【正文】 布了一項(xiàng)制度：如果開(kāi)會(huì)的時(shí)候誰(shuí)遲到，就要在門 口站一分鐘，其他的人都停下來(lái)，瞻仰他一分鐘。這項(xiàng)制度看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但執(zhí)行下去卻不那么容易。第一次遲到的是他的老領(lǐng)導(dǎo)，這對(duì)柳先生來(lái)講就是一種挑戰(zhàn)， 老領(lǐng)導(dǎo)在那站了一分鐘。第二次柳傳志自己遲到了，盡管是客觀原因，是客戶不肯走導(dǎo)致遲到了。這個(gè)時(shí)候，對(duì)制度來(lái)講是一種挑戰(zhàn)，柳傳志說(shuō)沒(méi)有理由，罰站一分 鐘。從此以后聯(lián)想遲到的現(xiàn)象有了非常大的改變。制度是非常容易制定的，但變成能量的關(guān)鍵是管理者的信念。一項(xiàng)政策在開(kāi)始推動(dòng)時(shí)可能都比較困難，但是只要采取措施，總會(huì)有辦法解決，管理層首先想到的應(yīng)該是措施而不是困難。一項(xiàng)制度本身具有執(zhí)行能量，但這種能量能否釋放出來(lái)，與領(lǐng)導(dǎo)行為、信念，與真正執(zhí)行中的措施緊密相關(guān)。【案例】制度執(zhí)行措施聯(lián)想的第二個(gè)神話是打破官本位的意識(shí)。聯(lián)想顛覆了官本位，使之回歸到事本位，或者績(jī)效本位。在一次會(huì)議當(dāng)中，主持人說(shuō)下面請(qǐng)李總發(fā)言，結(jié)果站起來(lái)17個(gè)。楊元慶說(shuō)：聯(lián)想要打破官本位，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。國(guó)外不稱呼職位而稱呼名字，所以掀起了一場(chǎng)直呼其名運(yùn)動(dòng)。為確保這個(gè)信念轉(zhuǎn)化為力量，他采取的措施是如果稱呼職位，罰款10元。 這種懲罰措施一度失效，面臨廢除的窘境。楊元慶從我做起，據(jù)說(shuō)他在自己的辦公室里放了一塊很大的牌子，上面寫(xiě)著：請(qǐng)叫我元慶。但是不久之后秘書(shū)提出直呼名 字有曖昧之嫌，這一制度再次面臨作廢的處境。這時(shí)候楊元慶沒(méi)有退卻，顯示出聯(lián)想制度剛性的一面。他讓所有的經(jīng)理、主管們都要做一塊牌子，上面寫(xiě)著自己的名 字。然后對(duì)保安下令說(shuō)：明天上班的時(shí)候所有的門都關(guān)上，只有大門開(kāi)著，讓所有的經(jīng)理提前半小時(shí)到公司，排成兩排，舉著牌子，所有的員工打卡之前，都要從這 條道進(jìn)去，然后叫了每一個(gè)人的名字才能打卡，結(jié)果改叫名字不叫職位的員工大概只占20%左右。第二天30%到40%的 人叫名字了。第三天大家開(kāi)始慢慢習(xí)慣了，督導(dǎo)人員回來(lái)報(bào)告說(shuō)一半叫名字了，第四天、第五天、第六天、第七天，連續(xù)七天都這么舉牌，七天之后沒(méi)人再稱呼職位 了，都稱呼名字了。這個(gè)變化非常重要，因?yàn)樗馕吨械闹袑?、所有的部門經(jīng)理都與老總站在一起了，也就是執(zhí)行已經(jīng)不僅是老總的事情，而是所有管理層的事 情，同時(shí)這個(gè)制度也把壓力傳遞到中層。制度要有一個(gè)執(zhí)行軸，制度是企業(yè)核心的法化的文件、法化的行為準(zhǔn)則，但是如何以制度帶動(dòng)經(jīng)理和員工的行為，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。圖22 制度執(zhí)行軸【圖解】經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)人的行為，能夠與制度一起帶動(dòng)員工的行為。制度的執(zhí)行能量如果不能釋放，就不能去帶動(dòng)經(jīng)理的行為，更不能去帶動(dòng)員工的行為。制度與規(guī)矩的關(guān)系規(guī)矩趨向于人制，制度趨向于法制。領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)矩可能會(huì)破壞制度的權(quán)威，員工的規(guī)矩可能會(huì)扼殺制度的推行。一個(gè)企業(yè)要做到事前讓規(guī)矩制度化，事中讓制度行為化，事后讓行為習(xí)慣化。很多制度在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的執(zhí)行效益會(huì)有很大的差異。那么該如何讓制度產(chǎn)生執(zhí)行效益呢？【案例】三株與肯德基的危機(jī)管理制度執(zhí)行效益三株的“誤報(bào)道”危機(jī)：三株是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)典型的案例。其誤報(bào)道的危機(jī)對(duì)于企業(yè)的影響是很大的。每一個(gè)企業(yè)都有很多危機(jī)管理制度，但是執(zhí)行的狀況差異很大。三株因?yàn)檎`報(bào)道的危機(jī)，使三株口服液從此在市場(chǎng)中消失了。肯 德基的蘇丹紅危機(jī)：肯德基的蘇丹紅危機(jī)在中國(guó)影響很大，但是現(xiàn)在在肯德基吃烤翅的人照樣還很多，這就是其危機(jī)管理的作用。中央電視臺(tái)報(bào)道肯德基的烤翅里含 有蘇丹紅后，沒(méi)過(guò)幾個(gè)小時(shí)，肯德基的報(bào)道及措施也在中央電視臺(tái)播出了，他們快速執(zhí)行危機(jī)管理制度，所以能夠有效地控制危機(jī)影響。除 了戰(zhàn)略執(zhí)行棒、權(quán)威執(zhí)行鏈和制度執(zhí)行軸這三個(gè)環(huán)節(jié)之外，文化同樣是一個(gè)非常重要的無(wú)形的力量。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，文化的執(zhí)行圈之所以被稱之為“圈”，是因?yàn)?文化是一種能被切身感受到的氛圍，在企業(yè)的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中讓文化變成執(zhí)行能量，創(chuàng)造有價(jià)值的執(zhí)行環(huán)境，是企業(yè)關(guān)注中層執(zhí)行非常重要的方面。（三）預(yù)防管理一個(gè)很簡(jiǎn)單的危機(jī)可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)的失敗，也可能導(dǎo)致它邁向成功。對(duì)于公司而言，領(lǐng)導(dǎo)者首先要執(zhí)行制度，并且創(chuàng)造和釋放制度的執(zhí)行能量。無(wú)法執(zhí)行的制度不要發(fā)布，發(fā)布了就一定要有執(zhí)行措施，所以經(jīng)理人要去檢核的是公司的哪些制度是無(wú)效的。中層如何用“制度”為了使制度充分地執(zhí)行，并運(yùn)用制度的執(zhí)行能量來(lái)推動(dòng)創(chuàng)造良好的執(zhí)行環(huán)境，中層經(jīng)理運(yùn)用制度時(shí)應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)：第一是遵從并徹底理解制度；第二是用行為宣導(dǎo)制度，并成為榜樣；第三是讓制度變成部門的共同語(yǔ)言。第四講 設(shè)計(jì)“文化執(zhí)行圈”設(shè)計(jì)“文化執(zhí)行圈”（一）關(guān)于“文化執(zhí)行圈”1.“文化執(zhí)行圈”的含義“文化執(zhí)行圈”是一種讓組織充滿執(zhí)行意識(shí)的有活力的文化氛圍。經(jīng)理團(tuán)隊(duì)在這樣的組織中共同討論執(zhí)行中所遇到的問(wèn)題，診斷問(wèn)題產(chǎn)生的原因，提出解決問(wèn)題的方案，并采取相應(yīng)的解決措施?！拔幕钡膶?shí)例闡釋文化是用人的行為培育起來(lái)、已經(jīng)形成環(huán)境、被大多數(shù)人認(rèn)同并共同遵循與尊重的約束氛圍，這種氛圍的約束不需要權(quán)力來(lái)參與。如果是不良的文化，就會(huì)為企業(yè)制度執(zhí)行帶來(lái)困擾。所以企業(yè)可以把文化當(dāng)作一個(gè)工具來(lái)運(yùn)用，以推動(dòng)制度的執(zhí)行?！景咐繉?duì)“文化”的實(shí)例闡釋一 位心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)非常直接地闡釋了“文化”。他蓋了一間小房子，屋頂里邊裝了一個(gè)機(jī)關(guān)，然后接上零點(diǎn)冰水的高壓水龍頭，一觸動(dòng)機(jī)關(guān)，水龍頭就可以打開(kāi)，高 壓水龍頭就會(huì)噴水下來(lái)。然后掛一根香蕉，如果一動(dòng)這個(gè)香蕉水龍頭就可以打開(kāi)。下面放了一個(gè)梯子，心理學(xué)家又放進(jìn)去四只猴子，猴子快速爬上去摘香蕉，第一只 猴子觸動(dòng)了機(jī)關(guān)，高壓水龍頭被打開(kāi)，冰點(diǎn)的冷水透過(guò)高壓水龍頭噴出來(lái)，把這四只猴子從梯子上打下來(lái)，摔到地上又痛又冷。這四只猴子不甘罷休，在另一只猴子 的率領(lǐng)下，又攀了上去，但又一次被打下來(lái)，如此經(jīng)歷了三四次之后，四只猴子達(dá)成了共識(shí)：這里的香蕉不是拿來(lái)吃的，是拿來(lái)看的，因?yàn)橐慌鱿憬毒蜁?huì)被懲罰，從 此以后這四只猴子相安無(wú)事再也不去碰這只香蕉了。這時(shí)候心理學(xué)家就把其中的一只猴子帶出房間，放進(jìn)去一只新猴子，新猴子進(jìn)去之后第一反應(yīng)就是直奔梯子往上 爬去拿香蕉。當(dāng)它正要邁向這個(gè)梯子的時(shí)候，另外三只猴子一下子把它抓下來(lái)，把它打了一頓，這只猴子很納悶，又去爬，結(jié)果又被打了一頓，如此反復(fù)兩三次之 后，這只新猴子也明白了，原來(lái)這個(gè)梯子不能爬，一爬梯子就會(huì)挨揍，從此以后它也不再去碰這個(gè)梯子。心理學(xué)家就把第二只老猴子帶走，放進(jìn)去第二只新猴子，同 樣的事情發(fā)生了：新猴子進(jìn)入房間就去爬梯子，結(jié)果另外三只猴子同樣快速地把它抓下來(lái)，這時(shí)候有一個(gè)現(xiàn)象：打的最兇的是那只新猴子，這只最后被放進(jìn)的猴子被 揍了兩三次之后，它也明白了這個(gè)梯子不能爬，一爬就會(huì)挨打。心理學(xué)家又把第三只猴子、第四只猴子陸續(xù)帶出房間，放進(jìn)去第三只、第四只新猴子，同樣的事情也 發(fā)生在它們身上，尤其是第四只新猴子被放進(jìn)去的時(shí)候，其他三只都是新猴子，第四只猴子快速地去爬梯子，結(jié)果三只新猴子也一把就把它抓下來(lái)，把它打得半死， 這第四只新猴子被揍到奄奄一息的時(shí)候，它問(wèn)：“三位猴大哥，我一定在要死之前明白，你們?yōu)槭裁匆蛭?？”三只新猴子面面相覷，說(shuō)：“我們也不知道為什么要 打你，反正我們進(jìn)來(lái)的時(shí)候都被打了?！保ǘ┪幕牧α渴澜缟纤谐晒Φ钠髽I(yè)最終都是企業(yè)文化的成功，是共同價(jià)值觀、核心價(jià)值觀的成功。在很多企業(yè)里，一個(gè)新員工進(jìn)入企業(yè)之后，很容易被過(guò)去的習(xí)慣、行為所同化，所以把文化簡(jiǎn)單化在一定環(huán)境里，創(chuàng)造利于企業(yè)發(fā)展的文化，形成文化力量并加以利用，是非常重要的。 【案例】一個(gè)學(xué)習(xí)型文化執(zhí)行圈的形成1998年，福建一家生產(chǎn)飼料的集團(tuán)公司開(kāi)始推進(jìn)學(xué)習(xí)型文化。該企業(yè)的總裁只有小學(xué)文化，但是他非常有抱負(fù)，從村辦集體企業(yè)開(kāi)始做起， 1992年，他率先理清了產(chǎn)權(quán)，為自己開(kāi)辟了另一塊領(lǐng)地。到1994年，該企業(yè)已成長(zhǎng)為一個(gè)集團(tuán)公司，擁有9個(gè) 子公司。此時(shí)該企業(yè)面臨的一個(gè)很大的問(wèn)題是：企業(yè)處于遠(yuǎn)離城市文化的環(huán)境，很難引進(jìn)人才。管理人員都是當(dāng)年做飼料的合伙人，他們不學(xué)習(xí)，也就沒(méi)有成長(zhǎng)。這 位總裁想盡辦法引進(jìn)人才，結(jié)果人才引進(jìn)來(lái)之后留不住。在專家的建議下，這位總裁注意到了文化問(wèn)題，認(rèn)識(shí)到企業(yè)環(huán)境的重要性。他在這方面主要思考了兩個(gè)問(wèn) 題：第一，為什么留不住人才；第二，員工不愛(ài)學(xué)習(xí)該怎么辦？這家企業(yè)內(nèi)部有一種很特殊的文化，叫酒文化，各部門經(jīng)理都是以喝酒來(lái)解決問(wèn)題的，公司里每個(gè)月 有兩次酒會(huì)，喝酒與工作能力被人為地聯(lián)系在一起，成了一種文化。所有的人才進(jìn)入公司之后，每一次酒會(huì)都得參加，而且都得喝到醉為止，這就排斥了很多其他的 人才。既然喝酒可以代表能力，那么大家就不用學(xué)習(xí)了，大家都沉迷于這樣的酒文化當(dāng)中，不思進(jìn)取，這位總裁意識(shí)到只有改變這種企業(yè)文化才能容納吸收其他文 化，在尊重現(xiàn)有管理人員現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上建立一種學(xué)習(xí)型文化，一方面改變現(xiàn)在的學(xué)習(xí)環(huán)境，讓原有管理人員能夠提升，另一方面創(chuàng)造先進(jìn)文化，能夠適應(yīng)人才的 生存，學(xué)習(xí)文化就是這樣被建立起來(lái)的。企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是各級(jí)經(jīng)理和員工的榜樣，要建立學(xué)習(xí)型文化執(zhí)行圈，自己應(yīng)先制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，甚至可以去國(guó)外管理學(xué)院學(xué)習(xí)，之后再對(duì)下屬言傳身教，在此過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者自身權(quán)威能起到很好的激勵(lì)促進(jìn)作用；而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在教與學(xué)的過(guò)程中能夠更好地聯(lián)系自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)知識(shí)不斷鞏固和更新。此外，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有 充足的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)，可以設(shè)置專門的學(xué)習(xí)秘書(shū)來(lái)輔助學(xué)習(xí)，同時(shí)也為企業(yè)學(xué)習(xí)型文化執(zhí)行圈的塑造創(chuàng)造氛圍。教 學(xué)相長(zhǎng)的學(xué)習(xí)模式能夠有效地建立學(xué)習(xí)文化，并形成一種強(qiáng)有力的力量，這種學(xué)習(xí)文化的力量同樣與領(lǐng)導(dǎo)人的行為有關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把它變成一種文化習(xí)慣，這對(duì)企業(yè) 的文化氛圍形成并發(fā)揮執(zhí)行力量來(lái)講是非常有價(jià)值的，一個(gè)文化的執(zhí)行圈，就是通過(guò)行為的傳承和重復(fù)，變成了文化并有效地發(fā)揮力量。所以對(duì)于企業(yè)，文化是一種很強(qiáng)的執(zhí)行力，可以幫助企業(yè)的管理層去推動(dòng)很多執(zhí)行任務(wù)?？傊?，執(zhí)行力文化是一種像釘子一樣堅(jiān)硬的“柔軟”物品，建立起來(lái)十分艱難，但取得的效果卻是持續(xù)顯著、牢不可破的。（三）部門文化管理公 司必須去創(chuàng)造文化的氛圍，文化氛圍是一種軟件，這個(gè)軟件可以讓企業(yè)的部門、企業(yè)的制度、企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的所有人才，在一種軟件的環(huán)境中發(fā)揮它真正的硬件 性效應(yīng)，即專業(yè)能力、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、制度的剛性效果等。部門經(jīng)理必須學(xué)會(huì)運(yùn)用團(tuán)隊(duì)文化來(lái)有效執(zhí)行，部門文化管理并不需要花費(fèi)專門的精力和時(shí)間，也不需要很 多的權(quán)威去強(qiáng)化，它是融化在點(diǎn)滴的日常工作執(zhí)行中的。經(jīng)理應(yīng)該檢核公司有沒(méi)有個(gè)性鮮明的執(zhí)行文化，考慮如何參與和推動(dòng)，以及部門是否建立了一種執(zhí)行性的文 化氛圍。管理本身是簡(jiǎn)單、明了、直接的，而不是深?yuàn)W和復(fù)雜的，所以經(jīng)理要把文化簡(jiǎn)單化。第五講 科學(xué)管理的執(zhí)行行為（上）行為是創(chuàng)造業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，行為可能帶來(lái)績(jī)效，也可能產(chǎn)生壞的結(jié)果。管理者的行為產(chǎn)生于相應(yīng)的意識(shí)，而意識(shí)往往與習(xí)慣有關(guān)，所以執(zhí)行習(xí)慣實(shí)際上是以想法、信念和行為為導(dǎo)向，本講將著重闡述科學(xué)管理的兩個(gè)執(zhí)行習(xí)慣以及如何養(yǎng)成這樣的習(xí)慣。執(zhí)行習(xí)慣1：目標(biāo)執(zhí)行管理法（一）運(yùn)用薩蓋定律薩蓋定律是英國(guó)的心理學(xué)家薩蓋提出來(lái)的，他說(shuō)：“帶一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時(shí)間，帶兩塊手表的人就不敢確定到底是幾點(diǎn)。”薩蓋定律的管理學(xué)含義是：目標(biāo)如果直接明確，就能夠確定出成果；目標(biāo)模糊、重合或有延伸，困擾就會(huì)產(chǎn)生。員工的行為也是同樣的道理，當(dāng)員工不知道往哪條路走的時(shí)候，他不一定也無(wú)法來(lái)確定如何才能做好。圖 31 薩蓋定律【圖解】英國(guó)心理學(xué)家P–薩蓋說(shuō)過(guò)：帶一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時(shí)間，帶兩塊手表的人就不敢確定到底是幾點(diǎn)。經(jīng)理人在執(zhí)行過(guò)程中，如果自身有明確的目標(biāo)，他就可以把所有的知識(shí)、所有的能力、所有的熱情都投入到工作中去；但是如果經(jīng)理人不明確，他就不能讓下屬明確，那么下屬也同樣會(huì)出現(xiàn)迷茫，這樣經(jīng)理的工作就會(huì)出現(xiàn)很多困難。（二）執(zhí)行要功勞不要苦勞經(jīng) 理人在執(zhí)行中雖然付出努力和辛苦，卻得不到上司的肯定。原因在于所完成的工作沒(méi)有達(dá)到上司的預(yù)期目標(biāo)。那么責(zé)任在誰(shuí)呢？執(zhí)行者可能很辛苦，正所謂沒(méi)有功 勞，也有苦勞。但是企業(yè)不是靠苦勞能夠發(fā)展的，苦勞越多，對(duì)企業(yè)來(lái)講人力的浪費(fèi)越多，不僅浪費(fèi)了執(zhí)行者一個(gè)人的精力，而且還有很多工序配合者的精力；物力 方面，設(shè)備、資金、能源、材料的浪費(fèi)也是難以估量的；此外還有一種被浪費(fèi)的成本是看不見(jiàn)的，比如交期延誤，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的成本就很高。所以執(zhí)行者付出的苦勞看 起來(lái)值得稱贊，但是對(duì)于企