達(dá)能樂(lè)百氏失敗案例復(fù)活策劃書(shū)-文庫(kù)吧
2025-04-15 22:19 本頁(yè)面
【正文】 效，西式風(fēng)格的市場(chǎng)管理模式突出，決策時(shí)更注重結(jié)果而非過(guò)程。所以兩家公司之間的內(nèi)部矛盾無(wú)法避免。2. 溝通不到位。管理風(fēng)格的迥異使得老樂(lè)百氏的員工無(wú)法適應(yīng)，內(nèi)心產(chǎn)生反感與不滿，而達(dá)能并沒(méi)能采取緩和措施，有效地安撫好員工情緒。相反，大肆撤換領(lǐng)導(dǎo)班子、裁員，這些做法都嚴(yán)重影響了員工的情緒，使得人心惶惶，大大削弱了企業(yè)的向心力，降低了工作的積極性，進(jìn)一步深化了矛盾。3. 新公司管理層的全體撤換所導(dǎo)致的人力資源調(diào)配不合理。 熟悉本土市場(chǎng)的人才的流失。據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》報(bào)道，從2006年9月起，樂(lè)百氏開(kāi)始了大規(guī)模裁員，僅華北市場(chǎng)部，原本10人的隊(duì)伍有7人被遣散，包括2名財(cái)務(wù)人員。大區(qū)的財(cái)權(quán)也被總部收回，華北區(qū)銷售總監(jiān)王磊也被迫在2006年10月離職，剩下的3名員工并入樂(lè)百氏北京分公司。華東區(qū)銷售總監(jiān)胡中病休了。東北區(qū)銷售總監(jiān)劉志明被調(diào)離……在這次的“架構(gòu)調(diào)整”中，近30%的銷售人員被裁。 責(zé)各個(gè)項(xiàng)目的人力分配不均勻。桶裝水作為主力盈利的品牌沒(méi)有得到足夠的資源分配，無(wú)論是管理、廣告宣傳還是服務(wù)，都達(dá)不到以前的規(guī)模，在與對(duì)手的抗衡中顯得疲軟無(wú)力。相反，更多的資金、人力都投入到新產(chǎn)品身上，但是新產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率并不樂(lè)觀，如此不合理的資源利用，無(wú)疑是將樂(lè)百氏推向衰退之路。，無(wú)序化。比如，樂(lè)百氏桶裝水的銷售門店出現(xiàn)了買賣水果等，破壞了樂(lè)百氏專業(yè)化的形象，管理日益松懈。，主打產(chǎn)品受忽略。樂(lè)百氏桶裝水一直是樂(lè)百氏的王牌，達(dá)能入主后重在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，如V飆、清藍(lán)、動(dòng)動(dòng)茶、營(yíng)養(yǎng)酷、澤心堂等等，忽略了桶裝水的主打地位。而所謂的新產(chǎn)品都達(dá)不到預(yù)期的銷售量，老主打品由于投入不夠很容易被對(duì)手超越，所以走下坡路在所z難免。解決方案那么如何解決達(dá)能收購(gòu)樂(lè)百氏的內(nèi)部整合問(wèn)題，可以從兩個(gè)大方面來(lái)進(jìn)行調(diào)整，一是，人力資源的科學(xué)整合；二是，企業(yè)文化重塑。關(guān)于這兩個(gè)方面的調(diào)整可分成四個(gè)小點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。1．保留老樂(lè)百氏的精英團(tuán)隊(duì)，高度放權(quán)。老樂(lè)百氏擁有一批熟悉本土市場(chǎng)的人才，不管是管理、決策還是市場(chǎng)部，都擁有精英團(tuán)隊(duì)，特別擅長(zhǎng)營(yíng)銷，在準(zhǔn)確判斷市場(chǎng)信息的條件下，做出科學(xué)合理的決策。達(dá)能在不熟悉中國(guó)本土市場(chǎng)的情況下，應(yīng)當(dāng)保留原管理團(tuán)隊(duì)，特別是企業(yè)的關(guān)鍵人才，高度放權(quán)給管理層，就如同政治上的“一國(guó)兩制”制度一樣。達(dá)能總公司可以派遣財(cái)務(wù)總監(jiān)及少數(shù)高層進(jìn)駐樂(lè)百氏，切不可全體撤換管理層。此外，達(dá)能本身具有科學(xué)管理制度與先進(jìn)的技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，可以往樂(lè)百氏調(diào)配技術(shù)師，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。2．“以人為本”，尊重員工，和員工們進(jìn)行良好有效的溝通。并購(gòu)后最重要的是要穩(wěn)定人心。首先，要制定明確的人員調(diào)動(dòng)計(jì)劃，如裁員、必要的人事調(diào)動(dòng)等，要盡快公開(kāi)宣布，讓員工內(nèi)心有所準(zhǔn)備，并做好對(duì)被裁員工的善后處理工作，給他們提供新的就業(yè)機(jī)會(huì)或給予補(bǔ)償。尊重老員工的工作習(xí)慣，慢慢磨合。3．企業(yè)文化重塑。兩個(gè)公司的合并，必然會(huì)存在企業(yè)文化上的差異與矛盾，此時(shí)就不適合強(qiáng)制性地用某個(gè)公司的企業(yè)文化代替另一個(gè)公司的企業(yè)文化，必須權(quán)衡兩者的利益，協(xié)同效益。塑造新的企業(yè)文化可以借鑒科龍集團(tuán)的“萬(wàn)龍耕心”工程的經(jīng)驗(yàn)。首先，明確新公司經(jīng)營(yíng)文化；其次，企業(yè)文化的深植化；再次，精神文化共識(shí)化；最后，企業(yè)文化推廣化。為了保證這次整合真正地讓企業(yè)文化上升到新高度，科龍集團(tuán)的配套措施有：專門挑選專業(yè)形象策劃公司策劃，聘請(qǐng)專家擔(dān)任工程顧問(wèn)，邀請(qǐng)數(shù)十位專家給高層人員和宣傳人員講授相關(guān)課程。正是通過(guò)這樣的層層推進(jìn)，步步為營(yíng)，保證了整合企業(yè)文化專業(yè)化和戰(zhàn)略化水平，又保證了企業(yè)文化傳播的廣度和深度，將企業(yè)文化工作落到實(shí)處。4．增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)品牌進(jìn)行整合。在老樂(lè)百氏經(jīng)營(yíng)的系列產(chǎn)品中，乳酸奶系列與桶裝水系列一直在市場(chǎng)上占有重要的份額，這兩個(gè)系列也一直是老樂(lè)百氏的主打產(chǎn)品。以桶裝水為例，無(wú)論是營(yíng)銷手法還是售后服務(wù)，都值得肯定。新公司應(yīng)當(dāng)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)，不要一味多元化，更要把握好主打產(chǎn)品，投入足夠的資源搞好桶裝水與乳酸奶的銷售，不斷增加自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。同時(shí)，要處理好“達(dá)能”與“樂(lè)百氏”這兩個(gè)品牌的關(guān)系，可以實(shí)行多品牌管理，對(duì)品牌進(jìn)行分級(jí)定位。產(chǎn)品策略 產(chǎn)品是一個(gè)企業(yè)的生命，構(gòu)造好產(chǎn)品策略是一個(gè)企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。我們將從老產(chǎn)品回歸市場(chǎng)及新產(chǎn)品打入市場(chǎng)兩個(gè)方面來(lái)做出策劃老產(chǎn)品回歸市場(chǎng)樂(lè)百氏乳酸奶系列曾一度風(fēng)靡全國(guó)，在許多地區(qū)，大街小巷的大小商店的柜臺(tái)上,兒童酸奶一般只有樂(lè)百氏一個(gè)品牌，“樂(lè)百氏”成了許多孩子心中不可磨滅的印象，而今年來(lái)，熟悉的樂(lè)百氏商標(biāo)卻鮮為人見(jiàn)，原因何在？它是否能重新打回市場(chǎng)？策劃背景樂(lè)百氏乳酸奶飲料是中山市樂(lè)百氏保健制品有限公司于八九年向廣大消費(fèi)者推出的第一個(gè)酸奶產(chǎn)品（該系列包括樂(lè)百氏奶、樂(lè)百氏AD鈣奶、樂(lè)百氏健康快車奶、樂(lè)百氏粒粒果AD鈣奶）。此產(chǎn)品是樂(lè)百氏人和中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)飲食衛(wèi)生研究所的有關(guān)專家依據(jù)我國(guó)青少年兒童生長(zhǎng)發(fā)育的營(yíng)養(yǎng)需要,即強(qiáng)調(diào)營(yíng)養(yǎng)的補(bǔ)充，又兼顧食品的風(fēng)味，開(kāi)發(fā)而成的一種營(yíng)養(yǎng)飲品。具有較高的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值。同時(shí)，樂(lè)百氏乳酸奶飲料酸甜可口，飲用后可增加食欲，是一種適
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1