【正文】 優(yōu)良或達到＊＊＊杯要求■ 補充協(xié)議應(yīng)明確施工檢驗的質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：實行以客戶驗房標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的工程質(zhì)量目標(biāo)明確并細化質(zhì)量目標(biāo)的重點要求，避免施工單位在施工及交驗過程中與甲方產(chǎn)生歧義■ 國家標(biāo)準(zhǔn)施工合同范本存在的缺陷：問題二：關(guān)于工程質(zhì)量管理的約定條款過于籠統(tǒng)，不能滿足甲方施工現(xiàn)場實際工程管控的具體需求，不能幫助甲方一線管理人員指導(dǎo)監(jiān)管施工單位的質(zhì)量生產(chǎn)活動對施工方無工程質(zhì)保體系的管理要求對施工方無工程質(zhì)量過程管控的管理要求無關(guān)鍵工序質(zhì)量控制、檢驗批驗收、質(zhì)量停止點設(shè)置等管理要求無工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、企業(yè)工程標(biāo)準(zhǔn)等明確執(zhí)行優(yōu)先順序的管理約定對施工單位不遵守合約質(zhì)量控制管理要求缺乏除經(jīng)濟處罰外的有效制約手段■ 如補充協(xié)議不對合同范本的缺陷進行修正：施工單位管理人員不到位或不合格，管理人員配備不能滿足甲方的工程質(zhì)量管控需要施工單位工程無質(zhì)保體系或不健全，工程質(zhì)量管理責(zé)任劃分不明確施工單位不重視施工過程的工程質(zhì)量控制，以包代管，導(dǎo)致甲方及監(jiān)理的人員成為施工單位的質(zhì)檢員施工單位不重視關(guān)鍵工序質(zhì)量控制、檢驗批驗收質(zhì)量控制，不重視技術(shù)方案先行、樣板引路等質(zhì)量手段的應(yīng)用施工單位不重視總分包工序交接質(zhì)量控制和分包工程成品質(zhì)量保護措施的管理施工單位以工程常規(guī)或國家沒有明確約定等理由拒絕甲方工程精細化管理要求■ 國家標(biāo)準(zhǔn)施工合同范本存在的缺陷：問題三：房屋交付質(zhì)量與施工單位的考核管理脫鉤，只罰不獎的合約條款對施工方促進作用不明顯■ 國家標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)工程委托監(jiān)理合同存在的缺陷：工程監(jiān)理質(zhì)量目標(biāo)不清晰，監(jiān)理責(zé)任與監(jiān)理合約對于質(zhì)量管理的責(zé)任和要求主要是滿足甲方對承包方的質(zhì)量目標(biāo)管理要求。監(jiān)理合約中應(yīng)將甲方對施工單位的質(zhì)量目標(biāo)及檢驗要求作為監(jiān)理合約附件予以明確對關(guān)鍵質(zhì)量控制的細節(jié)重視度不足：部分甲方工程管理人員忽視關(guān)鍵質(zhì)量細節(jié)的控制，對工程質(zhì)量細節(jié)需要關(guān)注的重點不清工程質(zhì)量管理過程中如不了解設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位常見的管理錯誤，對一些關(guān)鍵的質(zhì)量細節(jié)進行重點管控，往往一個小的隱患，就能產(chǎn)生重大的工程質(zhì)量隱患■ 一個關(guān)于門窗滲漏的細節(jié)處理：此部位在國家標(biāo)準(zhǔn)圖集中沒有具體表述，近年來在對一些房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理交流中，見到了各種“五花八門”的處理方式。其中真正做對，并掌握關(guān)鍵防滲漏、防開裂節(jié)點質(zhì)量控制要點的，不足5％解決措施一：增加鋼附框填空間隙錯誤：鋼附框高度超過60㎜，對其剛度、壁厚等要求大幅上升，造價急劇升高解決措施二：用聚合物抗裂砂漿加鋼絲網(wǎng)填堵縫隙錯誤：聚合物抗裂砂漿抹灰厚度過厚，即使采取增加抗裂措施，也極易出現(xiàn)開裂。且聚合物抗裂砂漿與外保溫層容易產(chǎn)生滲水通道解決措施三：將保溫深至框下，框固定在保溫上錯誤：窗框在保溫上固定不穩(wěn)定，保溫層滲水通道和固定點滲水通道直接與室內(nèi)相連解決措施四：結(jié)構(gòu)設(shè)計時外墻增加出挑的窗垛錯誤：按新節(jié)能規(guī)范要求窗垛也需要進行保溫否則極易產(chǎn)生冷橋?qū)е陆Y(jié)露工程質(zhì)量管理執(zhí)行力考核指標(biāo)需要具體量化：從企業(yè)管理角度分析，如果對一個員工的工作不能實行量化，不能明確工作成果標(biāo)準(zhǔn)。就很難對其進行有實質(zhì)意義上的考核反過來，如果一個員工的工作沒有標(biāo)準(zhǔn)清晰的實質(zhì)性考核。其工作不可能得到有效的保障■ 工程質(zhì)量管理執(zhí)行力考核需要適量：從企業(yè)管理角度分析，如果對一個員工的工作不能實行量化，不能明確工作成果標(biāo)準(zhǔn)。就很難對其進行有實質(zhì)意義上的考核反過來，如果一個員工的工作沒有標(biāo)準(zhǔn)清晰的實質(zhì)性考核。其工作不可能得到有效的保障二、工程進度管理容易出現(xiàn)的問題工程進度管理容易出現(xiàn)的主要問題：工程計劃管理體系不健全施工進度計劃管理過程中存在的問題工程合約條款工程進度管理部分內(nèi)容需要明確造成“三邊行動”的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉促開始往下做細節(jié)，結(jié)果常會因為在一些小事上扯皮導(dǎo)致項目被不斷地延期。即使最后勉強完成了，也與最初的目標(biāo)相去甚遠■ 房地產(chǎn)企業(yè)工程進度計劃管理的基本流程：計劃、執(zhí)行、評估、改進■ 房地產(chǎn)企業(yè)工程進度管理的基本原則：運用目標(biāo)管理、責(zé)任管理與過程管理的方法對公司各部門、各專業(yè)計劃等與工程進度計劃管理相關(guān)的活動進行全面的規(guī)劃、跟蹤和調(diào)整目標(biāo)管理根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)，以項目按質(zhì)按期交付為各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的最終工作目標(biāo)以交付為各部門的最終目標(biāo)，是為了避免各業(yè)務(wù)部門之間過于強調(diào)部門職責(zé)和部門利益，不能從整體思考項目利益■ 一個維護公司利益、控制施工成本的案例：某項目工程部計劃采取一項新的樁基施工技術(shù)，經(jīng)過專業(yè)技術(shù)論證，可以加快工程建設(shè)進度。其中出177。，項目交付可提前60d。因其施工成本需要增加20萬元，報公司成本部審批時，被成本管理人員超出“目標(biāo)”成本控制為由否決。根據(jù)業(yè)務(wù)銜接邏輯關(guān)系，以最終交付為起點，采用關(guān)門倒推、層層分解的管理方法確定各部門業(yè)務(wù)工作在整體項目開發(fā)環(huán)節(jié)中所處的位置，確定各部門業(yè)務(wù)工作與上下銜接業(yè)務(wù)部門之間的工作成果要求，明確所需工作條件、自身業(yè)務(wù)成果標(biāo)準(zhǔn)、明確時限要求和工作配合要求編制各部門業(yè)務(wù)工作計劃（業(yè)務(wù)流的過程分解計劃）責(zé)任管理匯總各部門的部門業(yè)務(wù)工作計劃評價不同部門業(yè)務(wù)工作計劃的協(xié)同性、保障性和準(zhǔn)確性優(yōu)化不同部門業(yè)務(wù)工作計劃的關(guān)鍵線路，最終確定各部門業(yè)務(wù)工作計劃，形成總體協(xié)同的項目開發(fā)計劃根據(jù)已確定的部門業(yè)務(wù)工作計劃，明確各部門主管責(zé)任人，直接責(zé)任人，并分解為部門月度或周工作計劃根據(jù)項目開發(fā)計劃，確定項目開發(fā)計劃的過程監(jiān)管部門、明確監(jiān)管主管責(zé)任人和監(jiān)管直接責(zé)任人過程管理跟蹤項目開發(fā)計劃總體執(zhí)行情況，及時進行計劃風(fēng)險預(yù)警評估各部門業(yè)務(wù)工作計劃的執(zhí)行情況和余期完成的可行性調(diào)整目標(biāo)計劃，根據(jù)調(diào)整原因及影響程度進行業(yè)務(wù)考核根據(jù)調(diào)整的目標(biāo)計劃，對各部門業(yè)務(wù)工作計劃做出協(xié)同調(diào)整和評估業(yè)務(wù)順序銜接的下道部門對上道部門負有業(yè)務(wù)成果跟蹤權(quán)系統(tǒng)管理根據(jù)項目開發(fā)計劃流轉(zhuǎn)情況，召開相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與的項目例會實行項目開發(fā)計劃電子平臺共享式管理實行項目開發(fā)周報、月報、工程周報、月報管理制度■ 工程進度管理與施工進度管理的區(qū)別：工程進度管理按項目管理的原則，對所有可能影響到項目開發(fā)進度控制的條件、資源、任務(wù)、時間等均進行有效的規(guī)劃和管理。能夠保障對項目開發(fā)總體進度目標(biāo)的有效控制施工進度管理對進入施工階段后的施工組織設(shè)計、施工工序、人機料保障等進行有效的規(guī)劃和管理。僅能對進入施工階段后的進度進行管理，無法保障項目開發(fā)總體進度目標(biāo)■ 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系應(yīng)解決的問題：公司的生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性規(guī)劃問題當(dāng)年度公司層面的經(jīng)營與管理安排問題項目的開發(fā)經(jīng)營工作計劃問題圍繞項目開發(fā)經(jīng)營的專業(yè)作業(yè)計劃問題公司、項目和專業(yè)計劃的協(xié)同，以及各時間段工作任務(wù)的溝通落實問題■ 項目工程進度計劃的三級管理體系要求：按房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)不同階段管理要求劃分一級計劃：《項目工程目標(biāo)計劃》二級計劃：《項目工程總控計劃》三級計劃：《項目施工進度控制計劃》■ 項目工程進度計劃的三級管理體系要求：按房地產(chǎn)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門專業(yè)計劃協(xié)同要求劃分工程部門權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的工程控制類計劃或工程實施類計劃相關(guān)業(yè)務(wù)部門權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的工程保障類計劃或業(yè)務(wù)專業(yè)實施類計劃■ 一級計劃：《項目工程目標(biāo)計劃》編制目的：根據(jù)企業(yè)項目收益目標(biāo)，確定項目開發(fā)周期，核定項目資金需求和開發(fā)周期成本、控制項目經(jīng)營風(fēng)險編制時間：對企業(yè)意向土地或意向項目進行投資分析或項目可研分析階段也可在企業(yè)取得土地或項目后用于確定項目開發(fā)目標(biāo)編制依據(jù)：企業(yè)項目開發(fā)收益目標(biāo)、設(shè)計部門提供的規(guī)劃設(shè)計草案（明確產(chǎn)品類型、層數(shù)、結(jié)構(gòu)形式、市政配套要求）和設(shè)計目標(biāo)計劃編制部門：工程管理部門及相關(guān)業(yè)務(wù)保障部門編制深度：工程控制計劃編制深度：項目開工、結(jié)構(gòu)177。、達到預(yù)售許可條件、結(jié)構(gòu)封頂、外檐落架、道路市政景觀工程、分戶驗收、取得項目竣工備案、項目交付工程保障類計劃編制深度：概念設(shè)計方案完成、規(guī)劃設(shè)計方案完成、規(guī)劃設(shè)計方案報批完成、擴初設(shè)計方案完成、施工圖設(shè)計完成、施工圖設(shè)計強審?fù)瓿身椖勘Ｕ项愑媱澗幹粕疃龋韩@取土地或項目、取得土地證、項目市場定位完成、項目產(chǎn)品定位完成、取得規(guī)劃證可證、確定總承包單位、開工手續(xù)和質(zhì)量監(jiān)督登記等評審方法：匯總各專業(yè)計劃，模擬項目開發(fā)全過程，確定各專業(yè)計劃的合理性及協(xié)同性■ 《項目工程目標(biāo)計劃》編制容易忽視的環(huán)節(jié)項目工程目標(biāo)計劃應(yīng)考慮春節(jié)、雨季、冬施、兩收及群體工程帶來的影響，規(guī)避項目開發(fā)風(fēng)險項目工程目標(biāo)計劃應(yīng)考慮政府審批環(huán)節(jié)的不確定性項目工程目標(biāo)計劃應(yīng)考慮企業(yè)內(nèi)部評審環(huán)節(jié)要求及所需周期■ 二級計劃：《項目工程總控計劃》編制目的：確定項目工程的實施方案和實施計劃，組織協(xié)同各業(yè)務(wù)部門保障工程總控計劃的順利實現(xiàn)編制時間：擴初設(shè)計方案評審?fù)瓿苫騿误w方案報建完成編制依據(jù)：設(shè)計部門提供的擴初設(shè)計方案或單體報建方案、銷售部門提供的銷售分期方案和銷售開盤計劃、成本采購部門提供的成本控制及招標(biāo)采購要求編制部門：工程管理部門及相關(guān)業(yè)務(wù)保障部門編制深度：工程實施類計劃編制深度：在項目工程目標(biāo)計劃的基礎(chǔ)上劃分施工流向、劃分施工段和施工層分解施工過程、確定施工工序順序估算工程量、確定各項工序所需時間確定各項工序的關(guān)鍵關(guān)系，進行工序優(yōu)化分析關(guān)鍵線路、關(guān)鍵節(jié)點分析甲分包、甲供貨進場作業(yè)要求及工期工程保障類計劃編制深度：依據(jù)項目工程總控計劃的輸出條件圖紙進場計劃（強審后、二次設(shè)計等）項目報批報建計劃總分包、監(jiān)理進場計劃甲供物資進場計劃設(shè)計封樣確認計劃成本限價計劃招標(biāo)采購計劃售樓處建設(shè)計劃精裝樣板間、銷售展示區(qū)建設(shè)計劃市政景觀進場建設(shè)計劃1市政能源開通計劃1竣工驗收計劃■ 《項目工程總控計劃》的評審：項目工程總控計劃（初稿）：工程管理部經(jīng)理審核、主管工程副總審批同意初稿項目工程保障計劃：相關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理審核項目工程總控計劃綜合評審：主管工程副總組織召開總控計劃和保障計劃的綜合評審，相關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與。確認后報公司總經(jīng)理審批■ 《項目工程保障計劃》編制容易忽視的環(huán)節(jié)：項目工程保障計劃需要的是各相關(guān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制的作業(yè)計劃，而不是業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)成果計劃項目工程保障計劃應(yīng)考慮內(nèi)部評審周期、合約簽訂及審批周期、施工準(zhǔn)備周期、總分包現(xiàn)場工序交接周期等項目工程保障計劃應(yīng)考慮政府、行業(yè)管理部門審批存在著一定的不確定性■ 三級計劃：《項目施工進度控制計劃》編制目的：指導(dǎo)施工單位施工，約定關(guān)鍵工序、關(guān)鍵線路、關(guān)鍵節(jié)點控制、總分包交叉作業(yè)、甲供物資、分包進場等作為招標(biāo)文件及合約文件的附件要求投標(biāo)方相應(yīng)編制時間：施工圖出圖后（可不必完成施工圖強審）編制依據(jù)：施工圖及《項目工程總控計劃》編制部門：項目工程管理部門編制深度：在《項目工程總控計劃》的基礎(chǔ)上核定修正并應(yīng)增加的內(nèi)容按層、按工序、按工種確定施工順序分析總包單位不同階段基礎(chǔ)人（工種）、機、料需求明確技術(shù)方案先行、工程樣板、總分包工序交接、工序檢驗批、隱蔽工序驗收等企業(yè)工程管理要求■ 《項目施工進度控制計劃》容易忽視的環(huán)節(jié)：合理的施工技術(shù)間歇必須予以考慮：◆ 樁基：成樁后28天達到齡期，開始試樁◆ 砼：㎜2后才能上人◆ 加氣塊砌筑：砌筑前1天應(yīng)澆水濕潤，2天砌完，7天后頂磚，15天后（含頂磚的時間）才能開始粉刷◆ 內(nèi)墻剔槽填塞：內(nèi)墻剔槽填塞加釘抗裂鋼絲網(wǎng)后，5天后方可分層粉刷◆ 分層粉刷：分層粉刷，每層間隔5天◆ 防水：表干時間（聚氨酯8h、JS防水涂料4h）和實干時間（聚氨酯24h、JS防水涂料8h）◆ 地坪：養(yǎng)護7天后方可上人■ 《項目施工進度控制計劃》容易忽視的環(huán)節(jié)：對有齡期、陳化期要求的乙供材料應(yīng)約定進場：◆ 輕質(zhì)砌塊：輕質(zhì)砌塊多為水泥膠凝增強的塊材，以28天強度為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計強度。齡期達到28天之前，含水量過高，自身收縮較快，28天后收縮趨緩◆ EPS保溫板： EPS保溫板在自然環(huán)境中的自身收縮變形時間長達60天。在自然環(huán)境條件下42天或60℃蒸汽養(yǎng)護條件下5d的自身收縮變形可以完成99%以上。因此要求達到養(yǎng)護條件下5天后上墻■ 項目工程進度控制管控要點：■ 施工階段工程進度計劃管控要點：■ 施工進度計劃管理過程中存在的問題：施工過程中，制約施工進度的除了外部資源管理因素，還包括甲方內(nèi)部的管理因素設(shè)計修改、設(shè)計變更答復(fù)時間過長設(shè)計變更洽商不及時簽發(fā)或洽商成本遲遲不予確認設(shè)計封樣確認不及時成本限價確認不及時甲供物料、甲分包進場不及時■ 合理利用項目例會制度解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問題：實行以項目為主（項目工程部主導(dǎo)），各相關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參加的企業(yè)內(nèi)部項目綜合例會制度（施工現(xiàn)場召開）實行本周或下周需甲方協(xié)調(diào)問題的匯總、分析和信息及時傳遞制度實行部門間無法協(xié)調(diào)解決問題的信息上報制度■ 工程合約條款中進度管理部分內(nèi)容需要明確國家標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)工程施工合同存在的一些缺陷施工合同范本中對工期要求僅列出：開工時間和完工時間。大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在補充協(xié)議中，大多也只列明：出177。、達到預(yù)售條件、結(jié)構(gòu)封頂?shù)群唵蔚臅r間節(jié)點要求■ 國家標(biāo)準(zhǔn)施工合同范本存在的缺陷：關(guān)于工程進度管理的約定條款過于籠統(tǒng)，不能滿足甲方施工現(xiàn)場實際工程管控的具體需求，不能幫助甲方一線管理人員指導(dǎo)監(jiān)管施工單位的施工進度組織無工程進度過程管控的管理要求對施工單位不遵守合約進度控制管理要求缺乏除經(jīng)濟處罰外的有效制約手段三、工程成本管理容易出現(xiàn)的問題工程合約條款成本管理部分內(nèi)容需要明確設(shè)計變更責(zé)任管理部分需要完善■ 國家標(biāo)準(zhǔn)施工合同范本存在的缺陷：問題一：合