【正文】 應(yīng)商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道組成。通過簡單的商務(wù)或服務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)可控制價值流（APICS,2002）。因此，應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)與供應(yīng)過程。它包括了所有相關(guān)的供應(yīng)商和市場顧客群。因此，價值流與供應(yīng)鏈管理（SCM）和客戶關(guān)系管理（CRM）密切相關(guān)，是企業(yè)商務(wù)運(yùn)作的重大更新領(lǐng)域。譬如，在信息技術(shù)的支持下世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)了零售業(yè)供應(yīng)鏈成本的降低，其實(shí)質(zhì)是建立了獲取競爭優(yōu)勢的運(yùn)作管理[4]。所以，中國企業(yè)學(xué)習(xí)與實(shí)施精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是，理解和掌握豐田生產(chǎn)體系的相關(guān)理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態(tài)，認(rèn)真地把豐田生產(chǎn)方式的基本概念、基本原理、適用的新技術(shù)和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實(shí)于整個制造流程（過程）中，以形成企業(yè)獨(dú)有、難于被競爭對手學(xué)習(xí)、模仿與竊取的競爭優(yōu)勢。 TPS的兩大支柱　　豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營業(yè)績，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘?！皬氐锥沤^浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式（TPS）的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：準(zhǔn)時化（JUST IN TIME，簡稱JIT）和自動化。 準(zhǔn)時化 所謂“準(zhǔn)時化”，就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需求的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。JIT生產(chǎn)方式的基本思想是’只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。如果公司上下都能做到這一點(diǎn)，起碼在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，就能把在物資和財務(wù)上給經(jīng)營管理造成負(fù)擔(dān)的“庫存”問題幾乎給解決掉。從生產(chǎn)管理方面來看，這也是理想的狀態(tài)。生產(chǎn)現(xiàn)場的計劃好像是為了改變才制定的，造成生產(chǎn)計劃出現(xiàn)變動的因素很多，其中有估計上的錯誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯、出次品、返工、設(shè)備故障和出勤變化等等。因此，一旦前面的工序發(fā)生問題，后面的工序就必定出現(xiàn)停工待料的狀況，此時，不得不讓生產(chǎn)線停止或變更計劃。TPS主張以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點(diǎn)，開始給裝配線提出生產(chǎn)計劃；而裝配線上用的零部件的運(yùn)送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運(yùn)送的方式，改為“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西，而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量”。JIT（準(zhǔn)時化）的目標(biāo)是徹底消除無效勞動和浪費(fèi).1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平?！　?．庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明?！　?．準(zhǔn)備時間最短（零準(zhǔn)備時間）。準(zhǔn)備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量?！　?．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好?！　?．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題?！　?．機(jī)器損壞低?！　?．批量小。　　為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計考慮的主要原則有以下三個方面：　　1．在當(dāng)個產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計完后要便于生產(chǎn)?！　?．盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)?！　?．與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。 自動化工業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，以機(jī)器替代手工，從而提高生產(chǎn)效率的自動化生產(chǎn)是一個重要里程碑，改善的腳步也瞄準(zhǔn)了機(jī)修自動化的發(fā)展。但是，機(jī)械的定向性也有其弊端。如果因疏忽、機(jī)械故障等原因?qū)е鲁绦虿粚Γ瑱C(jī)器就會執(zhí)行錯誤的指令，而造成不可預(yù)計的損失。這樣的自動機(jī)器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動監(jiān)視機(jī)器故障的功能，于是，智能機(jī)器的應(yīng)用逐漸呈現(xiàn)出強(qiáng)勁趨勢。但購置高等先進(jìn)的機(jī)器是一項(xiàng)巨大的支出。豐田公司善于根據(jù)現(xiàn)有的機(jī)器設(shè)備，以最少的投資開發(fā)出具有多種功能的機(jī)器。他們給機(jī)器裝上“定位停止方式”、“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險裝置”之類的安全裝置后，賦予機(jī)器“能夠判斷狀態(tài)好壞”的特性，它們就是賦予人的智慧的機(jī)器，即“包括人的因素的自動化”。這大大改變了管理的含蓄，因?yàn)楫?dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機(jī)器；隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。同理，流水線生產(chǎn)中，如果安裝了“緊急停止裝置”，一旦操作員發(fā)現(xiàn)異常，只要按下停止開關(guān)，生產(chǎn)線即可立即停止，以減少次品的出現(xiàn)，而保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。 TPS的特性 “看板”管理TPS利用“看板”對物品的移動進(jìn)行管理?！翱窗濉敝傅氖菧?zhǔn)時提供服務(wù)，這種服務(wù)是在顧客需要的時候服務(wù)員為顧客即時提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)，不早也不遲，正好是顧客需要的時刻與質(zhì)量。在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化了的準(zhǔn)時工作指令系統(tǒng)和可視化的生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進(jìn)度表”、或“庫存臺帳”，其載體也可以是電子“看板”表或物件，如零件的容器等。其本質(zhì)的涵義—準(zhǔn)時與保證供應(yīng)質(zhì)量是不容質(zhì)疑的。所以，“看板”系統(tǒng)中的圖卡表達(dá)了可視的制作與處理產(chǎn)品的拉式工作指令。從理論上講，美國運(yùn)用的“看板”與日本的是相同的。在實(shí)踐上，差別是美國企業(yè)把它修改成適應(yīng)美國式的“頂層—底層”管理方式、工人個性化和缺乏就近供應(yīng)商等待定的方式。這些成功的實(shí)踐給予我們的啟示是：實(shí)施豐田生產(chǎn)體系必須是從國情出發(fā)與企業(yè)的實(shí)際結(jié)合，而不是簡單地照抄照搬。“看板方式”是實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時化”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，就要盡可能讓生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件，可以說這正是基礎(chǔ)條件。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“均衡化”，并要確定用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”進(jìn)行生產(chǎn)，這也是一個重要的前提條件。使用“看板”的第三條規(guī)則是“沒有看板時不運(yùn)送、不制造”， “看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件，“看板”可以預(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的最大失誤——過量生產(chǎn)。第四條規(guī)則是“看板”一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上”，第五條規(guī)則是“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”，為了達(dá)到“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產(chǎn)出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)”，這便是“看板方式”的獨(dú)特作用。所謂各個工序“剛好及時”地生產(chǎn)，就是不必備有超出需求的庫存，假如有不合格品產(chǎn)生，后面工序必須立即停止生產(chǎn)，并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問題再次產(chǎn)生。第六條規(guī)則是“逐步減少看板的數(shù)量”。如是地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會越來越大。 拉動式生產(chǎn)TPS實(shí)行的是拉動式生產(chǎn)，要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進(jìn)入下一道工序。TPS嚴(yán)格根據(jù)訂貨與預(yù)測組織生產(chǎn)，通過“看板”在工序間傳遞物料的需求信息，并利用“看板”的權(quán)威性將生產(chǎn)控制權(quán)下放到各工序，生產(chǎn)節(jié)拍由人工干預(yù)、控制，重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元來完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要。因此，該控制方式是分散的，TPS可以真正實(shí)現(xiàn)按需準(zhǔn)時生產(chǎn)，因?yàn)門PS的每道工序都是按其緊后工序的要求，在適當(dāng)?shù)臅r候，按需要的品種和數(shù)量生產(chǎn)，因而不會發(fā)生生產(chǎn)不需要的零部件的情況。 　拉動式生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)模式兩大支柱之一“準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just In Time）”得以實(shí)現(xiàn)的技術(shù)承載。這也是大野耐一憑借超群的想象力，從美國超市售貨方式中借鑒到的生產(chǎn)方法。相對于過去的推動式生產(chǎn)，前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產(chǎn)中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件?！翱窗濉本褪窃诟鱾€作業(yè)之間傳遞這種信息、運(yùn)營這種系統(tǒng)的工具。 與拉動式生產(chǎn)相對應(yīng)的是推進(jìn)式生產(chǎn)（Push Production）。在推進(jìn)式生產(chǎn)中，每一工序都根據(jù)生產(chǎn)計劃，盡其所能地生產(chǎn)，盡快完成生產(chǎn)任務(wù)，不管下一工序當(dāng)時是否需要。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般為推進(jìn)式生產(chǎn)，推進(jìn)式生產(chǎn)將造成物品的堆積。顧客訂單供應(yīng)商去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取外購零部件外購零部件產(chǎn)品總裝工序部裝工序機(jī)加工工序原材料加工工序原材料庫存 拉動式生產(chǎn)示意圖 Sketch map of pull producing（Total Quality Management）　強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。 　　生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。 　　如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。 對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。(Team Work)位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 　　組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。 　　團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。 　　團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大） 　　團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。 　　團(tuán)隊(duì)的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。 并行工程（Concurrent Engineering） 　　在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。 　　各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。 　　依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。 TPS物流布置特點(diǎn) 車間設(shè)備布置“河流水系”狀的總裝配線布置總裝配生產(chǎn)線與其它零部件、生產(chǎn)單位在布局上呈“河流水系”狀分布，全企業(yè)實(shí)行同步化均衡生產(chǎn)，按照統(tǒng)一的周期時間或周期倍數(shù)組織生產(chǎn)。該布局物流線路短、順暢、沒有停滯，物流和生產(chǎn)流一致，可減少物流成本和周轉(zhuǎn)時間，易于達(dá)到準(zhǔn)時生產(chǎn)和低廉物流的目的。“混流”生產(chǎn)的單條生產(chǎn)線豐田企業(yè)按市場訂單組織多品種、小批量均衡生產(chǎn)，為此大膽采用了“混流”生產(chǎn)，將多條生產(chǎn)線合為一條，在一條生產(chǎn)線上混合生產(chǎn)不同規(guī)格型號的產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化。由于單一生產(chǎn)線代替了多種生產(chǎn)線，減少了生產(chǎn)線個數(shù)和工作站個數(shù)，設(shè)備量和所需廠房、庫存都減少了。U型布置的加工生產(chǎn)線（）豐田公司改變傳統(tǒng)的設(shè)備布置方式，采用U型布置方式U型生產(chǎn)線是將機(jī)床的作業(yè)高度設(shè)置在同一平面上，以U字形格調(diào)布置機(jī)器和設(shè)備，生產(chǎn)線的U型設(shè)計是提高勞動生產(chǎn)率，減少浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本，增加成本線柔性的一種有效方法 這不僅使機(jī)床布置更為緊湊，而且能有效的縮短作業(yè)者行走的路程和作業(yè)時間，以生產(chǎn)節(jié)拍為周期合理的進(jìn)行多機(jī)的作業(yè)組合，以控制好生產(chǎn)線的在制品和投入產(chǎn)出同步進(jìn)行,具有拆卸方便,組裝靈活,.出口5761234 U型生產(chǎn)線 U type production line簡單、低廉的設(shè)備配置豐田公司在設(shè)備配置上，充分考慮在能滿足要求的條件下，盡可能自制低廉、小功能和更具彈性的小型設(shè)備。因?yàn)轶w積小、重量輕、便于搬運(yùn)和重新布置，而使生產(chǎn)系統(tǒng)更具彈性。 物料搬運(yùn)系統(tǒng)簡單豐田公司由于其工序布置緊密，許多工序的操作工人可直接將工作傳給下道工序，因而，節(jié)省和避免可如傳送帶等物料搬運(yùn)系統(tǒng)，使工廠既減少生產(chǎn)占地面積又減少設(shè)備投資。生產(chǎn)線內(nèi)“一個流”的生產(chǎn)組織形式“一個流”生產(chǎn)是指生產(chǎn)線內(nèi)部相鄰上下兩道工序之間流動是在制品，在數(shù)量上任何時候都不超過緊前工序的裝夾數(shù)量，運(yùn)動狀態(tài)是不間斷、不超越、不落后，工序間盡量采用滑道運(yùn)輸。準(zhǔn)時、高效的運(yùn)輸體制物流本身并不產(chǎn)生附加價值，最好的物流是無需運(yùn)輸。如果必須運(yùn)輸則按準(zhǔn)時化進(jìn)行，即在必要的時候運(yùn)輸必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。 倉儲管理庫存補(bǔ)充庫存補(bǔ)充，指規(guī)定一定的成品庫存數(shù)量，使倉庫或存放地的成品數(shù)量始終介于最高和最低儲備數(shù)量之間。當(dāng)達(dá)到最高儲備數(shù)量時立即停止生產(chǎn)或運(yùn)輸，當(dāng)?shù)陀谧畹蛢鋽?shù)量時立即組織生產(chǎn)進(jìn)行或補(bǔ)充，直至在要求的時間內(nèi)達(dá)到最高、最低儲備量之間為止?！皫齑嫜a(bǔ)充”組織方式的要求是：各生產(chǎn)線的各品種成品儲備數(shù)量始終介入最高、最低儲備數(shù)量之間，不合格件不準(zhǔn)上成品架，生產(chǎn)線不見“看板”不生產(chǎn)、不交貨、搬運(yùn)工必須交付與收貨數(shù)量、品種相一致的“看板”數(shù)量，生產(chǎn)線的投入產(chǎn)出率和同步率不低于規(guī)定的指標(biāo)。先進(jìn)先出先進(jìn)先出是指根據(jù)先入庫先發(fā)出的原則，進(jìn)行倉儲管理，從而防止塵封或由于閑置引起的其它問題。在取料準(zhǔn)備作業(yè)時，物資取出原