世界頂級運動品牌的發(fā)展與營銷經(jīng)歷-文庫吧
2025-06-10 03:05 本頁面
【正文】 卻不明確，背離了品牌的核心價值。當阿迪達斯不再代表什么時，它的品牌形象就趨于模糊。而在新產(chǎn)品研制工作方面，雖然阿迪達斯具有高水平的設(shè)計師和諸多的專利技術(shù)，但設(shè)計師對設(shè)計慢跑者穿的鞋卻是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準。當然，他們最終也設(shè)計出了一款用于慢跑的新跑鞋，他們覺得這雙鞋讓任何穿上它們的人像瘸了腿，于是就自嘲地給他取了外號叫“瘸子”。 IrG,N~wQR 此外，在產(chǎn)品贊助與廣告策略方面，阿迪達斯雖然保持其一貫贊助重大比賽和運動員的做法，但阿迪達斯的贊助與廣告在這個階段已在國際高水平競技領(lǐng)域與阿迪達斯平分秋色。同時，阿迪達斯極具戰(zhàn)略性地選擇邁克爾喬丹等一些極富潛力，且能吸引世界體育迷“眼球”的運動員作為產(chǎn)品代言人，使其品牌知名度迅速提高。而從童年一直到進入NBA打球，喬丹都是阿迪達斯品牌的崇拜者，對此阿迪達斯卻一直沒有做出反應(yīng)。在這個時期，阿迪達斯與阿迪達斯進行的廣告戰(zhàn)，顯然是后者占據(jù)了上風。而與此同時，許多年輕人也認為阿迪達斯非常保守，雖然好用，但卻不時髦。 L%xv %eZY1 扭轉(zhuǎn)頹勢、重整旗鼓———實施新的品牌策略 ] UJqu 1993年，阿迪達斯公司經(jīng)過兩次易主后，賣給了一家投資公司。該公司由羅伯特路易斯特雷福領(lǐng)導(dǎo)，在他擔任首席執(zhí)行官之前，阿迪達斯已經(jīng)雇傭了曾經(jīng)在阿迪達斯任職的羅伯斯特拉瑟和富有經(jīng)驗的創(chuàng)意天才———彼得摩爾，這個新的管理陣容為阿迪達斯的復(fù)蘇帶來了信心。 `f845G 1991年和1992年間，阿迪達斯的品牌發(fā)展策略發(fā)生了巨大的變化。首先表現(xiàn)在產(chǎn)品的經(jīng)營管理策略上，原先公司按照三種主要的經(jīng)營領(lǐng)域進行組織：運動服飾、運動鞋襪和運動員使用的硬件設(shè)備（例如各種球和球拍等）。新的經(jīng)營結(jié)構(gòu)則按運動項目類別劃分，例如足球器材市場、籃球器材市場等。經(jīng)營全部由熟悉和熱愛這項運動或具備相關(guān)市場人員專長的人組成，如德國人負責管理足球器材市場。這種以具體的體育項目為核心的經(jīng)營管理方式，有助于阿迪達斯人員時刻把握該體育項目的發(fā)展動態(tài)，杜絕再次發(fā)生八十年代時對市場變化反應(yīng)遲緩的情況。而這種緊跟市場需求的策略，也有利于使人們重新認識到阿迪達斯是最卓越的運動品牌。 jT kd。` 與此同時，阿迪達斯還對贊助策略進行了調(diào)整———贊助活動著重于運動隊和體育盛會。盡管阿迪達斯旗下?lián)碛幸慌倪\動員作為代言人，如洛杉磯湖人隊的科比布萊恩特、網(wǎng)球明星安娜庫爾尼科娃和足球明星齊達內(nèi)等，但公司贊助活動的重心卻更偏向于大型的全球體育比賽、體育組織和團隊，如奧運會、歐洲足球錦標賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達斯將自己與最激動人心的盛會聯(lián)系在一起。這與偏重于贊助運動員個人的做法所不同的是，后者更大程度上寄希望于運動員的成功和賽場內(nèi)外的楷模表現(xiàn)，而在競爭激烈且又紛繁復(fù)雜的競技體育領(lǐng)域，又有幾個運動員能像喬丹一樣幾近完美呢？除了世界大賽外，阿迪達斯還贊助世界各地的國家隊和地區(qū)隊。它贊助的隊伍有德國、西班牙、和法國等國家足球隊，AC米蘭隊和皇家馬德里隊等足球俱樂部隊，紐約揚基棒球隊和舊金山49人橄欖球隊。球隊是其為數(shù)眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊贊助商與顧客建立聯(lián)系、向他們推廣品牌提供了獨特的機會。 sL DuC 此外，阿迪達斯更注重媒體廣告的投入、附屬品牌的贊助活動和對群眾體育競賽的冠名贊助，努力在大眾消費者中營造有親和力的品牌形象。 ]drjamp。}M 經(jīng)過數(shù)年品牌發(fā)展策略革新，阿迪達斯終于打了一個漂亮的翻身戰(zhàn)。銷售額從1992年的17億上升到1998年創(chuàng)紀錄的48億，在1993年最后的一個虧損年度后，利潤平穩(wěn)上升。阿迪達斯在消費者中的品牌形象也大為改觀，一項對阿迪達斯品牌形象的調(diào)查顯示：消費者認為阿迪達斯最突出的三個聯(lián)想概念是：時尚、現(xiàn)代和夠酷，這與幾年前相比是個戲劇性的轉(zhuǎn)變。另一調(diào)查顯示：超過50%的運動員認為阿迪達斯在過去的兩年里變得更時尚、更有現(xiàn)代感、更平民化和更年輕了 德國品牌彪馬是1998到2003年運動服飾市場銷售額和利潤增長最快的品牌，成長率連續(xù)6年超過兩位數(shù)字。令人驚訝的是，2002年彪馬在美國的廣告經(jīng)費僅為390萬美元，而同年，耐克的廣告支出為1億2000萬美元，銳步的支出為4530萬美元。 \Di=,(3$H _pf20A4b 彪馬 落伍品牌建立新的生活態(tài)度 5FK~@Y_ ( }/U s|fCL 上世紀八九十年代，彪馬曾經(jīng)一度在營銷和銷量上遠遠落在耐克、銳步和阿迪達斯等運動服裝巨頭后面。當時，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨柜上，1993年彪馬到了破產(chǎn)的邊緣。 2\ p3D= |gBN$cH$ 1994年，年僅30歲的J ochen Zeitz被任命為公司的CEO，他同時也是當年歐洲最年輕的上市企業(yè)總裁。從90年代末開始，在J ochen Zeitz的帶領(lǐng)下，彪馬依靠游擊營銷戰(zhàn)術(shù)成為世界運動服裝市場的“爆發(fā)型品牌”。1993年到2001年，彪馬的營業(yè)額增長了近兩倍。2002年美國運動服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48%，達到1億2100萬美元。彪馬公司被《品牌周刊》評為2002年“年度最佳營銷品牌”。 oFw+\m[1] 1l }ECa+:{[1]yM 紐約Wells Farg o有價證券投資公司董事總經(jīng)理約翰山利認為：“彪馬是品牌管理最佳的運動服飾品牌，它的產(chǎn)品線設(shè)計得嚴謹合理，在細分市場和分銷渠道管理上有著長期明確的目標?！睉{借出色的營銷戰(zhàn)術(shù)，彪馬公司的股票連續(xù)多年被評為德國市場上最值得投資的股票。 HT~ ~6 k dm SFx0 按“生活態(tài)度”細分消費者 Ta v]$ v,wslNI@ 絕大部分分析家和觀察家都認為J ochen Zeitz出任CEO和董事會主席是彪馬公司的一個重要轉(zhuǎn)折點。在此之前，彪馬的營銷計劃循規(guī)蹈矩，除了那個小小的美洲豹Log o，絲毫看不出這個品牌和耐克、阿迪達斯的區(qū)別，經(jīng)銷商也是把同樣的產(chǎn)品擺放在了不同的銷售終端上。Zeitz一上任就指出：個性是我們的生存關(guān)鍵，我們要做消費者最想要的運動生
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