《集團公司管控方略》ppt課件-文庫吧
2025-04-27 13:44 本頁面
【正文】 點的戰(zhàn)略性投資，以培育和發(fā)展新的利潤增長點、新業(yè)務 第三層面 作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會 時間安排 第一層面 重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流 通過構建健康有序的短、中、長期三階段業(yè)務發(fā)展藍圖， 在投資順序和時間安排上 有效 平衡 在明確的業(yè)務組合下，集團還應對各業(yè)務進行優(yōu)先順序，以確定各業(yè)務的發(fā)展側重點，在將有限的資源做出合理分配的同時，也搭建起持續(xù)增長的業(yè)務平臺 ? 煤炭（無煙煤） ? 煤電聯(lián)營 ? 煤化工 舉例 2022/6/4 第 16頁 三種常見和主要的組織模式的比較 財務 管理型 戰(zhàn)略 管理型 操作 管理型 參與下屬 公司經(jīng)營 高 低 高 業(yè)務相關多元化 集團提供幾乎所有服務 注重協(xié)同效應或經(jīng)濟效益 多個非相關的獨立業(yè)務 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 業(yè)務特點 戰(zhàn)略管理 業(yè)務介入 人事管理 業(yè)績管理 資源及共享服務 監(jiān)控關鍵的財務指標 以收購、投資 /撤資決策為主，注重資本市場反應 基本不介入，強調財務績效的實現(xiàn) 僅管理高層管理人員 無 二至三個甚至多個相互關聯(lián)的業(yè)務 集團戰(zhàn)略遠景和方向以指導下屬公司運作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源 管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施計劃，以及中長期財務指標的實現(xiàn) 管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調重要的人事政策 監(jiān)控經(jīng)營計劃的關鍵舉措實施及最終結果，監(jiān)控關鍵的財務指標 單一或基本單一業(yè)務系統(tǒng) 具體戰(zhàn)略制定和實施 具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動 管理具體的招聘、培訓、評級和薪酬等 詳細審閱所有財務和經(jīng)營表現(xiàn) 2022/6/4 第 17頁 三種不同模式下，集團對下屬企業(yè)在以下四個核心管理流程的控制上，體現(xiàn)出不同的集分權程度 集權 戰(zhàn)略計劃 下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計劃只需要在集團總部備案 下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須通過集團總部的審批，方能有效，必要時，集團總部將對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程進行指導 集團總部全面負責戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 下屬企業(yè)只是具體執(zhí)行 集團總部一般不干預下屬企業(yè)具體的投資行為，只是提供下屬企業(yè)需要的資金，并對下屬企業(yè)的資本投資回報率進行監(jiān)控 下屬企業(yè)的重大投資需要通過集團總部的審批，同時集團對其資金使用進行嚴格的控制 集團總部為下屬企業(yè)制定嚴格的財務目標，并予以考核，但不參與具體的經(jīng)營管理 集團總部為下屬企業(yè)確定財務目標和重要經(jīng)營目標，同時考核其財務和經(jīng)營業(yè)績； 制定詳盡的經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標和財務目標，參與實際經(jīng)營，并進行定期考核， 集團總部只對下屬企業(yè)的一把手進行管理和考核 集團總部除了管理和控制下屬企業(yè)的核心高管人員之外，也對下屬企業(yè)骨干管理人員和關鍵技術人員進行適當?shù)囊?guī)劃 集團制定統(tǒng)一的人力資源制度和流程，并監(jiān)督下屬企業(yè)執(zhí)行 投資計劃 經(jīng)營預算計劃 人力資源計劃 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 集團總部全面負責投資計劃的制定 下屬企業(yè)只是具體執(zhí)行 分權 2022/6/4 第 18頁 集團一般對不同類型的業(yè)務采取不同的管理模式（暗含產(chǎn)業(yè)集群概念） 運營者 戰(zhàn)略性控制者 戰(zhàn)略設計者 資金投資控制者 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導 投資控股 集團干預的程度 相互關聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務系統(tǒng) 2022/6/4 第 19頁 簡言之，設立子公司的四大動機： 鎖定風險 稅收籌劃 融資便利 產(chǎn)權運作 設立子公司的三大弊端： 多層納稅 代理成本與尋租現(xiàn)象 組織沖突（集權與分權） 2022/6/4 第 20頁 集團下屬公司治理的核心問題之一，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖 集團控股公司治理結構 股東會 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 ? 隨著集團下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機構的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結構 ? 控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉變?yōu)榛诠蓹嗟墓芾?，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團的管理意圖 舉例 在公司內(nèi)部治理結構中，股東大會擁有最終控制權，董事會擁有實際控制權，經(jīng)理擁有經(jīng)營權，監(jiān)事會擁有監(jiān)督權。這四種權利既相互制約，又共同構成公司內(nèi)部治理權。這種治理權力來源于以公司出資者所有產(chǎn)權為基礎的委托代理關系，并且是《 公司法 》 所確認的一種正式治理制度安排，它構成公司治理的基礎。 核心功能 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 ? 運營管理中心 ? 營銷 ? 研發(fā) ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡 ? 投資管理中心 ? 公關宣傳中心 ? 人力資源中心 財務管理 戰(zhàn)略管理 運營管理 管理模式 功能和人員配置 集分權程度 分權 集權與分權相結合 集權 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 ? 財務中心 ? 投資管理中心 ? 公關宣傳中心 ? 人力資源中心 ? 審計中心 + 總部組織機構自身的管理 ? 財務中心 ? 投資管理中心 ? 資本運作中心
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