【正文】 化建設(shè)，而且移植過(guò)來(lái)的文化也沒(méi)有達(dá)到其應(yīng)有的作用。 企業(yè)文化的誕生需要一個(gè)環(huán)境，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)文化誕生的環(huán)境就是中華民族的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)。鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)以來(lái)，中國(guó)人始終在中體西用與全盤(pán)西化的激烈爭(zhēng)鋒中尋求真正符合中華民族特點(diǎn)的發(fā)展模式。每次的“西”風(fēng)掃過(guò)之后，總會(huì)帶來(lái)一陣騷動(dòng)，盲從。用洋文化來(lái)裝點(diǎn)企業(yè)，用洋理論來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，花大力氣打金錢引渡過(guò)來(lái)的文化最后卻水土不服，更沒(méi)有力氣為企業(yè)的發(fā)展出力了。而在中西文化進(jìn)一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個(gè)性、發(fā)展獨(dú)立的文化系統(tǒng)。企業(yè)文化亦然，我們一貫主張中國(guó)本土企業(yè)必須在吸收消化西方管理思想的同時(shí)，堅(jiān)持我們博大精深文化命脈的精髓，以中國(guó)特色的管理思想為主體來(lái)吸納西方優(yōu)秀的管理制度。 文化建設(shè)的自然與人為 有人認(rèn)為文化建設(shè)應(yīng)該自然而成，企業(yè)文化、企業(yè)理念是企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中自然形成的，企業(yè)沒(méi)辦法、也不應(yīng)該進(jìn)行人為的設(shè)計(jì)；也有人認(rèn)為文化建設(shè)應(yīng)該人為的參與，企業(yè)文化、企業(yè)理念就是人為的設(shè)計(jì)。前者一切憑其自然發(fā)展，缺乏明確的理念指導(dǎo)；后者常常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的空浮，企業(yè)可以一夜之間根據(jù)人的主觀意識(shí)設(shè)計(jì)出很響亮的理念、口號(hào)。這兩種觀點(diǎn)容易產(chǎn)生一個(gè)共同的結(jié)果：那就是企業(yè)文化的空白。 更好的方法是自然與人為的結(jié)合，企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程。也就是說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)不能獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外獨(dú)立進(jìn)行。任何突擊式的企業(yè)文化建設(shè)都可能使企業(yè)文化獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外，效果自然不會(huì)好。但是，企業(yè)文化、企業(yè)理念需要有目的的設(shè)計(jì)和引導(dǎo)，更需要有目的的宣傳和培訓(xùn)。通過(guò)人為的主動(dòng)提煉、設(shè)計(jì)和引導(dǎo)，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對(duì)企業(yè)文化、理念的理解深刻化，認(rèn)同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設(shè)計(jì)的關(guān)系，是企業(yè)文化建設(shè)方法中的關(guān)鍵問(wèn)題?！　∫院枮槔徽f(shuō)“質(zhì)量零缺陷”，員工就會(huì)想到“砸冰箱事件”，一說(shuō)“快速反應(yīng) 馬上行動(dòng)”，員工就會(huì)想到“大地瓜洗衣機(jī)從獲得信息算起，三天設(shè)計(jì)出圖紙，15天產(chǎn)品上市”，一說(shuō)“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，就想到“營(yíng)銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機(jī)走了3個(gè)小時(shí)給客戶送貨”的事；一說(shuō)“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”，就會(huì)想到，海爾把按照德國(guó)模式設(shè)計(jì)的電冰箱說(shuō)明書(shū)按照中國(guó)消費(fèi)者的水平進(jìn)行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒(méi)有停留在墻上、紙上，而是進(jìn)駐到每一位員工的心里，這是海爾文化管理成功的核心，是自然與人為的完美結(jié)合。 企業(yè)，是一個(gè)“人”的組合體，企業(yè)文化來(lái)之于人，也作用于人。家電業(yè)天龍八部之三管理阿修羅，特別的神道，權(quán)利極大，疑心極大。中國(guó)家電業(yè)的管理，為什么曾被中國(guó)人民最為看好市場(chǎng)化程度最高的家電企業(yè)卻日益上演一場(chǎng)“勝利大逃亡”？也許，最終的管理內(nèi)功缺失也許是最好的注腳。 一。品牌，得來(lái)不易失去難 自從品牌管理的概念傳入我國(guó)后，國(guó)內(nèi)企業(yè)家就一直將其掛在嘴邊，捧在手心。在家電業(yè)掀起一陣陣品牌管理狂風(fēng)。品牌包容了一個(gè)企業(yè)的所有：產(chǎn)品，技術(shù)，創(chuàng)新，服務(wù)，文化……一個(gè)優(yōu)秀的品牌的確有很大的無(wú)形價(jià)值，實(shí)際“品牌”不過(guò)是一個(gè)產(chǎn)品的名稱，一件產(chǎn)品的名稱如果賦予了消費(fèi)者需求的滿足，那么， 這件產(chǎn)品的品牌才有了價(jià)值，像飛利浦、索尼、松下等家電品牌，在消費(fèi)者心中就是技術(shù)與創(chuàng)新的代表，這就是它們的品牌價(jià)值。而這將直接影響消費(fèi)者的產(chǎn)品選擇。 國(guó)內(nèi)家電企業(yè)在品牌管理方面也有很多后起之秀，像海爾品牌，“要做就做到最好，要做就做到第一”已經(jīng)成為海爾品牌的精髓所在，讓海爾成為國(guó)內(nèi)甚至國(guó)外的知名品牌。 品牌就像一個(gè)生命個(gè)體，需要其不斷地維護(hù)和增值，這才是品牌管理的重點(diǎn)所在，縱觀國(guó)內(nèi)家電企業(yè)，似乎沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：拿海爾來(lái)說(shuō)，在海爾取得了冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)的絕對(duì)市場(chǎng)之后，海爾并沒(méi)有珍惜打拼來(lái)的珍貴資源，之后，海爾進(jìn)入到保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域，而很多領(lǐng)域均是虧損，并沒(méi)有像進(jìn)入冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)那樣順利。海爾品牌開(kāi)始由家電名牌走向泛化品牌，好不容易建立起來(lái)的品牌信念遭到破壞。與之對(duì)比的是格力，格力是家電行業(yè)中為數(shù)不多堅(jiān)持走專一路線的品牌，也因此成就了格力空調(diào)這個(gè)國(guó)內(nèi)外響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲缃?，面?duì)空調(diào)日漸縮小的市場(chǎng)、微薄的利潤(rùn)，格力也收回了之前放手的小家電，格力小家電是否也能如同格力空調(diào)一樣成為格力電器的驕傲？我們拭目以待。 二。擴(kuò)張，吃下了還要消化 談到擴(kuò)張，就忍不住提起古羅馬跟它的凱撒大帝，在今天的家電行業(yè)，眾商家也紛紛爭(zhēng)做凱撒大帝。擴(kuò)張，魅力不減當(dāng)年。古代便有孫子兵法來(lái)保證戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，家電企業(yè)擴(kuò)張之戰(zhàn)的“孫子兵法”又在哪里呢？?jī)?yōu)秀的企業(yè)總是能在擴(kuò)張之路的管理中，尋覓到一本適合自己的兵法. 集中火力猛攻,稍許的犧牲換來(lái)更大的勝利。擴(kuò)張之迅猛，應(yīng)該首推格蘭仕，由微波爐中國(guó)第一，到微波爐全球第一，格蘭仕一路擴(kuò)張順利，現(xiàn)在又滿懷信心的展開(kāi)第三輪擴(kuò)張：全球最大的家電制造中心。格蘭仕的擴(kuò)張速度無(wú)人能比。當(dāng)初格蘭仕為了在微波爐領(lǐng)域的擴(kuò)張，將支撐了格蘭仕十幾年發(fā)展的傳統(tǒng)項(xiàng)目都砍掉了，包括羽絨和毛紡產(chǎn)業(yè)等，就是為了集中所有資源發(fā)展一個(gè)產(chǎn)品。為了能夠迅速擴(kuò)大市場(chǎng)容量，格蘭仕采取低價(jià)銷售策略，在市場(chǎng)擴(kuò)容以后，開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，成本降低，成本降下來(lái)后，又可以降價(jià)，就這樣進(jìn)入了高速發(fā)展的循環(huán)狀態(tài)。 擴(kuò)張一定要占領(lǐng)嗎？格蘭仕的“和平”擴(kuò)張策略也許值得有些企業(yè)借鑒。格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，直接采用拿來(lái)主義，搬來(lái)美、日、歐等國(guó)家和地區(qū)一流的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)線、裝備等，繼續(xù)大規(guī)模進(jìn)行專業(yè)生產(chǎn)、超常規(guī)大發(fā)展和薄利多銷戰(zhàn)略。 在企業(yè)的擴(kuò)張里，有著“大魚(yú)吃小魚(yú)”的說(shuō)法，其實(shí)吃什么魚(yú)無(wú)所謂，關(guān)鍵是吃了能夠消化，轉(zhuǎn)化成營(yíng)養(yǎng)。去年，TCL在同熊貓的角逐中勝出，將阿爾卡特收歸麾下，合資的TCL阿爾卡特公司一直虧損嚴(yán)重；而收購(gòu)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)之后，TCL湯姆遜公司在北美市場(chǎng)與歐洲市場(chǎng)持續(xù)巨虧……由此可見(jiàn)，魚(yú)雖大，消化不了反而有被卡住的危險(xiǎn)。 三。人事管理，是喜是憂？ 在企業(yè)的諸多管理中，應(yīng)該說(shuō)對(duì)人的管理才是根本。人才管理上各家自有各家家法，利弊得失，也許只有企業(yè)自己才清楚。 頻繁人事調(diào)動(dòng)，是否合適？ 和價(jià)格殺手的稱號(hào)類似，國(guó)美人事變動(dòng)之頻繁同樣聞名于業(yè)界。最近被議論紛紛的是國(guó)美收購(gòu)好易家之后，是否會(huì)接受從國(guó)美跳到易好家的總經(jīng)理何炬一群人?？峙率蔷退銍?guó)美愿意，何炬也不見(jiàn)得會(huì)重回國(guó)美。當(dāng)年黃裕光的得力干將之一何炬就是因?yàn)椴粷M其頻繁的人事調(diào)動(dòng)，而跳槽易好家，可以其和老東家國(guó)美之間的感情怕是難以復(fù)合的。 不單單是個(gè)別高管人員的變動(dòng)，整個(gè)管理層被撤換的事情在國(guó)美也是時(shí)常有之。“疑人不用，用人不疑”顯然不會(huì)進(jìn)入國(guó)美和其管理者的思想。也許這樣類似中央集權(quán)的人事管理可以防范一些風(fēng)險(xiǎn)，但是同時(shí)，它也會(huì)帶來(lái)另外的風(fēng)險(xiǎn)。在國(guó)美發(fā)展初期，企業(yè)在頻繁的攻城掠地的戰(zhàn)爭(zhēng)中形成了現(xiàn)有文化中的殺斗之氣，血腥之味，這種勇猛對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是有益的，但是對(duì)于做到一定規(guī)模的國(guó)美企業(yè)，它的可持續(xù)發(fā)展更需要一種人性化的管理。 掌門(mén)能掌幾代？ 的確有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，讓企業(yè)起死回生，創(chuàng)造了不少業(yè)內(nèi)神話。像海爾的張瑞敏，聯(lián)想的柳傳志，長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰，他們?cè)谄髽I(yè)所取得的成就中當(dāng)局首功。然而企業(yè)的決策幾乎只能完全依靠某位領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人才能，一旦缺少了這位領(lǐng)導(dǎo)人物，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的人事危機(jī)。國(guó)內(nèi)太多企業(yè)有這樣的“中國(guó)特色”，集權(quán)，沒(méi)有健康的決策制度。長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰重出江湖，很多程度上就是這方面的原因。這也是國(guó)內(nèi)很多優(yōu)秀的企業(yè)都只是名噪一時(shí)不能長(zhǎng)久的原因。一個(gè)企業(yè)如果因?yàn)槟硞€(gè)人離開(kāi)而倒臺(tái)，那它就不能稱之為一個(gè)合格的企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，首先應(yīng)在在人事管理上下功夫。 四，多少僧分多少粥——管理與規(guī)模配套 不少公司的管理者對(duì)企業(yè)規(guī)模和現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)的模糊性，以及公司管理者超常規(guī)、跳躍式發(fā)展的思想觀念的膨脹，無(wú)視企業(yè)發(fā)展階段的實(shí)際，進(jìn)行超越企業(yè)承載能力的決策與變革，結(jié)果使企業(yè)不堪重負(fù)。 Ｗ公司是一個(gè)員工不到３００人、管理人員不超過(guò)２０人的中小型企業(yè)，雖然起步時(shí)間較早，也曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)有過(guò)輝煌的過(guò)去。但由于管理和決策的失誤，１９９６年開(kāi)始，Ｗ公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)急劇下滑的趨勢(shì)。為此，Ｗ公司的管理層決定對(duì)公司進(jìn)行大力度的變革。Ｗ公司采用的是進(jìn)行“事業(yè)部”制的變革方式，即根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品種類設(shè)置不同的事業(yè)部，如熱水器事業(yè)部、消毒柜事業(yè)部等，企業(yè)的建制在短時(shí)間內(nèi)迅速膨脹，管理人員增長(zhǎng)到近８０人，是原先的４倍。一段時(shí)間后，Ｗ公司的管理者發(fā)現(xiàn)，自己在管理上已經(jīng)力不從心，各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人也各唱各的調(diào)，處于一片混亂之中。 類似Ｗ公司的現(xiàn)象，近年來(lái)表現(xiàn)頗為頻繁和普遍，一些企業(yè)剛剛在某一方面取得一點(diǎn)成績(jī)，便夸下?？谝尚袠I(yè)領(lǐng)頭羊；一些企業(yè)僅有三五百員工，便掛起了集團(tuán)公司的招牌，拉開(kāi)大企業(yè)的架勢(shì)；更有一些企業(yè)連主業(yè)都未穩(wěn)定，便到處收購(gòu)，要進(jìn)行大手筆的資本運(yùn)營(yíng)。筆者曾到過(guò)一家這樣的企業(yè)，公司的品牌還處在新創(chuàng)的時(shí)期，老板便神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾，到處進(jìn)行并購(gòu)談判，總想使自己在一夜間成為大型的多元化集團(tuán)公司。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因有如下幾個(gè)方面：一是對(duì)自身的能力和資源認(rèn)識(shí)不清，總是用放大鏡找優(yōu)點(diǎn)，有一點(diǎn)成績(jī)便認(rèn)為自己已經(jīng)無(wú)所不能，常常對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行“拔苗助長(zhǎng)”；二是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)認(rèn)識(shí)不清，對(duì)嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)視而不見(jiàn)，全憑主觀認(rèn)識(shí)來(lái)判斷形勢(shì)，導(dǎo)致決策的拔高；三是盲目地模仿或“崇洋”，認(rèn)為別人能行自己也一定能行，跟風(fēng)趕幫，使自己陷入誤區(qū)；四是急于求成的心態(tài)在作怪，守不住孤獨(dú)，忍不住寂寞等等。 在企業(yè)管理實(shí)踐中，一定要依據(jù)企業(yè)的規(guī)模、資源及優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)策略選擇，其基本的原則是企業(yè)能做的、經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的，或者自身雖不足但有外部資源支持的，一句話，就是要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際選擇經(jīng)營(yíng)管理的策略。 管理是一個(gè)廣泛的話題，除了上述談到幾點(diǎn)外，在企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)管理錯(cuò)位、忽視細(xì)節(jié)管理等等問(wèn)題，我國(guó)家電行業(yè)內(nèi)有不少優(yōu)秀的企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)和借鑒，家家有本難念的經(jīng)，希望國(guó)內(nèi)家電企業(yè)能夠家家念好這本難念的管理經(jīng)。家電業(yè)天龍八部之四——營(yíng)銷迦樓羅，傳說(shuō)也為“大鵬金翅雕”，鳴聲苦悲，以龍為食。營(yíng)銷就是家電業(yè)尋求市場(chǎng)化的關(guān)鍵手段，苦悲辛酸，弱肉強(qiáng)食，誰(shuí)能突圍，誰(shuí)就能修成正果。 中國(guó)家電業(yè)的營(yíng)銷是中國(guó)市場(chǎng)近二十年來(lái)最值得探討的關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)，如品牌營(yíng)銷、廣告營(yíng)銷、文化營(yíng)銷等等，拋開(kāi)一大堆學(xué)者們的滔滔宏論，最值得我們注意的應(yīng)該還是家電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)和價(jià)值戰(zhàn)之爭(zhēng)。 打起價(jià)格戰(zhàn)和價(jià)值戰(zhàn)兩個(gè)壁壘大致是在二十世紀(jì)九十年代中后期，當(dāng)以彩電業(yè)為龍頭的中國(guó)家電業(yè)在應(yīng)對(duì)國(guó)際化品牌的非價(jià)格因素（即后來(lái)的主導(dǎo)價(jià)值戰(zhàn)）時(shí)，提出了以價(jià)格戰(zhàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化的發(fā)展思路。2000年似乎是價(jià)格戰(zhàn)和價(jià)值戰(zhàn)的“分水嶺”，此前一直致力于維護(hù)品牌化發(fā)展的非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，是在這一世紀(jì)更迭之際來(lái)分道的。表現(xiàn)最為明顯的是：彩電、VCD、空調(diào)、微波爐、洗衣機(jī)等傳統(tǒng)家電，并蔓延及電腦、MP3等數(shù)碼家電行業(yè)。 無(wú)論是價(jià)格戰(zhàn)還是價(jià)值戰(zhàn)，都是商家手握的一把利器，有人把價(jià)格戰(zhàn)稱為家電營(yíng)銷中的“依天劍”，把價(jià)值戰(zhàn)稱為家電營(yíng)銷中的“屠龍刀”，“依天劍”厲害還是“屠龍刀”厲害，是沒(méi)有固定的定論，這要看環(huán)境對(duì)誰(shuí)更有利，也要看利器握在什么樣的人手里。讓我們先分析一下價(jià)格戰(zhàn)和價(jià)值戰(zhàn)兩者的市場(chǎng)屬性。價(jià)格戰(zhàn)的“野心” 說(shuō)價(jià)格戰(zhàn)的野心，其實(shí)是在為發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的商家們定義，定義他們的價(jià)格戰(zhàn)本身屬性。在國(guó)內(nèi)，價(jià)格戰(zhàn)就象是營(yíng)銷界的一場(chǎng)風(fēng)暴，讓生產(chǎn)商、制造商、經(jīng)銷商以及營(yíng)銷專家都有些始料不及，但卻不得已而為之，許多把持品牌和技術(shù)為重心的品牌廠家，也都是被價(jià)格戰(zhàn)拖下水的，畢竟市場(chǎng)才是商家賺錢的真正場(chǎng)所。 家電業(yè)刮價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)暴的，最為典型的當(dāng)數(shù)長(zhǎng)虹、格蘭仕和奧克斯，他們不僅是以價(jià)格戰(zhàn)來(lái)挑戰(zhàn)彩電、微波爐和空調(diào)三大家電主市場(chǎng)，以弱勢(shì)品牌躋身強(qiáng)勢(shì)品牌的代表，而且也是引起行業(yè)爭(zhēng)議最多、并給中國(guó)家電市場(chǎng)教訓(xùn)最多的典型。 長(zhǎng)虹是中國(guó)彩電業(yè)以價(jià)格戰(zhàn)來(lái)?yè)寠Z日本等國(guó)際化品牌的先鋒。當(dāng)年，長(zhǎng)虹就是憑借“價(jià)格戰(zhàn)”走到了中國(guó)普通彩電的“王者”地位。后來(lái)幾次價(jià)格戰(zhàn)終以失敗告罄，甚至戴上傾銷的帽子。格蘭仕也是中國(guó)家電業(yè)尋求世界化和品牌化迅速崛起的典范。這個(gè)“世界微波爐加工廠”通過(guò)OEM的方式，不僅為自己攢夠了必須的原始積累，還偷學(xué)到了必要的生產(chǎn)技術(shù)。有了這些必然的條件，格蘭仕從1996年就開(kāi)始掀起以價(jià)格戰(zhàn)為手段的“降價(jià)風(fēng)暴”。經(jīng)過(guò)短短的幾年時(shí)間，就使得格蘭仕不僅成為微波爐行業(yè)名副其實(shí)的“大哥大”，還擁有了進(jìn)軍空調(diào)等產(chǎn)業(yè)的雄厚資本。 奧克斯是一個(gè)空調(diào)業(yè)出了名的“壞小子”，有專家將其不斷出秀的價(jià)格戰(zhàn)行銷稱為“大跳脫衣舞”，這個(gè)以市場(chǎng)為王的“壞小子”同樣是把價(jià)格戰(zhàn)作為最有效的武器，通過(guò)幾次大幅度的降價(jià)行為，打擊和排擠空調(diào)行業(yè)的第一集團(tuán)軍和第二集團(tuán)軍，從而使自己從一個(gè)寂寂無(wú)名的攪局者躋身到空調(diào)行業(yè)的前三甲。 此外，經(jīng)銷商也是推動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的真正操刀手，國(guó)美當(dāng)年獨(dú)揮價(jià)格大刀一舉擊垮彩電聯(lián)盟威震江湖就是一個(gè)眾所周知的事實(shí)