訓工作相關的激勵和評估機制不夠完善。許多中小企業(yè)人才的流失導致企業(yè)領導者不敢花大力氣進行培訓,有的中小企業(yè)很重視員工的培訓,并且為員工提供眾多的培訓開發(fā)機會,然而卻忽視培訓的后期監(jiān)督并將考核結果與激勵掛鉤,這讓員工感到學習沒有用處,最后甚至跳槽而人才的高流動性使領者面臨這樣一種困境,花費很多的人力!物力!財力在培訓上,培養(yǎng)了需要的人員,但卻留不住人才辛辛苦苦培養(yǎng)的員工說走就走,本來還很穩(wěn)定的員工在培訓之后反而跳槽這些現象使得企業(yè)對員工的培訓心有余悸不少企業(yè)有過這樣的教訓,一方面為了提高員工素質,投入大量資金,對員工進行培訓提高素質,另一方面這些員工卻毫不領情,他們的素質提高了,反而另起爐灶或者跳槽成為企業(yè)的競爭對手/如果我培訓他們就會離開去其他公司0,這樣導致許多企業(yè)減少對培訓的投入,影響企業(yè)的培訓工作。工作分析在績效管理中的應用情況績效管理目的不夠明確　　強大的思維定勢使多數管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機制、提高經營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業(yè)績結果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發(fā)、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。績效管理操作不夠規(guī)范　　首先是績效考核標準不具體，績效標準應是以企業(yè)遠景為藍圖，以崗位說明書為基礎，輔以目標管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛、通用的評價標準，沒有做到對具體崗位進行具體分析，影響了績效考核的科學性。其次是績效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變萬化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績考核當然得不出客觀、公允的結論。第三是績效考核結果不落實，根據馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結果得不到及時反饋和應用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮?？冃Э荚u不夠客觀、透明　　有些企業(yè)各個部門自定考核項目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運動員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數企業(yè)的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。團隊績效和個人績效脫節(jié)　　績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而