【正文】 物車(chē)站附近的倉(cāng)庫(kù)，挪來(lái)轉(zhuǎn)用，則在資源運(yùn)用方面將更加效率化，也可以為陸運(yùn)部門(mén)注入新的活力。 此外，除了陸運(yùn)部門(mén)，其他部門(mén)也需要改革。負(fù)責(zé)海內(nèi)外貨物運(yùn)輸和執(zhí)行旅行服務(wù)的航空事業(yè)部，以及非得利用空運(yùn)不可的國(guó)際輸送事業(yè)部，也都面臨激烈的營(yíng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如果不能重新調(diào)整步調(diào)，采用靈活的運(yùn)營(yíng)方式，勢(shì)必?zé)o法迎接已經(jīng)到來(lái)的挑戰(zhàn)。 因此，“日通”從1982年開(kāi)始，擬訂了一套三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，希望在接下來(lái)的三年中，每年的營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率都能高達(dá)7％。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，“日通”還得付出艱辛的努力。 評(píng)折 “日通”的轉(zhuǎn)變，引人注目的是經(jīng)營(yíng)方式的改變，而根子上卻得益于經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)型。 經(jīng)營(yíng)理念，或稱(chēng)營(yíng)銷(xiāo)觀念，是指企業(yè)在謀劃和組織市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)所依據(jù)的具有指導(dǎo)思想和行為準(zhǔn)則意義的觀念。或者說(shuō)，它是一種營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)，一種關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的根本態(tài)度的看法。它作為企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的成敗具有決定性的影響。 人們的社會(huì)存在決定人們的社會(huì)意識(shí)，一定的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念是一定的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的產(chǎn)物?！叭胀ā睜I(yíng)銷(xiāo)觀念的轉(zhuǎn)型，與日本社會(huì)的經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重大轉(zhuǎn)變密切相關(guān)。20世紀(jì)70年代后半期以來(lái)，日本社會(huì)的經(jīng)濟(jì)狀況由“高度增長(zhǎng)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺€(wěn)定增長(zhǎng)型”，產(chǎn)業(yè)重心由重化學(xué)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约舛思夹g(shù)為基礎(chǔ)的加工組合型產(chǎn)業(yè)，“厚、重、長(zhǎng)、大”的時(shí)代演進(jìn)為“輕、薄、短、小”的時(shí)代。在這種情況下，原來(lái)依托“國(guó)鐵”進(jìn)行鐵路、公路聯(lián)運(yùn)，主要運(yùn)送粗重大宗貨物的“日通”的日子就不好過(guò)了；由于農(nóng)業(yè)連年歉收，政府縮減糧食庫(kù)存，原來(lái)主要承攬政府物資儲(chǔ)存業(yè)務(wù)的倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)也開(kāi)始下滑了。形勢(shì)逼迫“日通”審時(shí)度勢(shì)，改變過(guò)去靠著鐵路坐等生意，依賴(lài)政府穩(wěn)取收益的觀念，面對(duì)市場(chǎng)以及日趨激烈的營(yíng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以新的經(jīng)營(yíng)方式迎接已經(jīng)到來(lái)的挑戰(zhàn)。 這與整個(gè)西方國(guó)家企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的轉(zhuǎn)變軌跡基本上是一致的。以美國(guó)為代表的西方國(guó)家，其企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念經(jīng)歷了舊、新兩大階段。舊觀念的特征是生產(chǎn)者導(dǎo)向，新觀念的特征是市場(chǎng)需求導(dǎo)向，而導(dǎo)致舊觀念向新觀念轉(zhuǎn)換的根本原因是20世紀(jì)50年代以來(lái)，尤其是70年代以來(lái)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展以及由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變必然導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)方式的改變。所以“日通”推出了“塘鵝”業(yè)務(wù)，倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向“輕、薄、短、小”，并又提供輸送、搬運(yùn)、流通加工、情報(bào)服務(wù)等綜合性服務(wù)。這為“日通”注入了新的活力，使它避免了長(zhǎng)毛象的厄運(yùn)。 但是，“日通”的“塘鵝”計(jì)劃還是比“大和運(yùn)輸”的“黑貓”行動(dòng)晚了一年多，這一時(shí)間差距造成了雙方業(yè)績(jī)的巨大差距?！叭胀ā币Ｗ∥羧盏摹按蟾纭钡匚唬€得付出艱辛的努力。這說(shuō)明認(rèn)清形勢(shì)、抓住機(jī)遇對(duì)于企業(yè)的生死存亡具有何等重大的意義。 造成“日通”在經(jīng)營(yíng)理念和方式改變上“慢半拍”的原因是養(yǎng)尊處優(yōu)積重難返。“日通”在思想和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變上“反應(yīng)遲了一步”，是因?yàn)橄胍幌伦愚D(zhuǎn)變“并不容易”：一方面“日通”已經(jīng)習(xí)慣了老業(yè)務(wù)、舊體制，缺乏自己在市場(chǎng)上招攬業(yè)務(wù)的能力；另一方面還有日本政府在一旁督導(dǎo)干涉，不希望“日通”放下“國(guó)鐵”包袱轉(zhuǎn)向市場(chǎng)求生存。這說(shuō)明經(jīng)管理念和方式的改變是何等的艱難。事實(shí)上，無(wú)論在西方國(guó)家還是在中國(guó)，這種變革在大多數(shù)情況下都決不是一蹴而就的，它往往需要理智、膽略、見(jiàn)識(shí)以及堅(jiān)持不懈的努力。 思考題 1．“日通”經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式的改變給我們以怎樣的啟示？2．“日通”還需作出怎樣的努力才能趕上和超過(guò)“大和運(yùn)輸”？案例——2 蘋(píng)果計(jì)算機(jī)觀念上的失誤 自1976年以來(lái)，蘋(píng)果公司一直是美國(guó)最為成功的新崛起的計(jì)算機(jī)制造商。進(jìn)入80年代，它的開(kāi)創(chuàng)性的蘋(píng)果 型個(gè)人計(jì)算機(jī)贏得了越來(lái)越多的客戶(hù)。1982年，蘋(píng)果公司總裁史蒂文喬布斯成為《時(shí)代》周刊的封面人物。1983年，個(gè)人計(jì)算機(jī)取代了人的地位，當(dāng)選為《時(shí)代》周刊的“年度機(jī)器”。截至1984年9月26日，蘋(píng)果計(jì)算機(jī)的年銷(xiāo)售額已達(dá)到15億美元。 然而，創(chuàng)造中的破壞對(duì)誰(shuí)都不留情。計(jì)算機(jī)剛在《時(shí)代》周刊登上封面，還在市場(chǎng)上供不應(yīng)求時(shí)，它們中間的淘汰戰(zhàn)就開(kāi)始了。那些走在重大轉(zhuǎn)折最前面的企業(yè)家，往往也最先闖入禍福難測(cè)的市場(chǎng)，最先經(jīng)受市場(chǎng)威脅的挑戰(zhàn)。蘋(píng)果公司在與IBM的競(jìng)爭(zhēng)角逐中曾獲得過(guò)很大的成功，人們預(yù)言，如果喬布斯能始終準(zhǔn)確地確定他應(yīng)占有的市場(chǎng)份額，他就極有可能成為計(jì)算機(jī)工業(yè)中名副其實(shí)的福特，建立起一座連IBM都不可能把它壓垮的城堡。但是蘋(píng)果公司卻在關(guān)鍵時(shí)刻出了錯(cuò)，未能把握住自己的命運(yùn)。 在80年代初期蘋(píng)果公司與IBM的短兵相接中，IBM從個(gè)人計(jì)算機(jī)的家庭市場(chǎng)中敗下陣來(lái)。于是，從80年代中期開(kāi)始，蘋(píng)果公司雄心勃勃地將注意力轉(zhuǎn)向一個(gè)更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)：向IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)在辦公室市場(chǎng)的壟斷地位發(fā)起攻擊。據(jù)估計(jì)，商業(yè)界所購(gòu)買(mǎi)的計(jì)算機(jī)占美國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售的個(gè)人計(jì)算機(jī)的2/3左右。蘋(píng)果公司曾以?xún)煞N較大功率的個(gè)人計(jì)算機(jī)小試鋒芒地贏得了商業(yè)界的部分客戶(hù)，這兩種個(gè)人計(jì)算機(jī)就是蘋(píng)果三型機(jī)和麗薩機(jī)。于是蘋(píng)果公司又試圖將其在1983年首次推出的麥金托什機(jī)變成替代IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的辦公室用計(jì)算機(jī)。 在麥金托什運(yùn)動(dòng)的第一年即1984年，蘋(píng)果公司銷(xiāo)售了27．5萬(wàn)臺(tái)麥金托什機(jī)。正當(dāng)工業(yè)分析家們懷著敬佩的目光看待它在第一年的成就時(shí)，蘋(píng)果公司卻未能獲得向《幸?！冯s志所列的500家公司銷(xiāo)售產(chǎn)品這一關(guān)鍵性的突破。盡管麥金托什機(jī)具有給人以深刻印象的圖像和計(jì)算能力，盡管它比IBM的個(gè)人計(jì)算機(jī)更容易使用，但它卻沒(méi)能“起飛”，因?yàn)樗狈ι虡I(yè)性軟件，也不能與IBM產(chǎn)品配套使用。 蘋(píng)果公司一直試圖阻止其他公司仿造它的計(jì)算機(jī)，并且有相當(dāng)大的成功，它甚至迫使富蘭克林公司試圖制造兼容IBM部件的機(jī)器。這一方針減少了使用蘋(píng)果公司軟件的計(jì)算機(jī)總數(shù)，并妨礙了蘋(píng)果公司建立有效的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。與此相聯(lián)系，蘋(píng)果公司自己推出的三種技術(shù)復(fù)雜的蘋(píng)果三型、麗薩型和麥金托什機(jī)，也不能同蘋(píng)果二型兼容，而且這三者之間也很少可以兼容。 這樣，蘋(píng)果公司就驕傲自大地扔掉了它在軟件共用上的真正資本，開(kāi)始在硬件上赤手空拳地同IBM及其他公司競(jìng)爭(zhēng)，而這些公司擁有至少是相等的技術(shù)實(shí)力，在可用于新技術(shù)水平的16位計(jì)算機(jī)的軟件上則擁有更大的銷(xiāo)路。蘋(píng)果公司因此慢慢失去了成為計(jì)算機(jī)工業(yè)主宰的機(jī)會(huì)。正當(dāng)蘋(píng)果公司夸耀自己是老大哥IBM公司的主要接替者時(shí)，它卻已經(jīng)為IBM公司在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上意外的飛升打開(kāi)了大門(mén)。為了贏得16位處理機(jī)的市場(chǎng)，IBM公司只需要做一件事就行了，那就是效仿——在某些方面作某些改進(jìn)——蘋(píng)果公司在贏得8位機(jī)市場(chǎng)時(shí)采用過(guò)的，后來(lái)為了發(fā)展新產(chǎn)品又拋棄給IBM公司的戰(zhàn)略。 因此，起初喬布斯和其他的董事們都輕率地預(yù)言麥金托什機(jī)前途光明，認(rèn)為它將成功地成為擁有《幸福》500家公司所有臺(tái)式計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售量75％以上的IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)的真正對(duì)手。但到1985年，蘋(píng)果公司卻被迫收縮起它的預(yù)測(cè)，其目標(biāo)也僅僅是在其“試銷(xiāo)“的那年中爭(zhēng)取獲得主要幾個(gè)公司的50份訂單而已。來(lái)自工業(yè)界的消息表明，較小的公司構(gòu)成了銷(xiāo)售給商業(yè)界的80％以上的個(gè)人計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售量。甚至在承認(rèn)IBM將繼續(xù)壟斷《幸?！?00家公司的購(gòu)買(mǎi)量時(shí)，蘋(píng)果公司還抱著這樣一線(xiàn)希望：以顯示其擁有至少部分具有影響的大公司成為麥金托什機(jī)用戶(hù)，來(lái)贏得小型商業(yè)購(gòu)買(mǎi)者這一目標(biāo)市場(chǎng)。而這僅僅是因?yàn)樘O(píng)果公司確實(shí)得到了聯(lián)邦捷運(yùn)公司、通用汽車(chē)公司、電話(huà)電子總公司、霍尼韋爾和英特勞拉等大公司要求購(gòu)買(mǎi)麥金托什產(chǎn)品的訂單。 軟件問(wèn)題使蘋(píng)果公司前景十分險(xiǎn)惡。除非蘋(píng)果公司能將更多的麥金托什產(chǎn)品推銷(xiāo)給商界客戶(hù)，否則它就很難說(shuō)服軟件編制者和制造商來(lái)為麥金托什編輯程序。然而如果沒(méi)有廣泛的大批量的程序，則仍然很難向商界客戶(hù)推銷(xiāo)麥金托什產(chǎn)品。在軟件上，IBM顯然比蘋(píng)果機(jī)享有更明顯的優(yōu)勢(shì)，例如在1983年，為IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)的程序數(shù)量就是蘋(píng)果機(jī)的5倍。 蘋(píng)果公司另一個(gè)致命的弱點(diǎn)是它與獨(dú)立經(jīng)紀(jì)人之間的不良關(guān)系。蘋(píng)果公司銷(xiāo)售人員為潛在客戶(hù)所提供的麥金托什機(jī)的價(jià)格下降率是中間商們所不能匹敵的，以致加利福尼亞州連鎖店的主事認(rèn)為這種交易不公平。于是，蘋(píng)果公司指示其全國(guó)的銷(xiāo)售人員記住這種情況，只尋找“十分明顯的潛在客戶(hù)”，而將少量的訂貨留給中間商。 到1985年中期，蘋(píng)果公司已明顯陷人困境，麥金托什運(yùn)動(dòng)的結(jié)果令人失望。公司在第一季度撤銷(xiāo)了一個(gè)子公司，并遣散了公司20％的雇員。麥金托什機(jī)每月發(fā)貨量?jī)H為1萬(wàn)臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司每月制造8萬(wàn)臺(tái)計(jì)算機(jī)的能力。隨著形勢(shì)的日益嚴(yán)峻，約翰斯卡利主事開(kāi)始限制并最終取代了喬布斯蘋(píng)果機(jī)。喬布斯最終未能贏得曾統(tǒng)治汽車(chē)工業(yè)近20年之久的亨利福特那樣的榮譽(yù)。 這時(shí)，有些商業(yè)客戶(hù)勸告斯卡利堅(jiān)持面向教育市場(chǎng)，放棄用麥金托什機(jī)來(lái)向IBM挑戰(zhàn)的企圖。斯卡利經(jīng)過(guò)鄭重考慮，提出了反駁意見(jiàn)。他對(duì)麥金托什機(jī)了如指掌，認(rèn)為正是首先有了麥金托什機(jī)才開(kāi)創(chuàng)了蘋(píng)果機(jī)現(xiàn)有的基業(yè)。他充滿(mǎn)信心，立即著手展開(kāi)新的營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)，親自向大公司客戶(hù)游說(shuō)，動(dòng)員他們購(gòu)買(mǎi)麥金托什機(jī)，同時(shí)還請(qǐng)求軟件公司為麥金托什機(jī)編制更多更好的程序。 由于過(guò)去競(jìng)爭(zhēng)失利的教訓(xùn)，蘋(píng)果公司似乎也開(kāi)始認(rèn)清了計(jì)算機(jī)工業(yè)的本質(zhì)，它開(kāi)始使麗薩二型與麥金托什型兼容。在另一家公司開(kāi)發(fā)了一種16位的6502型樣機(jī)后，蘋(píng)果公司甚至制訂了積極進(jìn)取的計(jì)劃，要更新已在市場(chǎng)上立足的約150萬(wàn)臺(tái)計(jì)算機(jī)中95％所裝備的微處理機(jī)。 到1987年，斯卡利的努力有了明顯的效果。工業(yè)分析家們估計(jì)，1986年全世界個(gè)人計(jì)算機(jī)的裝運(yùn)量?jī)H上升為9％，而麥金托什機(jī)的裝運(yùn)量卻翻了一番。雖然麥金托什機(jī)在商業(yè)機(jī)構(gòu)的銷(xiāo)售量仍舊只占7％，然而人們?cè)絹?lái)越注意到，麥金托什機(jī)明顯帶有便利用戶(hù)的風(fēng)格。與此同時(shí)，蘋(píng)果公司也從兩項(xiàng)重大的發(fā)展中獲得了很大的益處：首先它成功地研制出了臺(tái)式刊印機(jī)，它能將麥金托什機(jī)首創(chuàng)的排版文件高質(zhì)量地印刷出來(lái)；其次是Excel的成功，這是一種展紙式程序，它能使麥金托什機(jī)與可在IEM個(gè)人計(jì)算機(jī)上操作的Lotus l—2—3程序相抗衡。因此，在1986年，IBM的利潤(rùn)有所下降，而蘋(píng)果公司的利潤(rùn)卻增加了15％，達(dá)到1．54億美元。1987年，蘋(píng)果公司在證券交易市場(chǎng)的股票行情達(dá)到了3年中的最高額40以上，而在1985年中期，它還在以14的低價(jià)拋售著自己的股票。 當(dāng)然，蘋(píng)果公司仍然面臨著來(lái)自IBM公司的相當(dāng)可怕的威脅，因?yàn)镮BM公司顯然是有潛力來(lái)吸收麥金托什的優(yōu)點(diǎn)并占有其銷(xiāo)售點(diǎn)的，就如同它在20世紀(jì)80年代初從成功的蘋(píng)果二型機(jī)那里搶奪其生意一樣。另外，蘋(píng)果公司能否維持目前的銷(xiāo)售方式也是一個(gè)問(wèn)題。蘋(píng)果公司反對(duì)IBM的直接銷(xiāo)售方法，斯卡利認(rèn)為，只要謹(jǐn)慎地選擇中間商，并將公司較為復(fù)雜的產(chǎn)品限制在較有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售點(diǎn)出售，蘋(píng)果機(jī)就能吸引住商業(yè)客戶(hù)。但是工業(yè)分析家們指出：“如果沒(méi)有直接銷(xiāo)售隊(duì)伍，就不可能在商業(yè)市場(chǎng)中進(jìn)行成功的銷(xiāo)售。”對(duì)此，斯卡利只作了折衷性的讓步：在全美國(guó)安排了40名推銷(xiāo)員，來(lái)聯(lián)絡(luò)中間商和公司客戶(hù)。 評(píng)折 實(shí)際上，蘋(píng)果公司至今還未能從困境中走出來(lái)。這個(gè)當(dāng)年風(fēng)云一時(shí)的美國(guó)第三大個(gè)人電腦制造商，目前已處于崩潰的邊緣。 本案例展示的是一個(gè)本應(yīng)該前途無(wú)量卻因?yàn)椴饺胝`區(qū)而病魔纏身、一蹶不振的企業(yè)的運(yùn)行軌跡。蘋(píng)果公司的創(chuàng)業(yè)史曾經(jīng)是美國(guó)電腦界的典范，也是美國(guó)企業(yè)界的美談和佳話(huà)，人們?cè)跁?shū)籍、文章和演講里不厭其煩地引述蘋(píng)果公司的成就，甚至美國(guó)總統(tǒng)克林頓在第一次發(fā)表國(guó)情咨文的時(shí)侯，也把蘋(píng)果公司當(dāng)時(shí)的最高行政主管斯卡利安排在克林頓夫人的座位旁邊。美國(guó)權(quán)威性的商業(yè)報(bào)紙《華爾街日?qǐng)?bào)》指出，蘋(píng)果公司在技術(shù)領(lǐng)域引發(fā)過(guò)兩次變革：一次是1977年推廣使用個(gè)人計(jì)算機(jī)，另一次是1984年通過(guò)麥金托什機(jī)的鼠標(biāo)定位和圖像表示法，使沒(méi)有接受過(guò)技術(shù)訓(xùn)練的人也可以使用計(jì)算機(jī)。在這個(gè)過(guò)程中，蘋(píng)果公司迫使包括IBM和微軟公司在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開(kāi)創(chuàng)的新潮流，蘋(píng)果電腦的名聲和彩虹色的蘋(píng)果商標(biāo)也成了世界上家喻戶(hù)曉的標(biāo)志。 但是蘋(píng)果公司的成功以及它的偶像地位也為它的失敗埋下了種子。工商業(yè)戰(zhàn)略家和經(jīng)濟(jì)界人士認(rèn)為，蘋(píng)果公司的失敗是它自己一手造成的，它過(guò)于相信自己，低估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，缺乏一個(gè)有連續(xù)性的商業(yè)計(jì)劃，因此鑄就了一系列根本性的鉛誤。 就本案例所介紹的情況來(lái)看，蘋(píng)果公司主要的失誤有兩條： 第一，它缺乏商業(yè)性軟件。蘋(píng)果公司一直以它獨(dú)特的方式生產(chǎn)硬件和軟件，同時(shí)阻止其他公司仿造它的計(jì)算機(jī)。這就大大限制了使用蘋(píng)果公司軟件的計(jì)算機(jī)總數(shù)，并且最終妨礙了蘋(píng)果公司建立有效的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)輸給了IBM公司。軟件共用，機(jī)器兼容，方便用戶(hù)，這是電腦市場(chǎng)的基本要求。蘋(píng)果公司被傲慢所蒙蔽，營(yíng)銷(xiāo)觀念扭曲，在總體指導(dǎo)思想上背離了計(jì)算機(jī)工業(yè)的本質(zhì)，其前景自然不能樂(lè)觀。所以，《華爾街日?qǐng)?bào)》甚至認(rèn)為，蘋(píng)果公司沒(méi)有授權(quán)其他計(jì)算機(jī)制造商生產(chǎn)深受歡迎的麥金托什機(jī)操作軟件，從而錯(cuò)過(guò)了一個(gè)大好機(jī)會(huì)；如果蘋(píng)果公司當(dāng)時(shí)做出相反的決定，蓋茨的微軟公司在電腦界就未必會(huì)有今天的地位，蓋茨本人也未必能成為美國(guó)最富有的人。 第二，銷(xiāo)售渠道不暢通。蘋(píng)果公司的產(chǎn)品價(jià)格本來(lái)偏高，后來(lái)為了競(jìng)爭(zhēng)不得不大幅度降價(jià)，從而導(dǎo)致與中間商關(guān)系的惡化。不過(guò)這一問(wèn)題在美國(guó)以至整個(gè)西方世界萎靡不振的電腦市場(chǎng)上是較常見(jiàn)的。蘋(píng)果公司之所以在銷(xiāo)售渠道上棋輸一著的原因是，一方面它缺乏從根本上改善與中間商關(guān)系的誠(chéng)意，另一方面它又反對(duì)例如IBM公司的直接銷(xiāo)售方法。電腦這種產(chǎn)品實(shí)際上更適于直接銷(xiāo)售，證據(jù)就是IBM的直接銷(xiāo)售隊(duì)伍創(chuàng)造了并且還在創(chuàng)造著令人羨慕的輝煌業(yè)績(jī)。蘋(píng)果公司在間接銷(xiāo)售上既未理順關(guān)系，在支接銷(xiāo)售上又未放開(kāi)手腳，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)自然大受影響。蘋(píng)果公司處于風(fēng)雨飄搖之中，然而它畢竟有過(guò)輝煌的歷史。目前它已聘請(qǐng)吉爾阿米利這位在拯救瀕臨破產(chǎn)企業(yè)方面久負(fù)盛名的能人出任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，以圖東山再起。它能否創(chuàng)造奇跡，戰(zhàn)勝I(mǎi)BM，還是個(gè)未知數(shù)。 思考題 1．你認(rèn)為蘋(píng)果公司從風(fēng)云一時(shí)走向一蹶不振的主要原因是什么?是營(yíng)銷(xiāo)觀念上的?還是戰(zhàn)略上或具體操作上的?還是別的什么?2．蘋(píng)果公司怎樣才能最終走出困境再創(chuàng)輝煌?案例——3商務(wù)通的成功之道——產(chǎn)品概念營(yíng)銷(xiāo)模式 人們統(tǒng)稱(chēng)的“掌上電腦”又稱(chēng)PDA，是“個(gè)人數(shù)字助理”(Personal Digital Assistant)的簡(jiǎn)稱(chēng)，它是一