【正文】 諾指的是員工隨著其對(duì)組織的“單方面投入”的增加而產(chǎn)生一種心甘情愿地參與組織各項(xiàng)活動(dòng)的感情；心理契約指的是一種員工對(duì)個(gè)體與組織之間相互責(zé)任和義務(wù)的信念系統(tǒng)。二者的共同之處在于都是站在個(gè)體的角度來探討員工與組織的關(guān)系。二者的差異在于組織承諾的內(nèi)容是單方面的，只是員工對(duì)于組織的信任和付出。 心理契約實(shí)施需要注意的問題 不能削弱組織制度的巨大作用“組織制度是組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括組織的各種章程、條例、守則、標(biāo)準(zhǔn)等”。[6]良好而又健全的制度是組織健康運(yùn)行的根本保證。各類組織都必須制訂規(guī)章制度，以便按規(guī)則運(yùn)行。企業(yè)組織更需要確立科學(xué)完整的規(guī)章制度，使生產(chǎn)指揮、經(jīng)營決策和監(jiān)督、執(zhí)行各循其章，相互制約，職責(zé)分明。心理契約與正式的規(guī)章制度應(yīng)該是相輔相承的，各有其功用。兩者之間只能“各安其份”，不能互相膺越。心理契約，從根本上說，它是一個(gè)“軟”契約，只具有一種潛在的影響力。任何一個(gè)組織，如果僅僅依靠心理契約的支持，這個(gè)組織遲早都會(huì)瓦解。這時(shí)就需要正式的規(guī)章制度用條約的形式保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。反過來說，正式組織的力量再大，人還是一個(gè)“社會(huì)人”和“心理人”，任何個(gè)人都是社會(huì)性的，任何人都會(huì)有七情六欲，心理契約的形成和穩(wěn)固是組織運(yùn)轉(zhuǎn)的“潤滑劑”。 不可忽視文化差異的影響這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，文化差異影響著心理契約的形成。不同的文化背景，由于其不同的價(jià)值觀和社會(huì)習(xí)慣的不同，會(huì)形成不同的心理契約。在美國、英國等個(gè)人主義文化中，個(gè)體成就具有重要價(jià)值，而群體無非是個(gè)體達(dá)成個(gè)人成就的“背景”而已，工作中的人際關(guān)系特別是上下級(jí)的關(guān)系對(duì)個(gè)體來說并不重要。相反，在中國、日本、新加坡這些強(qiáng)調(diào)集體價(jià)值的國家中，人際關(guān)系在群體中的重要性顯然高于個(gè)人成就，所以良好的人際關(guān)系需要會(huì)高于個(gè)體成就需要。第二，文化差異也影響著違約的反應(yīng)。員工一旦與企業(yè)形成某種心理契約，管理的一個(gè)基本要求就是要滿足員工的心理預(yù)期，不能滿足員工心理預(yù)期的行為在員工看來是一種違約。處于不同文化的人對(duì)于違約的反應(yīng)也是不一樣的。如，當(dāng)違約出現(xiàn)時(shí)，身處個(gè)人主義文化中的員工，由于更看重自己的能力，包括他們個(gè)人對(duì)于改變現(xiàn)狀的能力，他們更可能采取包括直接向主管提議以改善現(xiàn)狀，將建議方案投入意見箱，寫信給主管機(jī)關(guān)尋求幫忙等方式來解決；而身處集體主義文化中的員工由于更加看重自己是否與組織融為一體，改變現(xiàn)狀在他們看來不是一個(gè)人可以實(shí)現(xiàn)的，必須依靠他人和領(lǐng)導(dǎo)的配合。所以當(dāng)違約出現(xiàn)時(shí)，他們會(huì)決定離開公司或轉(zhuǎn)任公司內(nèi)部其他職位。 心理契約是一個(gè)整合的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)組織應(yīng)該采用綜合激勵(lì)手段，以避免過度物質(zhì)激勵(lì)可能對(duì)組織產(chǎn)生的負(fù)面影響；要加強(qiáng)組織和員工之間的理解和溝通，提高員工的心理契約水平，以留住核心員工，改善組織績(jī)效；要將心理契約管理的理念滲透到人力資源管理的具體環(huán)節(jié)，引導(dǎo)和塑造積極的心理契約，實(shí)現(xiàn)組織和員工的共同發(fā)展。 目前民營企業(yè)人力資源管理存在的問題 目前，民營企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得非常富有活力，不斷銳意進(jìn)取使得它們?cè)诤芏喾矫嬉呀?jīng)擺脫了“小家子”的局面，數(shù)量眾多、規(guī)模宏大，在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)體系中扮演著越來越重要的角色。然而，面對(duì)日趨激烈和復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，當(dāng)初很多都是依靠“膽大”或者“吃苦耐勞”起家的民營企業(yè)家們，感到單憑自己的力量，已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)目前的狀況。雖然，大部分民營企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘請(qǐng)能人來企業(yè)工作，但是，大部分的民營企業(yè)人力資源管理的整體觀念卻非常薄弱，招人、用人、留人等方面的工作程序和運(yùn)作機(jī)制均存在很多問題。 激勵(lì)機(jī)制不完善當(dāng)前民營企業(yè)對(duì)人才的吸引力顯然不夠的一個(gè)很重要原因是民營企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不完善。一般而言，員工對(duì)職業(yè)追求的因素有兩類：一類是經(jīng)濟(jì)因素，如薪酬、社會(huì)保障等；另一類是精神因素，即希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上釋放或滿足等。但大多數(shù)民營企業(yè)在激勵(lì)人的手段上比較單一，沒有令人滿意的員工保障制度和激勵(lì)員工拼搏事業(yè)的特殊激勵(lì)機(jī)制，在調(diào)動(dòng)員工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵(lì)，忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。而且由于管理基礎(chǔ)比較薄弱，在制定福利方案和激勵(lì)機(jī)制時(shí)，難以做到細(xì)致和具體，不能符合不同員工的需要。此外，對(duì)激勵(lì)的理解十分簡(jiǎn)單，把激勵(lì)等同于“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰”， 尚未認(rèn)識(shí)到激勵(lì)因素的多樣性，靠空洞的說教來教化人，利用簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬手段，不重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，不進(jìn)行相互溝通和交流，對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)不及時(shí)反饋評(píng)價(jià)意見，只考慮了赫茨伯格“雙因素理論”中的保健因素而忽視激勵(lì)因素，使員工缺乏成就感。因此企業(yè)難以保留、激勵(lì)優(yōu)秀員工，很多人才寧愿到國有企業(yè)從基層做起，也不愿去民營企業(yè)做中層管理者。 企業(yè)不信任、不尊重員工許多民營企業(yè)管理者認(rèn)為市場(chǎng)上最不缺的就是人，這樣一種思維決定了民營企業(yè)里員難以被充分地信任和尊重，導(dǎo)致員工的心理契約被破壞。在一個(gè)不信任的環(huán)境中員工就時(shí)刻面臨著“做賊與防賊”的處境，就會(huì)對(duì)契約關(guān)系重新界定并產(chǎn)生強(qiáng)烈的情緒反應(yīng)。企業(yè)要形成真正良好的氛圍關(guān)鍵在于彼此的信任，沒有信任就沒有尊重，也就沒有相互關(guān)懷和支持。在一個(gè)缺失信任的企業(yè)中，員工就失去了心理契約的基礎(chǔ)，從而導(dǎo)致人員流動(dòng)頻繁。當(dāng)前民營企業(yè)員工離職問題日益突出，有的企業(yè)員工流失率已高達(dá)20%以上。流失人員中有較大比例是企業(yè)里具有技術(shù)專長和管理經(jīng)驗(yàn)的骨干員工。員工高比例流失不僅帶走了老客戶，帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，而且增加了企業(yè)人力重置成本，也影響在職員工的穩(wěn)定性和對(duì)企業(yè)的忠誠度。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)民營企業(yè)員工離職現(xiàn)象的調(diào)查分析得知，員工在一年內(nèi)離職的主要原因是他們的期望未被滿足，而在公司工作已兩年的員工中仍有半數(shù)以上的人表示公司違背了他們的心理契約。[3] 人力資源組織機(jī)構(gòu)定位不清許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，人力資源在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門，營銷部門、財(cái)務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源。在部分民營企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，多為總經(jīng)理辦公室兼，或簡(jiǎn)單地將“人事部” 翻牌為“人力資源部”，其職能仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi),按“靜態(tài)”的以事為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，沒有承擔(dān)人力資源管理的真正工作，而人力資源部的工作人員也缺乏專業(yè)的人力資源知識(shí)。一些民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理只強(qiáng)調(diào)通過“控制”與“服從” 來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)。他們往往注重員工的學(xué)歷、工作技能及可支配的體能素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)用紀(jì)律和制度來約束人的行為，忽視了員工潛能的發(fā)掘，嚴(yán)重影響了員工積極性的發(fā)揮。在這些企業(yè)中，管理層次多封閉性、強(qiáng)權(quán)力至上扼殺了下級(jí)潛能的發(fā)揮，員工的心理需求被忽視，員工完全喪失了創(chuàng)業(yè)激情與熱情，不關(guān)心企業(yè)的生存與發(fā)展，從而導(dǎo)致企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)管理費(fèi)用直線上升。 把人看作是一種成本而不是一種資源很多民營企業(yè)的老板，不想更不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，認(rèn)為對(duì)員工培訓(xùn)投入大量資金不劃算，存在著明顯的功利主義，把人看作是一種成本而不是一種資源，對(duì)人才只使用不培養(yǎng)，缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才，有效管理人才的觀念。這些企業(yè)實(shí)施不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)的功利措施，其結(jié)果是人才大進(jìn)大出，原有的上不去被炒掉，新招的一時(shí)不適應(yīng)被辭退等，流動(dòng)性進(jìn)一步增強(qiáng)，造成隊(duì)伍不穩(wěn)，思想渙散，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)。究其原因，一方面，企業(yè)決策層對(duì)培訓(xùn)工作持有不正確的態(tài)度。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會(huì)上的培訓(xùn)班都是騙錢的，沒什么用，這也受制于他們急功近利的思想，因?yàn)槿魏味唐诘莫?dú)立培訓(xùn)是不會(huì)取得立竿見影的效果的。而對(duì)中低層的管理者，決策層所擔(dān)心的是，企業(yè)對(duì)他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)就會(huì)人財(cái)兩空，另一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法，使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投人水平低，效益不夠明。員工培訓(xùn)的方式還局限于師徒之間的傳、幫、帶。上述種種原因決定在在民營企業(yè)，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)以提高員工素質(zhì)成為空談，同時(shí)管理者隊(duì)伍的素質(zhì)也不能取得實(shí)質(zhì)性提高。[2] 企業(yè)文化建設(shè)薄弱、滯后國內(nèi)企業(yè)大多未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視。有些企業(yè)跟隨形勢(shì)提出了“以人為本”的企業(yè)文化，但也就是嘴上喊口號(hào)，貼在墻壁上做個(gè)樣子而已，沒有融入到員工的心里。企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束功能等沒有被挖掘出來，職工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分形成一致。這種情況必然導(dǎo)致企業(yè)的奮斗目標(biāo)、經(jīng)營理念難以達(dá)成全員共識(shí)，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，企業(yè)凝聚力明顯不足。另外，由于受家族管理制的影響，部分民營企