【正文】 織目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。 …… 往往人們在分析事物的時候，都會因為陷入到具體事物當中而不能自拔，所謂 “不識廬山真面目，只緣身在此山中 ”就是這個意思。 如果我們考慮戰(zhàn)略管理的本身，那就只能是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略調(diào)控的動態(tài)循環(huán)過程。 如果我們站在企業(yè)全局的角度來分析戰(zhàn)略管理，那我們的視角會開闊很多。在企業(yè)管理的整體流程中，那些是與戰(zhàn)略息息相關(guān)的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的內(nèi)存聯(lián)系如何，這才 是戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。 我們先思考這樣的問題。 一個人要成就一番事業(yè)，他首先要考慮的是什么？ 第一是要考慮往那個方向走？ 第二是要考慮用什么樣的人？ 第三是要考慮如何凝聚這幫人？ 8 如果這三個問題解決了，那企業(yè)基本的問題也就解決了。 向什么方向走，用什么樣的人，憑什么凝聚人心，這就是企業(yè)管理的三大核心問題。 是最基本的，也是最重要的。 我們稱為戰(zhàn)略管理的三個基本底線，也就是說，如果這三個問題不解決，戰(zhàn)略管理就無從談起。 因此，我們認為，戰(zhàn)略管理應(yīng)該是從企業(yè)全局的角度來分析，也就是必需要涉及到企業(yè)的三個基本問 題： 公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和人力資源。 我們稱之為企業(yè)管理的三元系統(tǒng)，這個三元系統(tǒng)之間的關(guān)系非常緊密，它們之間相互影響，相互起作用，一旦配合緊密，就會起到協(xié)同的作用，因此我們又稱為三元協(xié)同系統(tǒng)。 戰(zhàn)略管理就是企業(yè)對戰(zhàn)略、文化和人力資源的系統(tǒng)性思考，它是一種思維模式，是解決公司基本問題的一套思維。 從這個角度分析，我們所說的戰(zhàn)略管理是從宏觀角度對企業(yè)管理的思考，它包括微觀的戰(zhàn)略管理內(nèi)容，就是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略調(diào)控三大環(huán)節(jié)。 宏觀的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理，它包括對企業(yè)戰(zhàn)略、文化和人力資源的戰(zhàn)略思考。 微 觀的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略調(diào)控的戰(zhàn)略思考。 宏觀的戰(zhàn)略思考是解決企業(yè)的核心競爭力問題，微觀的戰(zhàn)略思考是解決企業(yè)的競爭優(yōu)勢問題。 宏觀戰(zhàn)略管理也叫企業(yè)的核心競爭力模型。 這個戰(zhàn)略模型可以用一個形象的比喻來形容。 登山比賽，戰(zhàn)略管理的形象比喻。 在登山比賽中，當你領(lǐng)著一群人朝山頂奔跑的時候，你必需告訴跟隨你的人，我們的目的地是在那里，如果沒有明確的目標，那無論跑多快，也是沒有任何意義的；同時你還要把握好方向的正確性，如果方向是錯的話，那不管付出多少努力都是白費；最后你還要努力 找到一個適合你的捷徑，因為如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能會快些，但如果你穿的是釘鞋，那走山路肯定較適合你。這就是戰(zhàn)略中的愿景、目標、資源和競爭戰(zhàn)略的問題。 9 第二件事是你要確保你的隊員在統(tǒng)一目標的前提下斗志昂揚，充滿激情，最少不要搞窩里斗，不然可能在半路就會散伙，那就談不上能夠到達終點。因此你必需有一種統(tǒng)一大家的價值觀，不然就會出現(xiàn)內(nèi)耗的問題。這就是企業(yè)文化的問題。 第三件事是你必需鼓勵你的隊員，達到山頂有什么獎勵，然后一邊你還要保證一路上給他們提供水和食物，不然有些人就不愿意或者支撐不到終點。因此選擇什么隊 員對你來說就更加重要，選對了人，可能半路上大家一直餓肚子也能斗志昂揚，但如果選擇錯了人，那沒到半路可能已經(jīng)四分五裂。選對人還要告訴他們?nèi)绾巫羁於嗫旌檬〉竭_山頂?shù)姆椒?，這樣才可能讓他們保持最佳狀態(tài)。這就是人力資源的問題。 戰(zhàn)略、文化與人力資源，戰(zhàn)略管理的三大核心問題，抓住了核心，就解決了關(guān)鍵，這就是經(jīng)盛戰(zhàn)略管理的基本原理。 態(tài)勢是一種戰(zhàn)略資源 本文是抽取經(jīng)盛咨詢公司 7 月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。本書 通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之三。 企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)進退存亡，而企業(yè)家的戰(zhàn)略思維模式將直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行的成敗及功效。 戰(zhàn)略并不是就現(xiàn)在談未來，而是著眼于未來談現(xiàn)在！ 很多企業(yè)管理人員整天埋頭于實際問題，缺乏戰(zhàn)略的想象力，因此，當面對戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，他們總是一副實現(xiàn)不了的心態(tài)，老是找不到解決現(xiàn)在問題的方案。 在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，公司管理人員一定要跳出原 先的思維圈子，做長期的遠景規(guī)劃。 做戰(zhàn)略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸懷！ 何謂前瞻性的眼光？ 舉一個簡單的例子，在某個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標， 20xx 年度銷售收入為 3 億，第一個三年實現(xiàn)銷售收入 7 個億。按照規(guī)劃， 20xx 年要達到 個億， 20xx 年達到 6 個億，20xx 年達到 7 個億。 10 這樣的階段性指標得到了大家的認同。但是，問題在于該公司進行業(yè)務(wù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在原本的單一主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)新業(yè)務(wù)，在分解戰(zhàn)略指標的時候，該部門 20xx 年僅為 1000萬的業(yè)務(wù)量， 20xx年原定的 業(yè)務(wù)量為 5000 萬。剛剛依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃而新成立的市場部門對此表示了較大的抵觸情緒。他們堅持了一個更保守的目標。 此時公司總經(jīng)理顯示出了企業(yè)家的眼光，他說，關(guān)鍵的問題并不在于你能否達到 5000 萬的目標，而是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司在 20xx 年就必須能夠形成 6 個億的態(tài)勢，這樣 20xx年的戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。 做企業(yè)就是在做勢，必須將眼光放遠一點。 為什么我們給一些企業(yè)的績效考核指標體系中市場占有率并不是第一位的，第一位的考核指標卻是市場預(yù)期規(guī)模？ 因為沒有態(tài)勢，戰(zhàn)略就不會是前瞻性的。 不能以舊的眼光來看待戰(zhàn)略，正如很 多企業(yè)都把新戰(zhàn)略規(guī)劃的形成視為第二次創(chuàng)業(yè)，就是要讓員工打破舊有的瓶瓶罐罐，學(xué)習(xí)用新的思維新的眼光來行為。 何謂大海般的胸懷？ 做戰(zhàn)略不應(yīng)該過多拘束在小節(jié)上，而應(yīng)該抓關(guān)鍵要害，關(guān)鍵指標，只要大家認同了，就把主要精力放在制度的完善，指標的落實上。 有的企業(yè)，面對企業(yè)發(fā)展必須解決的問題，每年都是議而不決，結(jié)果關(guān)鍵問題沒解決，其他的輔助問題更解決不了，沒有方向性，沒有導(dǎo)向。更有的企業(yè)，花了將近一年的時間來做戰(zhàn)略，結(jié)果，明年的年度經(jīng)營計劃先出來了，總體的公司戰(zhàn)略還沒出來。這樣的事情，對于企業(yè)的危害是深遠的。 做戰(zhàn)略就 必須有大海般的胸懷，不能處處關(guān)注微觀細節(jié)，應(yīng)該有揚有棄，求大同存小異，才能集中精力，集中資源。 方案的立足點是在于形成一個市場態(tài)勢。 從該公司目前的市場情況分析，年度經(jīng)營目標基本上不存在問題。因此我們建議方案的著眼點就是明年目標市場能否在今年形成。 關(guān)注未來的錢，但從今天做起！ 11 基于這點，我們建議在公司業(yè)務(wù)的費用投入就應(yīng)該有合理分配的問題，因為沒有那家企業(yè)是在營銷費用投入沒有總量控制的！因此我們將他們的業(yè)務(wù)分為現(xiàn)有業(yè)務(wù)和待開發(fā)業(yè)務(wù)，而且在業(yè)務(wù)的投入價值比公司就必須要有傾向性。 要建立一個以價值管理為基礎(chǔ)的營 銷體系，重點是要安排好新老業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比。 比如說明年 7000 萬的業(yè)務(wù)量，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)占 40%，新開發(fā)的業(yè)務(wù)占 60%，也就是說今年主要的利潤來源于少數(shù)的老業(yè)務(wù)，而對于新開發(fā)的業(yè)務(wù)來說，今年是不會產(chǎn)生利潤的。 但新開發(fā)業(yè)務(wù)是形成未來市場的態(tài)勢，也就是說現(xiàn)在的錢投出去，賺的是未來錢！ 同樣是這筆錢，投入的是不一樣的，因為原來開發(fā)的業(yè)務(wù)就已經(jīng)看的到摸的著，但是未來的市場可能看不到。要提高投入產(chǎn)出比，我們這套方案就一定要減少費用，但減少這個費用并沒有實際的意義，市場開發(fā)高度運行的公司，就是要打開市場高投入，應(yīng)該有這 個概念，要不憑什么跟人家爭?，F(xiàn)在關(guān)注的是錢出的值不值的問題，新開發(fā)業(yè)務(wù)的費用比老客戶的維護費用要高的多，所以這個方案還是要根據(jù)明年的市場來做。 我們跟公司的老總說，雖然他投入了同樣多的錢，但是他得到的是不一樣的。原來的營銷方案是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的投入，現(xiàn)在的方案是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的投入減少，但是對開發(fā)業(yè)務(wù)投新入增多，這就是動態(tài)管理的薪酬福利概念。 戰(zhàn)略抉擇，取舍是一種藝 術(shù) 本文是抽取經(jīng)盛咨詢公司 7 月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想 方法系列的第一本。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之四。 b不要胡子眉毛一起抓，分清主要矛盾與次要矛盾 /b 企業(yè)在經(jīng)營過程中會存在許多各種各樣的矛盾與困難，如何在最短的時間內(nèi)解決問題，是管理水平的體現(xiàn)。 解決問題，首先要抓住問題的核心。 分析矛盾，首先要分清矛盾的主次。 并不是所有的問題都可以在同一時間內(nèi)解決。 并不是所有的矛盾都是同樣的重要！ 12 問題有核 心與次要之分，矛盾有主要與次要之別。 抓住了核心，抓住了關(guān)鍵，就等同于抓住了全局！ b在戰(zhàn)略的問題上，這一點尤其重要。 /b 許多企業(yè)在戰(zhàn)略上很模糊，很多的想法，很多的問題，很多的矛盾。 什么都想做，結(jié)果錯過了最重要的機會。什么都要解決，結(jié)果吃力不討好。 為什么，因為沒有抓住問題的關(guān)鍵，沒有分清矛盾的主次。 把戰(zhàn)略的問題當作戰(zhàn)術(shù)對待，把戰(zhàn)術(shù)的問題當成戰(zhàn)略實施。 企業(yè)在不同發(fā)展階段的矛盾是不一樣的。小企業(yè)的主要矛盾是經(jīng)營上的問題偏多，大型企業(yè)的主要矛盾是管理上的問題更多點。 一家大型的家具企業(yè)，年銷售收 入在 5 個億以上，老板整天忙于業(yè)務(wù)的開拓，每年營業(yè)額都在遞增，但利潤率卻不斷下滑。老板不是很理解，為什么我公司的營業(yè)收入不斷增加，但利潤卻沒有相應(yīng)的上升呢？ 經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，公司聘請的臺灣職業(yè)經(jīng)理人有問題。 老板不相信，會計是自己的妹妹，出納也是自己的親戚，怎么會出現(xiàn)問題？ 我們解釋說，并不是他通過財務(wù)使公司造成損失，而是在公司的利潤率計算方式上存在問題。為什么？因為老板自己忙于業(yè)務(wù)開拓，經(jīng)常不在公司，而總經(jīng)理只負責(zé)管理工作，對市場情況并不了解，特別是在市場價格變化快的時候，總經(jīng)理對利潤率的計算完全是基于 原來市場的一個判斷。當老板在海外要他報價時，他報的價格是公司不能產(chǎn)生利潤的，因此雖然公司業(yè)務(wù)很好，但生產(chǎn)得越多，虧得就越多！ 這聽起來是不可思議的，但它卻是一個真實的案例。 在公司規(guī)模小的時候，老板親自跑市場，內(nèi)容管理通過親情來維系一般可以比較有效。但當公司發(fā)展到一定規(guī)模時，老板還沒有把管理當成重要事情來抓，可能結(jié)果就會出現(xiàn)上述案例一樣。 當他的公司主要的矛盾已經(jīng)從以前生存時期的經(jīng)營矛盾，轉(zhuǎn)化成發(fā)展時期的管理矛盾時，他還依然把工作重點放在經(jīng)營上，往往就會顧此而失彼。 更有甚者，有的公司當戰(zhàn)略已經(jīng)出現(xiàn)嚴重錯誤 的時候，還在討論怎么解決戰(zhàn)術(shù)上的問題，以至延誤了時機，導(dǎo)致不可收拾的局面。 正如當一只船出現(xiàn)了大漏洞時，船身已經(jīng)下沉，而船長還在考慮船往那個方向走，結(jié)果只能是坐以待斃。 13 而當船出現(xiàn)不可彌補的漏洞，但暫時不會導(dǎo)致船下沉，那船長就應(yīng)該立即思考往那個方向更快使船能夠靠岸。 判定戰(zhàn)略問題。這里所謂的戰(zhàn)略問題，是指對企業(yè)的長遠發(fā)展和全局會產(chǎn)生重大影響的問題。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產(chǎn)生長遠性影響。對于一個戰(zhàn)略管 理者而言，當遇到一個問題時，我們首先應(yīng)判斷其是不是一個戰(zhàn)略問題，如果不是，就應(yīng)該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關(guān)鍵是能否形成一種思維習(xí)慣。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之所以成天忙得不可開交，很大程度上就是由于缺乏這樣的思維習(xí)慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰(zhàn)略問題和非戰(zhàn)略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉(zhuǎn)向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰(zhàn)略上把握問題的要領(lǐng)。 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或甚 至更糟，也不是力量用得越大越好或越及時越好，而是要講究 “巧 ”，而且特別是要尋求問題的根本解決。系統(tǒng)思考中有一個被稱為 “杠桿作用 ”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即 “輔助舵 ”。輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉(zhuǎn)動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行駛時，舵四周有大量流動的水使舵的轉(zhuǎn)動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對它極小的操作力卻能產(chǎn)生極大的影響 ——輕松自如地轉(zhuǎn)動以一定速度行駛的巨輪。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，解決戰(zhàn)略問題的這種 “杠桿點 ”也是存在的，并且它常常 就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰(zhàn)略管理的一項重要任務(wù)。 價格或差異，一碗難端平的水 本文是抽取經(jīng)盛咨詢公司 7 月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之五。 企業(yè)一旦選擇在某個行業(yè)進行競爭，就必需確立公司的競爭 戰(zhàn)略。 何謂競爭戰(zhàn)略？就是你憑什么比別人強，顧客為什么買你產(chǎn)品的原因。 一般情況下只有兩種理由：一是你的產(chǎn)品比人便宜，二是你的產(chǎn)品別人沒有，唯獨你有。 這就是你企業(yè)產(chǎn)品存在的理由。如果你的產(chǎn)品和別人差不多，價格又不便宜，試想一下，世界上那會有人愿意購買這樣的產(chǎn)品？ 14 這兩種購買理由就是企業(yè)競爭戰(zhàn)