中集集團(tuán)全球競爭與成本領(lǐng)先-文庫吧
2025-05-12 22:59 本頁面
【正文】 已基本實現(xiàn)了水路、公路、鐵路、航空多式聯(lián)運，發(fā)展中國家的集裝箱運輸也開始朝多式聯(lián)運方向發(fā)展，并從外貿(mào)運輸擴(kuò)展到內(nèi)貿(mào)運輸。各國際集裝箱運輸公司逐步向聯(lián)營和合作經(jīng)營的方向發(fā)展，航運市場正由“壟斷競爭 ”向“寡頭壟斷”過渡。我國集裝箱運輸業(yè)起步較晚，但是發(fā)展速度較快。尤其改革開放以來，由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，以及美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)走強(qiáng)，帶動了我國集裝箱運輸業(yè)的高速發(fā)展。我國一直是世界上集裝箱運輸發(fā)展速度最快的地區(qū)，全國港口集裝箱吞吐量 14 年連續(xù)保持20％以上的增長速度，大大超過了同期全球集裝箱吞吐量的增長。集裝箱制造業(yè)屬于原材料密集型和勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)特點表現(xiàn)為大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)和訂單銷售，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、國際化程度高。因此，集裝箱制造業(yè)的重心，在 30 多年間發(fā)生了多次轉(zhuǎn)移：60 年代時美國、歐洲曾一度是世界集裝箱的主要生產(chǎn)地，但很快被日本取代；整個 70 年代，日本始終是世界集裝箱制造中心；進(jìn)入 80 年代，韓國占居了“霸主”地位，近道和現(xiàn)代集團(tuán)成為世界最大的兩家集裝箱生產(chǎn)企業(yè)，到 80 年代末，全世界 85％以上的集裝箱產(chǎn)于韓國。到了 90 年代，主要產(chǎn)地逐漸向中國大陸、印度、馬來西亞和泰國轉(zhuǎn)移。中國的集裝箱工業(yè)萌芽于 70 年代，80 年代初開始興起。9 / 311982 年,我國僅有廣船國際集裝箱廠、廣東大旺華僑集裝箱廠、中國國際海運集裝箱股份有限公司和上海船廠集裝箱分廠等四家集裝箱制造企業(yè)，年生產(chǎn)能力不足 4 萬 TEU。90年代初，我國內(nèi)地改革開放帶來的持續(xù)強(qiáng)勁增長的出口貿(mào)易和低廉的勞動力成本，使集裝箱工業(yè)進(jìn)入了發(fā)展的黃金時期，國外投資者日益看好中國的造箱優(yōu)勢，紛紛搶灘建廠。當(dāng)時集裝箱制造的利潤率很高，1990 年時曾高達(dá)30％，高利潤率吸引了很多國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入集裝箱制造業(yè)，中國先后有 20 多家集裝箱廠上馬，使世界集裝箱制造業(yè)呈現(xiàn)出向中國大陸轉(zhuǎn)移的趨勢（詳見圖 5） 。1993 年，中國大陸生產(chǎn)集裝箱 25 萬 TEU，占世界市場份額的 ％，首次超過韓國成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)大國。423542 430 540 650800 92011309751145250453 520650101211404175908041850140512851390 14851475190120554020 1530945020040060080010001200140016001800202282 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2022年 度箱 產(chǎn) 量 （ 千 TEU)全 球 總 產(chǎn) 量 中 國 大 陸 產(chǎn) 量圖 3 世界集裝箱制造業(yè)向中國遷移的趨勢圖（資料來源：許文兵：《集裝箱化》2022 年第 12 期第 30 頁；《中國船舶報》2022 年 5 月 4 日）全球競爭策略開拓國際市場中遠(yuǎn)加盟中集后，作為集裝箱的大用戶，為中集帶來了可觀的訂單，使中集得以站穩(wěn)腳跟。但是在初期，中遠(yuǎn)把中集定位于僅僅為其內(nèi)需服務(wù)。但是，以麥伯良為首的中集經(jīng)理層認(rèn)為，在國內(nèi)集裝箱市場有限且制造廠家不斷涌現(xiàn)的情況下，要想使中集集團(tuán)有一個大的發(fā)展，就必須拓寬國際市場。他們突破了董事會的這個限制，把銷售伸向國際市場。從 1988 年開始，中集確立了以市場開拓為先鋒，以產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為后盾的市場策略。作為公司副總經(jīng)理的麥伯良被派到香港，具體負(fù)責(zé)市場拓展工作。最初的市場拓展是非常艱難的，一家經(jīng)歷過停產(chǎn)的企業(yè)很難贏得客戶的信任。當(dāng)時外國人仍然帶著有色眼鏡來看待中國集裝箱產(chǎn)品。一些中國的集裝箱廠產(chǎn)品質(zhì)量差、交貨不及時也破壞了中國產(chǎn)品的聲譽(yù)。以麥伯良為首的中集的市場人員，不知道碰了多少壁，但是他們想方設(shè)法，先從小客戶做起，每筆生意都嚴(yán)格保證產(chǎn)品質(zhì)量，慢慢地11 / 31建立起中集在業(yè)界的信譽(yù)。同時，對國際上的航運的大公司，麥伯良想方設(shè)法去接觸客戶，即使吃了很多閉門羹，仍然堅持對客戶的定期拜訪，用中國人的“誠”字去打動客戶。一年、二年，甚至七八年，客戶終于松口了，試探著給中集很小的訂單。往往是 100 個 TEU，在造箱界這是最小批量，被稱為試訂單，做得好，還有的做，做不好，客戶就一去不回頭。結(jié)果中集的產(chǎn)品經(jīng)過國際船級社、箱主的聯(lián)合“挑剔” ，不僅全部合格，而且產(chǎn)品質(zhì)量比客戶的期望還高。就這樣，從小客戶到大客戶，從小訂單到大訂單，中集逐漸在國際上打開了局面。就這樣，國際生意越做越大，一些國際知名公司上了中集的客戶名單，中集產(chǎn)品獲得了國際市場的普遍承認(rèn)。1993 年，中集把其國際營銷窗口——香港辦事處提升為全資子公司：“中國國際海運集裝箱（香港）有限公司”（以后簡稱“中集香港” ） ，主要負(fù)責(zé)集裝箱的國際銷售和原材料的進(jìn)口、以及產(chǎn)品售后服務(wù)。中集的集裝箱客戶 90％以上分布在大陸外的全球各地，按理說中集應(yīng)該在全球范圍內(nèi)設(shè)一些分銷或代理機(jī)構(gòu)，韓國現(xiàn)代集團(tuán)的集裝箱銷售就是靠下屬各地的分銷機(jī)構(gòu)。但是，考慮到集裝箱的全球客戶比較集中，總數(shù)有限，不足100 家，而且每年集裝箱的批量訂貨談判期也較集中，加上通信信息技術(shù)日新月異的發(fā)展趨勢，所以除了香港公司，中集主要立足于國內(nèi)來面向全球直銷。全球 10 大集裝箱航運公司和集裝箱租憑公司均為中集的長期客戶，營銷人員日常工作是靠電話、傳真、電子郵件與客戶聯(lián)系，每年定期上門走訪客戶，建立起長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系。經(jīng)過幾年發(fā)展，中集集裝箱產(chǎn)品的市場覆蓋面從香港、臺灣擴(kuò)大到日本、東南亞、北美、北歐及澳洲，客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，國際主要航運公司和集裝箱租賃公司逐漸認(rèn)可中集的產(chǎn)品并批量訂購，中集也逐漸在國際市場上樹立起“CIMC”品牌。到 1996 年開始超過韓進(jìn)道集團(tuán)及現(xiàn)代精工集團(tuán)，躍升為世界產(chǎn)銷量第一。兼并收購與行業(yè)整合1991 年，麥伯良全面主持中集工作，他看到世界集裝箱生產(chǎn)基地已開始向中國及東南亞轉(zhuǎn)移，而且中國外貿(mào)的持續(xù)增長引起國內(nèi)集裝箱需求快速增長，這種千載難逢的機(jī)遇使他的腦海里產(chǎn)生了做全球集裝箱制造第一的夢想。第二年，麥伯良正式出任中集代總經(jīng)理后，他逐漸將這一個人夢想變成中集人的夢想，當(dāng)年在公司中層干部中樹立起打造全球集裝箱制造第一的目標(biāo)。但是，要實現(xiàn)這一目標(biāo)談何容易？1991 年中集集裝箱產(chǎn)量約占國內(nèi)產(chǎn)量的 ％，占全球產(chǎn)量的 ％。所以，13 / 31進(jìn)一步快速擴(kuò)張成為當(dāng)時中集必然選擇，但如何擴(kuò)張呢？ 在 90 年代初，世界集裝箱市場供大于求的局面已經(jīng)形成。然而，當(dāng)時國內(nèi)仍有很多地區(qū)、部門正在積極調(diào)研并打算籌建新的集裝箱生產(chǎn)廠，一個一哄而上的勢頭已經(jīng)明顯出現(xiàn)。在這種情況下，如果中集再投資建立新的生產(chǎn)廠，會加劇供求失衡的矛盾，給行業(yè)的發(fā)展雪上加霜。另一方面，就當(dāng)時國內(nèi)新建箱廠看，大多投資大、技術(shù)設(shè)備先進(jìn)，且多有歐美、南韓及臺灣地區(qū)資本介入并負(fù)責(zé)承包管理，起點較國內(nèi)老廠高出許多。此時的中集雖然在發(fā)展中，但在規(guī)模上明顯處于劣勢，1990 年的產(chǎn)量尚不足 1 萬 TEU，充其量算作行業(yè)內(nèi)的中型企業(yè)。如果中集新建集裝箱廠，難以抵擋其他新建箱廠的競爭，況且資金上也不占有優(yōu)勢。在這樣的情況下，中集選擇了通過收購兼國內(nèi)已有的集裝箱廠來擴(kuò)張的方式。當(dāng)時，國內(nèi)還有許多廠家因為受高利潤的吸引而倉促上馬，技術(shù)和管理都處于較低水平，有限的生產(chǎn)能力加上日趨激烈的競爭，它們的訂單非常少，處于虧損的狀態(tài)。
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