【正文】 例分析：美國西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對準(zhǔn)時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎?，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時，公司內(nèi)部會在短短幾天內(nèi)散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。 　　對于干部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權(quán)負(fù)責(zé)。這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認(rèn)識，也沒有關(guān)系，整個操作程序完全是在公開的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績和測評數(shù)據(jù)說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團(tuán)總部的200多名干部實(shí)行競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負(fù)責(zé)。 　　興趣激勵：“工作的報酬就是工作本身！” 管理者必須為員工尋求工作的內(nèi)在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價值。員工體會到工作的內(nèi)在價值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量 。 　　具體操作—— 　　提供“工作設(shè)計”：對工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系進(jìn)行設(shè)計，包括對現(xiàn)有設(shè)計的調(diào)整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關(guān)系，來滿足員工個人需要，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 　　主要內(nèi)容有：確定工作責(zé)任、工作權(quán)限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔(dān)者與其他人相互交往聯(lián)系的范圍、建立友誼的機(jī)會及工作班組相互配合協(xié)作的要求；確定工作任務(wù)完成所達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、效益等）；確定工作承擔(dān)者對工作的感受與反應(yīng)（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。 　　在工作設(shè)計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強(qiáng)。 　　工作內(nèi)容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關(guān)聯(lián)的新任務(wù)；增派一些原來由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工、專業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作；可以設(shè)定績效目標(biāo)，讓員工用適合自己的方式去實(shí)現(xiàn)它們。 　　崗位輪換培養(yǎng)復(fù)合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。對于管理骨干更要實(shí)行崗位輪換，對業(yè)務(wù)全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設(shè)計部門的人員也可以輪換，改善新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量。例如日本馬自達(dá)公司，有一個時期因?yàn)榻?jīng)營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，于是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業(yè)的汽車。后來一統(tǒng)計分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設(shè)計的。因?yàn)檫@些人對技術(shù)有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉(zhuǎn)以后又回到設(shè)計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的設(shè)計非常有幫助。 　　開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關(guān)信息，而不要通過上司間接地傳達(dá)給他。“直接跟用戶接觸”是一條途徑，讓工作進(jìn)行質(zhì)量自檢也是一種方法。頂頭上司準(zhǔn)備往上匯報的工作總結(jié)跟群眾見面，也是個辦法。 　　溝通激勵：從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業(yè)的意見，使部屬知道正在進(jìn)行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應(yīng)當(dāng)越多。 　　建議企業(yè)充分利用自己的內(nèi)部網(wǎng)來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國有60個地區(qū)中心，2000名員工，每個月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經(jīng)理都會利用這個機(jī)會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會出現(xiàn)在不同地區(qū)的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工 。 重振士氣，重振Lawson 　　Lawson是日本第二大連鎖便利店，當(dāng)Takeshi Niinami在5月份接任Lawson的總裁職務(wù)時，當(dāng)初的過度擴(kuò)張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動取款機(jī)（ATM）和網(wǎng)上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以“單調(diào)乏味”而著稱，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了Lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤?，也許他們有時會想，‘那個討厭的家伙！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風(fēng)讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師Michinori Shimizu認(rèn)為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻(xiàn)。他指出，Niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因?yàn)檫@讓員工感到：激進(jìn)的改革正在進(jìn)行之中。他在該報告中建議投資者買進(jìn)Lawson的股票，“整個公司的氣氛有所改善，Lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發(fā)表意見?！庇需b于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營業(yè)績，雖然整個經(jīng)濟(jì)形勢不好，雖然競爭對手Seven Eleven的實(shí)力不凡，但在日經(jīng)指數(shù)過去3個月的暴跌中，Lawson的股價依然保持了穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了初步的成功。 　　案例：通用汽車的危機(jī)與解決 　　通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實(shí)施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因?yàn)楣と说」?，汽車沒