【正文】 物車站附近的倉庫，挪來轉(zhuǎn)用，則在資源運用方面將更加效率化，也可以為陸運部門注入新的活力。 此外，除了陸運部門，其他部門也需要改革。負責海內(nèi)外貨物運輸和執(zhí)行旅行服務(wù)的航空事業(yè)部，以及非得利用空運不可的國際輸送事業(yè)部，也都面臨激烈的營業(yè)競爭，如果不能重新調(diào)整步調(diào)，采用靈活的運營方式，勢必無法迎接已經(jīng)到來的挑戰(zhàn)。 因此，“日通”從1982年開始，擬訂了一套三年經(jīng)營計劃，希望在接下來的三年中，每年的營業(yè)增長率都能高達7％。要實現(xiàn)這一目標，“日通”還得付出艱辛的努力。 評折 “日通”的轉(zhuǎn)變，引人注目的是經(jīng)營方式的改變，而根子上卻得益于經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)型。 經(jīng)營理念，或稱營銷觀念，是指企業(yè)在謀劃和組織市場營銷活動時所依據(jù)的具有指導(dǎo)思想和行為準則意義的觀念?；蛘哒f，它是一種營銷哲學(xué)，一種關(guān)于市場營銷的根本態(tài)度的看法。它作為企業(yè)市場營銷活動的出發(fā)點，對營銷的成敗具有決定性的影響。 人們的社會存在決定人們的社會意識，一定的市場營銷觀念是一定的市場經(jīng)濟運行的產(chǎn)物?！叭胀ā睜I銷觀念的轉(zhuǎn)型，與日本社會的經(jīng)濟狀況、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重大轉(zhuǎn)變密切相關(guān)。20世紀70年代后半期以來，日本社會的經(jīng)濟狀況由“高度增長型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺€(wěn)定增長型”，產(chǎn)業(yè)重心由重化學(xué)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约舛思夹g(shù)為基礎(chǔ)的加工組合型產(chǎn)業(yè)，“厚、重、長、大”的時代演進為“輕、薄、短、小”的時代。在這種情況下，原來依托“國鐵”進行鐵路、公路聯(lián)運，主要運送粗重大宗貨物的“日通”的日子就不好過了；由于農(nóng)業(yè)連年歉收，政府縮減糧食庫存，原來主要承攬政府物資儲存業(yè)務(wù)的倉庫業(yè)務(wù)也開始下滑了。形勢逼迫“日通”審時度勢，改變過去靠著鐵路坐等生意，依賴政府穩(wěn)取收益的觀念，面對市場以及日趨激烈的營業(yè)競爭，以新的經(jīng)營方式迎接已經(jīng)到來的挑戰(zhàn)。 這與整個西方國家企業(yè)的市場營銷觀念的轉(zhuǎn)變軌跡基本上是一致的。以美國為代表的西方國家，其企業(yè)的市場營銷觀念經(jīng)歷了舊、新兩大階段。舊觀念的特征是生產(chǎn)者導(dǎo)向，新觀念的特征是市場需求導(dǎo)向，而導(dǎo)致舊觀念向新觀念轉(zhuǎn)換的根本原因是20世紀50年代以來，尤其是70年代以來社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展以及由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變必然導(dǎo)致經(jīng)營方式的改變。所以“日通”推出了“塘鵝”業(yè)務(wù)，倉庫業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向“輕、薄、短、小”，并又提供輸送、搬運、流通加工、情報服務(wù)等綜合性服務(wù)。這為“日通”注入了新的活力，使它避免了長毛象的厄運。 但是，“日通”的“塘鵝”計劃還是比“大和運輸”的“黑貓”行動晚了一年多，這一時間差距造成了雙方業(yè)績的巨大差距?！叭胀ā币Ｗ∥羧盏摹按蟾纭钡匚唬€得付出艱辛的努力。這說明認清形勢、抓住機遇對于企業(yè)的生死存亡具有何等重大的意義。 造成“日通”在經(jīng)營理念和方式改變上“慢半拍”的原因是養(yǎng)尊處優(yōu)積重難返?！叭胀ā痹谒枷牒蜆I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變上“反應(yīng)遲了一步”，是因為想要一下子轉(zhuǎn)變“并不容易”：一方面“日通”已經(jīng)習慣了老業(yè)務(wù)、舊體制，缺乏自己在市場上招攬業(yè)務(wù)的能力；另一方面還有日本政府在一旁督導(dǎo)干涉，不希望“日通”放下“國鐵”包袱轉(zhuǎn)向市場求生存。這說明經(jīng)管理念和方式的改變是何等的艱難。事實上，無論在西方國家還是在中國，這種變革在大多數(shù)情況下都決不是一蹴而就的，它往往需要理智、膽略、見識以及堅持不懈的努力。 思考題 1．“日通”經(jīng)營理念和經(jīng)營方式的改變給我們以怎樣的啟示？2．“日通”還需作出怎樣的努力才能趕上和超過“大和運輸”？案例——2 蘋果計算機觀念上的失誤 自1976年以來，蘋果公司一直是美國最為成功的新崛起的計算機制造商。進入80年代，它的開創(chuàng)性的蘋果 型個人計算機贏得了越來越多的客戶。1982年，蘋果公司總裁史蒂文喬布斯成為《時代》周刊的封面人物。1983年，個人計算機取代了人的地位，當選為《時代》周刊的“年度機器”。截至1984年9月26日，蘋果計算機的年銷售額已達到15億美元。 然而，創(chuàng)造中的破壞對誰都不留情。計算機剛在《時代》周刊登上封面，還在市場上供不應(yīng)求時，它們中間的淘汰戰(zhàn)就開始了。那些走在重大轉(zhuǎn)折最前面的企業(yè)家，往往也最先闖入禍福難測的市場，最先經(jīng)受市場威脅的挑戰(zhàn)。蘋果公司在與IBM的競爭角逐中曾獲得過很大的成功，人們預(yù)言，如果喬布斯能始終準確地確定他應(yīng)占有的市場份額，他就極有可能成為計算機工業(yè)中名副其實的福特，建立起一座連IBM都不可能把它壓垮的城堡。但是蘋果公司卻在關(guān)鍵時刻出了錯，未能把握住自己的命運。 在80年代初期蘋果公司與IBM的短兵相接中，IBM從個人計算機的家庭市場中敗下陣來。于是，從80年代中期開始，蘋果公司雄心勃勃地將注意力轉(zhuǎn)向一個更為遠大的目標：向IBM個人計算機在辦公室市場的壟斷地位發(fā)起攻擊。據(jù)估計，商業(yè)界所購買的計算機占美國市場上銷售的個人計算機的2/3左右。蘋果公司曾以兩種較大功率的個人計算機小試鋒芒地贏得了商業(yè)界的部分客戶，這兩種個人計算機就是蘋果三型機和麗薩機。于是蘋果公司又試圖將其在1983年首次推出的麥金托什機變成替代IBM個人計算機產(chǎn)品的辦公室用計算機。 在麥金托什運動的第一年即1984年，蘋果公司銷售了27．5萬臺麥金托什機。正當工業(yè)分析家們懷著敬佩的目光看待它在第一年的成就時，蘋果公司卻未能獲得向《幸福》雜志所列的500家公司銷售產(chǎn)品這一關(guān)鍵性的突破。盡管麥金托什機具有給人以深刻印象的圖像和計算能力，盡管它比IBM的個人計算機更容易使用，但它卻沒能“起飛”，因為它缺乏商業(yè)性軟件，也不能與IBM產(chǎn)品配套使用。 蘋果公司一直試圖阻止其他公司仿造它的計算機，并且有相當大的成功，它甚至迫使富蘭克林公司試圖制造兼容IBM部件的機器。這一方針減少了使用蘋果公司軟件的計算機總數(shù)，并妨礙了蘋果公司建立有效的工業(yè)標準。與此相聯(lián)系，蘋果公司自己推出的三種技術(shù)復(fù)雜的蘋果三型、麗薩型和麥金托什機，也不能同蘋果二型兼容，而且這三者之間也很少可以兼容。 這樣，蘋果公司就驕傲自大地扔掉了它在軟件共用上的真正資本，開始在硬件上赤手空拳地同IBM及其他公司競爭，而這些公司擁有至少是相等的技術(shù)實力，在可用于新技術(shù)水平的16位計算機的軟件上則擁有更大的銷路。蘋果公司因此慢慢失去了成為計算機工業(yè)主宰的機會。正當蘋果公司夸耀自己是老大哥IBM公司的主要接替者時，它卻已經(jīng)為IBM公司在個人計算機市場上意外的飛升打開了大門。為了贏得16位處理機的市場，IBM公司只需要做一件事就行了，那就是效仿——在某些方面作某些改進——蘋果公司在贏得8位機市場時采用過的，后來為了發(fā)展新產(chǎn)品又拋棄給IBM公司的戰(zhàn)略。 因此，起初喬布斯和其他的董事們都輕率地預(yù)言麥金托什機前途光明，認為它將成功地成為擁有《幸?！?00家公司所有臺式計算機銷售量75％以上的IBM個人計算機的真正對手。但到1985年，蘋果公司卻被迫收縮起它的預(yù)測，其目標也僅僅是在其“試銷“的那年中爭取獲得主要幾個公司的50份訂單而已。來自工業(yè)界的消息表明，較小的公司構(gòu)成了銷售給商業(yè)界的80％以上的個人計算機銷售量。甚至在承認IBM將繼續(xù)壟斷《幸?！?00家公司的購買量時，蘋果公司還抱著這樣一線希望：以顯示其擁有至少部分具有影響的大公司成為麥金托什機用戶，來贏得小型商業(yè)購買者這一目標市場。而這僅僅是因為蘋果公司確實得到了聯(lián)邦捷運公司、通用汽車公司、電話電子總公司、霍尼韋爾和英特勞拉等大公司要求購買麥金托什產(chǎn)品的訂單。 軟件問題使蘋果公司前景十分險惡。除非蘋果公司能將更多的麥金托什產(chǎn)品推銷給商界客戶，否則它就很難說服軟件編制者和制造商來為麥金托什編輯程序。然而如果沒有廣泛的大批量的程序，則仍然很難向商界客戶推銷麥金托什產(chǎn)品。在軟件上，IBM顯然比蘋果機享有更明顯的優(yōu)勢，例如在1983年，為IBM個人計算機設(shè)計的程序數(shù)量就是蘋果機的5倍。 蘋果公司另一個致命的弱點是它與獨立經(jīng)紀人之間的不良關(guān)系。蘋果公司銷售人員為潛在客戶所提供的麥金托什機的價格下降率是中間商們所不能匹敵的，以致加利福尼亞州連鎖店的主事認為這種交易不公平。于是，蘋果公司指示其全國的銷售人員記住這種情況，只尋找“十分明顯的潛在客戶”，而將少量的訂貨留給中間商。 到1985年中期，蘋果公司已明顯陷人困境，麥金托什運動的結(jié)果令人失望。公司在第一季度撤銷了一個子公司，并遣散了公司20％的雇員。麥金托什機每月發(fā)貨量僅為1萬臺，遠遠低于公司每月制造8萬臺計算機的能力。隨著形勢的日益嚴峻，約翰斯卡利主事開始限制并最終取代了喬布斯蘋果機。喬布斯最終未能贏得曾統(tǒng)治汽車工業(yè)近20年之久的亨利福特那樣的榮譽。 這時，有些商業(yè)客戶勸告斯卡利堅持面向教育市場，放棄用麥金托什機來向IBM挑戰(zhàn)的企圖。斯卡利經(jīng)過鄭重考慮，提出了反駁意見。他對麥金托什機了如指掌，認為正是首先有了麥金托什機才開創(chuàng)了蘋果機現(xiàn)有的基業(yè)。他充滿信心，立即著手展開新的營銷攻勢，親自向大公司客戶游說，動員他們購買麥金托什機，同時還請求軟件公司為麥金托什機編制更多更好的程序。 由于過去競爭失利的教訓(xùn)，蘋果公司似乎也開始認清了計算機工業(yè)的本質(zhì)，它開始使麗薩二型與麥金托什型兼容。在另一家公司開發(fā)了一種16位的6502型樣機后，蘋果公司甚至制訂了積極進取的計劃，要更新已在市場上立足的約150萬臺計算機中95％所裝備的微處理機。 到1987年，斯卡利的努力有了明顯的效果。工業(yè)分析家們估計，1986年全世界個人計算機的裝運量僅上升為9％，而麥金托什機的裝運量卻翻了一番。雖然麥金托什機在商業(yè)機構(gòu)的銷售量仍舊只占7％，然而人們越來越注意到，麥金托什機明顯帶有便利用戶的風格。與此同時，蘋果公司也從兩項重大的發(fā)展中獲得了很大的益處：首先它成功地研制出了臺式刊印機，它能將麥金托什機首創(chuàng)的排版文件高質(zhì)量地印刷出來；其次是Excel的成功，這是一種展紙式程序，它能使麥金托什機與可在IEM個人計算機上操作的Lotus l—2—3程序相抗衡。因此，在1986年，IBM的利潤有所下降，而蘋果公司的利潤卻增加了15％，達到1．54億美元。1987年，蘋果公司在證券交易市場的股票行情達到了3年中的最高額40以上，而在1985年中期，它還在以14的低價拋售著自己的股票。 當然，蘋果公司仍然面臨著來自IBM公司的相當可怕的威脅，因為IBM公司顯然是有潛力來吸收麥金托什的優(yōu)點并占有其銷售點的，就如同它在20世紀80年代初從成功的蘋果二型機那里搶奪其生意一樣。另外，蘋果公司能否維持目前的銷售方式也是一個問題。蘋果公司反對IBM的直接銷售方法，斯卡利認為，只要謹慎地選擇中間商，并將公司較為復(fù)雜的產(chǎn)品限制在較有經(jīng)驗的銷售點出售，蘋果機就能吸引住商業(yè)客戶。但是工業(yè)分析家們指出：“如果沒有直接銷售隊伍，就不可能在商業(yè)市場中進行成功的銷售。”對此，斯卡利只作了折衷性的讓步：在全美國安排了40名推銷員，來聯(lián)絡(luò)中間商和公司客戶。 評折 實際上，蘋果公司至今還未能從困境中走出來。這個當年風云一時的美國第三大個人電腦制造商，目前已處于崩潰的邊緣。 本案例展示的是一個本應(yīng)該前途無量卻因為步入誤區(qū)而病魔纏身、一蹶不振的企業(yè)的運行軌跡。蘋果公司的創(chuàng)業(yè)史曾經(jīng)是美國電腦界的典范，也是美國企業(yè)界的美談和佳話，人們在書籍、文章和演講里不厭其煩地引述蘋果公司的成就，甚至美國總統(tǒng)克林頓在第一次發(fā)表國情咨文的時侯，也把蘋果公司當時的最高行政主管斯卡利安排在克林頓夫人的座位旁邊。美國權(quán)威性的商業(yè)報紙《華爾街日報》指出，蘋果公司在技術(shù)領(lǐng)域引發(fā)過兩次變革：一次是1977年推廣使用個人計算機，另一次是1984年通過麥金托什機的鼠標定位和圖像表示法，使沒有接受過技術(shù)訓(xùn)練的人也可以使用計算機。在這個過程中，蘋果公司迫使包括IBM和微軟公司在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開創(chuàng)的新潮流，蘋果電腦的名聲和彩虹色的蘋果商標也成了世界上家喻戶曉的標志。 但是蘋果公司的成功以及它的偶像地位也為它的失敗埋下了種子。工商業(yè)戰(zhàn)略家和經(jīng)濟界人士認為，蘋果公司的失敗是它自己一手造成的，它過于相信自己，低估了競爭對手的能力，缺乏一個有連續(xù)性的商業(yè)計劃，因此鑄就了一系列根本性的鉛誤。 就本案例所介紹的情況來看，蘋果公司主要的失誤有兩條： 第一，它缺乏商業(yè)性軟件。蘋果公司一直以它獨特的方式生產(chǎn)硬件和軟件，同時阻止其他公司仿造它的計算機。這就大大限制了使用蘋果公司軟件的計算機總數(shù)，并且最終妨礙了蘋果公司建立有效的工業(yè)標準，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)輸給了IBM公司。軟件共用，機器兼容，方便用戶，這是電腦市場的基本要求。蘋果公司被傲慢所蒙蔽，營銷觀念扭曲，在總體指導(dǎo)思想上背離了計算機工業(yè)的本質(zhì)，其前景自然不能樂觀。所以，《華爾街日報》甚至認為，蘋果公司沒有授權(quán)其他計算機制造商生產(chǎn)深受歡迎的麥金托什機操作軟件，從而錯過了一個大好機會；如果蘋果公司當時做出相反的決定，蓋茨的微軟公司在電腦界就未必會有今天的地位，蓋茨本人也未必能成為美國最富有的人。 第二，銷售渠道不暢通。蘋果公司的產(chǎn)品價格本來偏高，后來為了競爭不得不大幅度降價，從而導(dǎo)致與中間商關(guān)系的惡化。不過這一問題在美國以至整個西方世界萎靡不振的電腦市場上是較常見的。蘋果公司之所以在銷售渠道上棋輸一著的原因是，一方面它缺乏從根本上改善與中間商關(guān)系的誠意，另一方面它又反對例如IBM公司的直接銷售方法。電腦這種產(chǎn)品實際上更適于直接銷售，證據(jù)就是IBM的直接銷售隊伍創(chuàng)造了并且還在創(chuàng)造著令人羨慕的輝煌業(yè)績。蘋果公司在間接銷售上既未理順關(guān)系，在支接銷售上又未放開手腳，其銷售業(yè)績自然大受影響。蘋果公司處于風雨飄搖之中，然而它畢竟有過輝煌的歷史。目前它已聘請吉爾阿米利這位在拯救瀕臨破產(chǎn)企業(yè)方面久負盛名的能人出任董事長兼首席執(zhí)行官，以圖東山再起。它能否創(chuàng)造奇跡，戰(zhàn)勝IBM，還是個未知數(shù)。 思考題 1．你認為蘋果公司從風云一時走向一蹶不振的主要原因是什么?是營銷觀念上的?還是戰(zhàn)略上或具體操作上的?還是別的什么?2．蘋果公司怎樣才能最終走出困境再創(chuàng)輝煌?案例——3商務(wù)通的成功之道——產(chǎn)品概念營銷模式 人們統(tǒng)稱的“掌上電腦”又稱PDA，是“個人數(shù)字助理”(Personal Digital Assistant)的簡稱，它是一