【正文】 隊伍。要想建立一個高素質(zhì)的員工隊伍，要么要公司自己去招聘自己想要得到的人才，要么就要企業(yè)自己對自己現(xiàn)有的人才進行培養(yǎng)。由于種種原因我國中小企業(yè)在成立之初，相比較而言就比國有企業(yè)和外資企業(yè)的人員素質(zhì)偏低。近年來由于其自身不斷的發(fā)展和自我提高，現(xiàn)在的中小企業(yè)人員狀況得到了相應(yīng)的提高，人員結(jié)構(gòu)也在不斷的優(yōu)化。但是相對于外資企業(yè)和國有企業(yè)來說人員的素質(zhì)和水平還是有很大的差距。中小企業(yè)自身的劣勢使得自己在吸引人才的競爭中也不盡人意。所以中小企業(yè)對員工的培訓(xùn)工作可以說是坡在眉睫。而許多的中小企業(yè)的管理者對這一點好像是認識還不夠，對于員工培訓(xùn)工作不夠重視，關(guān)鍵是要在觀念上進行轉(zhuǎn)變。首先要認識到培訓(xùn)工作的重要性，它對于中小企業(yè)的發(fā)展是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。要想在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中求得生存必須要提高員工的素質(zhì)。而自己在人才吸引方面和國有企業(yè)和外資企業(yè)還不能夠在同一個水平線上，一定要做好員工培訓(xùn)工作。摸索一套適合自己的客觀情況的培訓(xùn)體系是現(xiàn)在中小企業(yè)最應(yīng)該抓緊的一項工作。因為在這方面的工作對于中小企業(yè)來說還沒有找到一個可以遵循的方法可言。這項工作還處于起步階段。要想和世界上先進的企業(yè)競爭，一定要在員工的培訓(xùn)工作做到足夠的重視，不應(yīng)該只看到眼前的利益，要看到公司長遠的利益和戰(zhàn)略著眼重視員工的培訓(xùn)工作，通過高素質(zhì)的培訓(xùn)來為公司帶來長遠的收益和利益。培訓(xùn)人員自身素質(zhì)不高。公司要做好廣大員工的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)人員一定要使高素質(zhì)的人員。而現(xiàn)在的中小企業(yè)當(dāng)中的培訓(xùn)人員的素質(zhì)卻都不高，不能夠適應(yīng)越來越有挑戰(zhàn)性的培訓(xùn)工作。培訓(xùn)人員在一定程度上限制了企業(yè)的人力資源開發(fā)，許多培訓(xùn)者沒有多少實戰(zhàn)經(jīng)驗，專業(yè)知識也不夠全面和豐富，在培訓(xùn)中授課的方法也不夠科學(xué)，這些都制約了企業(yè)培訓(xùn)的效果。對高層管理者培訓(xùn)工作不夠重視。高層管理者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要力量，在公司的活動中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，他們的素質(zhì)的高低直接影響著公司的各項組織活動的成敗，所以對組織高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)應(yīng)該看作是關(guān)系組織的前途的事情，必須要重視起來。許多企業(yè)在培訓(xùn)過程中忽視了對高層管理者的培訓(xùn)，而對于中低層的管理者的培訓(xùn)卻很抓緊，這樣使得高層管理者實際上缺少很多管理知識和技能，從公司的長遠發(fā)展來看他們的素質(zhì)高低對于公司來說是至關(guān)重要的。企業(yè)的經(jīng)營和高層管理者的素質(zhì)和水平高低有著很大的聯(lián)系，一個公司員工的工作積極性和高層領(lǐng)導(dǎo)的積極性是聯(lián)系緊密的，如果一個公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)很高能夠意識到這點，那么對于公司的經(jīng)營管理應(yīng)改是很容易的。高層管理者在公司日程管理和工作中起著表率的作用，他們的行為和素質(zhì)對員工影響特別大。有的公司對于中低層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)作的很到位，但是卻忽視了對于高層領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)卻極其輕視，這樣的直接后果就是公司培訓(xùn)出來很多的優(yōu)秀的員工，他們的素質(zhì)在不斷的提高，而公司的高層領(lǐng)導(dǎo)著的素質(zhì)還是沒有變化，這種矛盾逐漸顯現(xiàn)出來，逐漸變成公司領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀員工之間的沖突，對員工在公司中的發(fā)展變得極為不利，甚至?xí)斐晒救藛T的流失，成為公司的損失。于培訓(xùn)工作相關(guān)的激勵和評估機制不夠完善。許多中小企業(yè)人才的流失導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不敢花大力氣進行培訓(xùn),有的中小企業(yè)很重視員工的培訓(xùn),并且為員工提供眾多的培訓(xùn)開發(fā)機會,然而卻忽視培訓(xùn)的后期監(jiān)督并將考核結(jié)果與激勵掛鉤,這讓員工感到學(xué)習(xí)沒有用處,最后甚至跳槽而人才的高流動性使領(lǐng)者面臨這樣一種困境,花費很多的人力!物力!財力在培訓(xùn)上,培養(yǎng)了需要的人員,但卻留不住人才辛辛苦苦培養(yǎng)的員工說走就走,本來還很穩(wěn)定的員工在培訓(xùn)之后反而跳槽這些現(xiàn)象使得企業(yè)對員工的培訓(xùn)心有余悸不少企業(yè)有過這樣的教訓(xùn),一方面為了提高員工素質(zhì),投入大量資金,對員工進行培訓(xùn)提高素質(zhì),另一方面這些員工卻毫不領(lǐng)情,他們的素質(zhì)提高了,反而另起爐灶或者跳槽成為企業(yè)的競爭對手/如果我培訓(xùn)他們就會離開去其他公司0,這樣導(dǎo)致許多企業(yè)減少對培訓(xùn)的投入,影響企業(yè)的培訓(xùn)工作。工作分析在績效管理中的應(yīng)用情況績效管理目的不夠明確　　強大的思維定勢使多數(shù)管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機制、提高經(jīng)營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業(yè)績結(jié)果目標(biāo)的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發(fā)、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端?？冃Ч芾聿僮鞑粔蛞?guī)范　　首先是績效考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是以企業(yè)遠景為藍圖，以崗位說明書為基礎(chǔ)，輔以目標(biāo)管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛、通用的評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有做到對具體崗位進行具體分析，影響了績效考核的科學(xué)性。其次是績效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變?nèi)f化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績考核當(dāng)然得不出客觀、公允的結(jié)論。第三是績效考核結(jié)果不落實，根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結(jié)果得不到及時反饋和應(yīng)用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮?？冃Э荚u不夠客觀、透明　　有些企業(yè)各個部門自定考核項目和考核標(biāo)準(zhǔn)，每個部門自己實施評估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運動員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應(yīng)付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，或難以準(zhǔn)確量化。其二，考核的項目和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標(biāo)和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。團隊績效和個人績效脫節(jié)　　績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而