【正文】 方策下級 目標(biāo) 目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)、方策展開的阿里斯托圖目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)方策方策方策目標(biāo)目標(biāo)方策方策目標(biāo)展開系統(tǒng)圖圖2－2－2 目標(biāo)方策展開圖3) 方針管理是確認(rèn)組織通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方針，事業(yè)部－工廠－科分解下去，實(shí)施下去的方式和組織。 作為事業(yè)部的組織經(jīng)營課題，把考慮方法統(tǒng)一是極其重要的。要切實(shí)對方針實(shí)施展開，關(guān)于這一點(diǎn)要取得共同的認(rèn)識，明確必要的工作、每個人的責(zé)任分擔(dān)是很重要的。并不僅僅是單純地下達(dá)給部下以推進(jìn)問題的解決。上下左右意見的統(tǒng)一，使部門計(jì)劃的中心思想與公司整體一致，特別是符合顧客至上的價(jià)值觀，減少推諉責(zé)任的現(xiàn)象。以統(tǒng)一方針為基點(diǎn)，強(qiáng)化本部門的責(zé)任分擔(dān)意識。關(guān)于左右的通信 上下的信息比較容易溝通，但日產(chǎn)公司內(nèi)左右的信息溝通不太好辦（為確?？偛梅结?，事業(yè)部之間的聯(lián)系一定要加強(qiáng)）。組織結(jié)構(gòu)龐大，工作流程復(fù)雜，在組織內(nèi)難以解決的問題就很多。因此，不僅限于在部門內(nèi)部要將課題分解至各種職位，明確橫向的職責(zé)分工和組織結(jié)構(gòu)也是很必要的。4) 方針管理是在組織內(nèi)有計(jì)劃、持續(xù)實(shí)施改善的系統(tǒng)。方針就是以打破現(xiàn)狀或者以提高現(xiàn)狀水平為目標(biāo)。因此，改善工作、改善作業(yè)的流程，提高員工能力是必要的。為了將改善活動、教育培訓(xùn)徹底執(zhí)行下去，必須將這些有組織、有計(jì)劃地持續(xù)地執(zhí)行。因此，當(dāng)車間主任、科長缺乏改善能力和解決問題的能力時，方針管理就難以推行下去。即使有組織，如果沒有改善的成果那么就不能達(dá)成目標(biāo)，即所謂的方針管理也就沒什么意義了。5) 方針管理是開發(fā)員工能力的手段 通過實(shí)踐活動開發(fā)員工能力。當(dāng)工作不良時，員工要自覺地采取措施防止類似問題再度發(fā)生。原因不明時，每個人都不會說是自己的問題，都想把責(zé)任推給別人，這樣的態(tài)度一旦形成，個人也好，組織也好，都不會進(jìn)步。6) 為了以目標(biāo)必達(dá)體質(zhì)為目標(biāo)，結(jié)果管理也很重要，特別是重視作業(yè)的流程 2－3“方針管理與目標(biāo)管理”中有陳述） 防止陷到較大的計(jì)算經(jīng)營體質(zhì)和只看結(jié)果的經(jīng)營體質(zhì)（與期末帳相對應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成）。 好的過程 好的結(jié)果 依據(jù)好的過程， （好的方策） （目標(biāo)達(dá)成） 基本發(fā)生好的結(jié)果 不好的過程 不好的結(jié)果 依據(jù)不好的過程 （不同的方策） （目標(biāo)未達(dá)成） 基本會發(fā)生不好的結(jié)果 看結(jié)果的經(jīng)營體制 由于外部環(huán)境急變，本來決定的東西發(fā)生變化 圖2－2－3 目標(biāo)與方策的關(guān)系7) 對方針達(dá)成狀況實(shí)施綜合評價(jià) 放置未達(dá)成的原因，因?yàn)橐容^容易執(zhí)行的計(jì)劃測定的體質(zhì)。解析真正的原因，在跟蹤、反饋信息的體質(zhì)上的改善，提高防止再度發(fā)生的意識，增加下次計(jì)劃的精度和實(shí)行度。有能檢查方策的達(dá)成狀況的管理項(xiàng)目，（在2－4管理項(xiàng)目中陳述）為了知道方策的達(dá)成度‘必須注意看重點(diǎn)’應(yīng)該有表示方案的推進(jìn)程度的‘壓力表’。有必要選擇可能限量的東西2－ 目標(biāo)管理就是在行為科學(xué)中以“結(jié)果管理”為基礎(chǔ)的修來氏被提案，以社會科學(xué)為背景，為了達(dá)成目標(biāo)，在動機(jī)上設(shè)置主要問題點(diǎn)。 為了自主達(dá)成在動機(jī)上很重要的 ，但是，方針管理更重要，“目標(biāo)管理過于重視結(jié)果、產(chǎn)生結(jié)果的生產(chǎn)過程，面向目標(biāo)確實(shí)地達(dá)成”。 目標(biāo)管理與方針管理的不同，見表2－3 表2－3 方針管理與目標(biāo)管理的不同點(diǎn)方針管理目標(biāo)管理管理的性質(zhì)不僅關(guān)注結(jié)果，也要重視實(shí)施過程。 對為達(dá)成目標(biāo)所采取的方策實(shí)施明確地管理 在結(jié)果的基礎(chǔ)上，重視實(shí)施過程的管理重視結(jié)果 將目標(biāo)分析說明，看重結(jié)果的管理，做法不同，是通過“督催管理” 只管理目標(biāo)，不管理方策。目標(biāo)與方策不僅分解目標(biāo)，還要分解方策。 對于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況下（即只看結(jié)果情況下），在目標(biāo)管理上態(tài)度不清楚，但是，在方針管理上態(tài)度鮮明，必須防止只看結(jié)果的經(jīng)營。雖是好的OK結(jié)果，但沒有體現(xiàn)出真正的實(shí)際情況（也就是問題點(diǎn)）。合意根據(jù)上下左右的交流、方策實(shí)施策劃和展開。主要以上下交流為基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo) 但是，目標(biāo)管理決不是一種不好的手法，在進(jìn)行必達(dá)目標(biāo)體質(zhì)方面，有可供參考部分。作為本公司，要留下目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)，還必須落實(shí)方針管理。2－1) 管理項(xiàng)目 通過最終目的對實(shí)施過程進(jìn)行判斷，為了采取必要的行動而確定項(xiàng)目，（評價(jià)尺度）。 這里需要注意的是：能把握徹底的實(shí)施PDCA 循環(huán)的評價(jià)尺度及定量的管理項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)際業(yè)績的差異，通過迅速反映能夠采取行動。即可以說是能管理。 對未進(jìn)行定量化確定的項(xiàng)目，要明確報(bào)告方法和確認(rèn)周期，明確定性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。2) 管理項(xiàng)目的種類 把握能否確保品質(zhì)結(jié)果的管理項(xiàng)目，以及為了實(shí)行品質(zhì)確保的手段即要因系統(tǒng)是否很好管理的管理項(xiàng)目并將其分開。把點(diǎn)檢項(xiàng)目與后者分類的時候，本公司全部定義成“管理項(xiàng)目”在頭上標(biāo)明“○○管理項(xiàng)目”與結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)分開。 并且，與日常管理項(xiàng)目、方針管理項(xiàng)目和結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)的關(guān)系，在圖2－4上有表示。在這里必須注意的是：“結(jié)果系統(tǒng)”、“要因系統(tǒng)”這種語言從其應(yīng)該的實(shí)施過程來看，能區(qū)別開。 并且在活動計(jì)劃書記載里稱作“關(guān)于目標(biāo)的管理項(xiàng)目”、“關(guān)于方策的管理項(xiàng)目”。從這個職位的人員來看，管理目標(biāo)值的達(dá)成情況和管理方策的進(jìn)度狀況，也僅僅是敢于區(qū)別叫法。 表2－4 日常管理、方針管理與涉及結(jié)果和涉及原因的管理項(xiàng)目的關(guān)系涉及結(jié)果的管理項(xiàng)目涉及原因的管理項(xiàng)目日常管理希望維持的銷售臺數(shù)、良品率索賠件數(shù)確定的管理水準(zhǔn)管理這個過程構(gòu)成要素（人、物、設(shè)備）等的狀態(tài)的項(xiàng)目確定管理水平方針管理希望改善的制品不良率、損耗費(fèi)、新產(chǎn)品的銷售量確定目標(biāo)值制定改善方案和對細(xì)節(jié)展開等問題的達(dá)成情況和推進(jìn)情況的管理項(xiàng)目方案和細(xì)節(jié)展開項(xiàng)目的實(shí)行目標(biāo)水平等目標(biāo)值的設(shè)定3) 注意點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)方針是以經(jīng)營的基本管理項(xiàng)目的改善為目標(biāo)（包括經(jīng)營的基本管理，與企業(yè)效率直接相關(guān)的日常經(jīng)營管理的項(xiàng)目），在領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵的背后除選取基本管理項(xiàng)目的基本方針外，作為日常管理項(xiàng)目，期待第一的水準(zhǔn)，還有選擇適合的手段和方法，這也是重要的。 在管理圖和管理圖表上，對管理水準(zhǔn)的期待，結(jié)果如何可進(jìn)行必要的判斷。如果發(fā)現(xiàn)有的數(shù)字有差異，要對原因進(jìn)行必要的行動。此時，對重要原因進(jìn)行把握，對防止差異的再次發(fā)生找準(zhǔn)對策，采取力求標(biāo)準(zhǔn)化及防止再次發(fā)生的對策是很必要的 。 對管理項(xiàng)目不止是有目標(biāo)值，還要對現(xiàn)狀情況進(jìn)行說明，這是很重要的。通過對現(xiàn)狀水平充分認(rèn)識和明確表示，也可以使目標(biāo)和方案達(dá)成水平的重要性和難易度加深印象并變的簡單。2－1) 診斷在方針管理使用的時候，調(diào)查企業(yè)的健康狀況判斷管理狀況品質(zhì)診斷是：對于顧客來說，為了更有效地開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)好的產(chǎn)品，以品質(zhì)管理活動的改善為目標(biāo)調(diào)查現(xiàn)狀，力求進(jìn)行高水平的活動。 方針管理是在公司全體員工中圍繞PDCA展開的基本活動。在這個階段中，檢查階段與社內(nèi)診斷相當(dāng)。診斷者就是經(jīng)理、部門長、工廠長/事業(yè)部長、部長、課長。在日產(chǎn)公司，社長、部門長診斷叫做領(lǐng)導(dǎo)診斷。2) 診斷的目的（關(guān)于各職位診斷的共同目的）① 上級的經(jīng)營方針在被診斷的部門確實(shí)被理解了嗎？② 關(guān)于被診斷部門的負(fù)責(zé)人被分擔(dān)的業(yè)務(wù)及理應(yīng)解決的課題方面，要給予進(jìn)行創(chuàng)意的條件，考慮更適合的方法，進(jìn)行以更有效的工作方法改善的良好的機(jī)會。③ 診斷者確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況的同時，要明確必要的指導(dǎo)和支援。④ 領(lǐng)導(dǎo)親自去現(xiàn)場，與被診斷部門進(jìn)行對話。對于領(lǐng)導(dǎo)考慮的方法，被診斷部門要徹底理解。3) 診斷的阻力和效果① 計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的推進(jìn) ② 方針管理實(shí)踐適用方法的傳播執(zhí)行③ 診斷者有必要學(xué)習(xí)TQM④ 提高目標(biāo)達(dá)成的能力3. 挑戰(zhàn)和實(shí)踐3－一般層（從監(jiān)督者、總務(wù)到新員工）對日常業(yè)務(wù)認(rèn)真執(zhí)行，管理者對實(shí)際情況進(jìn)行把握管理的結(jié)構(gòu)。通過以下三點(diǎn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)① 對日常進(jìn)行管理，和與部下進(jìn)行充分的交流。② 對部下的能力進(jìn)行培養(yǎng)③ 隊(duì)部下要公平對待，有理解性的進(jìn)行充分的評價(jià)。3－（詳情參見A00發(fā)行的《Camp。J手法指南》1) 詳細(xì)情況1966年，以部長課長、事務(wù)人員、技術(shù)人員為對象，導(dǎo)入自己的申告制度，1987年導(dǎo)入方針管理方法，與原有的申告制度和業(yè)務(wù)計(jì)劃有關(guān)聯(lián)，為達(dá)成年度計(jì)劃，作為補(bǔ)充手段，加入了許多內(nèi)容。1986年，以班長為對象導(dǎo)入了Camp。J制度，1993年，將事務(wù)人員、技術(shù)人員、管理人員的自己的申告制度合并在一起，成為新的Camp。J制度。1996年，對指引書進(jìn)行了大幅修改，添加了與業(yè)務(wù)相關(guān)的Camp。J和一般層的定位。管理者根據(jù)本手冊內(nèi)容進(jìn)行工作，自己申告的部分是以全體從業(yè)人員為對象和以前一樣靈活運(yùn)用Camp。J，并系統(tǒng)性的進(jìn)行了整理。2）Camp。J這個詞的由來導(dǎo)入當(dāng)初是用(挑戰(zhàn)和實(shí)踐)這兩個詞的英語的第一個字母來表示即(Camp。J)來表示,接下來添加了更確切的日常管理和進(jìn)行管理的有效的實(shí)踐這一意思.2) Camp。J概要Camp。J從大的方面來說主要由業(yè)務(wù)計(jì)劃和自己申告兩大要素構(gòu)成業(yè)務(wù)計(jì)劃是活用Camp。JP(Performance),自己申告是活用Camp。JC(Career) 的資料. 3－在圖3－3中說明了各種表單體系的大概關(guān)系，本手冊事先說明紅色的部分，關(guān)于Camp。J，在人才開發(fā)部發(fā)行的《Camp。J手冊》中有說明，并且具體的活用需與部門的實(shí)際情況相結(jié)合。 業(yè)務(wù)自己申告方針管理項(xiàng)目 日常管理項(xiàng)目總裁副總裁副總