跨文化傳播本土化策略百思買之?dāng)V告戰(zhàn)略-文庫吧
2025-04-27 18:02 本頁面
【正文】 的發(fā)展戰(zhàn)略。 失敗原因 二、 本土化的經(jīng)營模式不力。 需要高銷售量和高毛利支持的美式買斷經(jīng)營模式，讓百思買擴(kuò)張無力。 購物體驗(yàn)拼不過價格誘惑。 失敗原因 三、本土化的管理人才不足。 基于美式經(jīng)營的模式，百思買中國的大部分決策和操作都來自全球總部的指示，而在本土化管理團(tuán)隊(duì)的打造上卻明顯不足，導(dǎo)致對中國市場的認(rèn)識和經(jīng)驗(yàn)過于欠缺，而不能適應(yīng)中國市場。 失敗原因 二 洋品牌的本土化路徑何在？ 點(diǎn)擊添加標(biāo)題 本土化路徑 命名的本土化： 與中國品牌喜歡起洋名相反，跨國公司則偏愛給自己的洋品牌起中國名 。將原有品牌名稱翻譯為銷售國家的語言，是世界名牌向外國延伸的常用方法。 音譯：好立克 Horlicks、索尼 Sony、潘婷 PANTENE。 音譯、意譯結(jié)合：百事可樂 Pepsi、可口可樂 CocaCola 等。 可口可樂命名： 在中國市場上可口可樂之所以能夠大顯神威，和它成功的中文譯名是分不開的。 當(dāng)年，可口可樂在進(jìn)入中國市場之前，公司特地聘請了一位在倫敦任教的中國人蔣先生設(shè)計(jì)中文譯名。精通漢語文字、諳熟中國消費(fèi)者心理的蔣先生不負(fù)重托，苦思良久后靈感頓來，寫下了“可口可樂”四個字。該譯名采取了雙聲疊韻方式，音意雙佳，讀來
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