【正文】 ，其他人員不能自行銷售。（ 2）銷售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷售方式和結(jié)算方式的選擇等各個(gè)環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)。（ 3）嚴(yán)密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫(kù)代銷或受托代銷，嚴(yán)格銷售檢查。（ 4）建立銷售退回的控制制度。（ 5）針對(duì)不同的銷售單位采用不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用證等，均根據(jù)不同的資信等級(jí)選用。財(cái)務(wù)部門設(shè)立分地區(qū)、分用戶性質(zhì) 的來(lái)款結(jié)算明細(xì)賬，專人詳細(xì)登記，每月結(jié)賬后編制大額往來(lái)結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任部門。各有關(guān)責(zé)任部門建立相應(yīng)的客戶往來(lái)款臺(tái)賬，每月與財(cái)務(wù)部門核對(duì)，在合同履行期內(nèi)及時(shí)清理，對(duì)超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報(bào)經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，派專人前往清理和催討，并通過(guò)法律途徑解決，失去訴訟時(shí)效的，要追究責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。貨款回收進(jìn)度，與責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤。 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責(zé)范圍和管理權(quán)限，強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任。 每年修訂一次原材料消耗、機(jī)物料消耗及各項(xiàng)費(fèi)用定額。財(cái) 務(wù)部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時(shí)分析成本費(fèi)用升降原因，建立各項(xiàng)費(fèi)用歸口管理制度、費(fèi)用支出獎(jiǎng)罰制度和費(fèi)用分析制度。 五、健全重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策與執(zhí)行程序 公司重大投資決策均吸收財(cái)務(wù)人員參與，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)，分析公司經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和不足，預(yù)測(cè)該投資的動(dòng)態(tài)投資回收期，估算經(jīng)濟(jì)增加值，報(bào)董事會(huì)審議決定。已開(kāi)始的投資項(xiàng)目，進(jìn)行密切跟蹤。同時(shí)，建立在建工程項(xiàng)目責(zé)任制。不論項(xiàng)目大小，均需立項(xiàng)，進(jìn)行可行性論證、經(jīng)濟(jì)評(píng)估，明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、簽訂項(xiàng)目責(zé)任制。 六、強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行 分析 根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，由各部門按月歸口分析各項(xiàng)指標(biāo)，如供應(yīng)部門負(fù)責(zé)機(jī)物料儲(chǔ)備和消耗的分析；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃完成、能源消耗、原料儲(chǔ)備分析；動(dòng)力部門負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合分析。所有分析都要寫成書面報(bào)告。財(cái)務(wù)部重點(diǎn)分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購(gòu)、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營(yíng)業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面 分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。 分析要求： 1．根據(jù)案例分析一個(gè)企業(yè)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)該如何入手？ 2．從財(cái)務(wù)的角度如何進(jìn)行授權(quán)控制？ 3．結(jié)合理論分析，提出你對(duì)浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的改進(jìn)建議。 案例 2: 儀征化纖的理財(cái)之道 利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)下列案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)： 儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控。 儀征化纖股份有限公司是我國(guó)最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理 水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況，儀征化纖提出了 “ 企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開(kāi)源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái) ” 的理財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控，收到了較好效果。 1. 成立內(nèi)部結(jié)算中心 對(duì)資金實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控。 公司于 1987 年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對(duì)口專業(yè)銀行，辦理對(duì)外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對(duì)公司的資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借 統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過(guò)十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開(kāi)立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。 。 公司從 1997 年 7 月實(shí)行二級(jí)單位財(cái)務(wù)委派制，從公司財(cái)務(wù)人員中選聘 166名財(cái)務(wù)人員，派駐到 18 個(gè)二級(jí)單位，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中管 理，在構(gòu)筑新的理財(cái)機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財(cái)機(jī)制如果用三句話來(lái)概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?。其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。 。 首先，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財(cái)務(wù)部要求各二級(jí)單位在年度生產(chǎn)計(jì)劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)算，在年度資金預(yù)算計(jì)劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計(jì)劃，做到年計(jì)劃、月平衡、周安排。其次，實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反 映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤(rùn)倒推成本，對(duì)成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時(shí)，建立各項(xiàng)費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對(duì)外付款審批權(quán)限，即：10 萬(wàn)元以上的開(kāi)支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的分管廠長(zhǎng)或分管經(jīng)理會(huì)簽； 10 萬(wàn)元 — 50 萬(wàn)元的開(kāi)支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽； 50 萬(wàn)元以上的開(kāi)支項(xiàng)目，需附合同，合同除要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理 會(huì)簽 (或授權(quán) )，經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財(cái)務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)； 100 萬(wàn)元以上的開(kāi)支項(xiàng)目，由公司總會(huì)計(jì)師確認(rèn)； 1000 萬(wàn)元以上的重大開(kāi)支項(xiàng)目，由付款單位提出申請(qǐng)，經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理初審，總會(huì)計(jì)師審核后報(bào)公司總經(jīng)理確認(rèn)等。 。 資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國(guó)內(nèi)國(guó)外金融動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動(dòng)中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：（ 1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險(xiǎn)。（ 2） .調(diào)整貸款長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。（ 3） .建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（ 4）研究政策，用足政策，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。 案例 3:山東新華（華樂(lè)）集團(tuán)全面預(yù)算管理 一、 教學(xué)目的與要求 通過(guò)本案例的學(xué)習(xí)，掌握全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位、概念和內(nèi)容體系，預(yù)算的組織程序、機(jī)構(gòu)設(shè)置和控制要點(diǎn)，了解推行全面預(yù)算管理的基本條件。 一、 預(yù)算管理的背景 預(yù)算管理是我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。其之所以被認(rèn)為是熱點(diǎn)問(wèn)題可以通過(guò)以下四個(gè)方面加以證明。 （一）《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見(jiàn) 》的頒布實(shí)施 國(guó)家經(jīng)貿(mào)委 2020 年就把 “ 推行全面預(yù)算管理 ” 寫進(jìn)了《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見(jiàn)》中。可以毫不夸張地說(shuō)，該文件的頒布實(shí)施在我國(guó)對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度具有劃時(shí)代的意義。因?yàn)樵撐募粌H將我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革 20 年的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，加以科學(xué)