【正文】 編制過程和執(zhí)行過程皆流于形式。企業(yè)經(jīng)營過程中，全面預算是以財務為中心的管理活動的工作基礎，2 / 35企業(yè)必須強調(diào)預算編制和預算執(zhí)行工作，并據(jù)之建立考評體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整、以及與實踐的對比分析中提高管理水平。 原因：沒有形成全面預算管理體系，并缺乏相應的配套支持措施 深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關系。 再深入原因：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實現(xiàn)，造成公司戰(zhàn)略制定缺乏相應基礎；另一方面可能受高層管理者的經(jīng)營理念和管理思想影響公司運行機制問題（1） 企業(yè)各部門之間相互推委責任、不同部門提供的同一內(nèi)容之數(shù)據(jù)有較大差異原因：業(yè)務整合不夠。深入原因：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門造成一定難度；（2）考評激勵制度與全面預算管理不匹配，超支或節(jié)余的結果對各部門而言沒有太大的意義。 （據(jù)悉，3 / 35PG 活動在年末開展節(jié)省獎勵，具體內(nèi)容待核實。 ） 原因：以前并未真正推行全面預算管理，公司亦未建立完善的標準成本管理體系，因此考評體系與之不配套（3）各部門的費用變動原因分析表是否定期編制并呈報中高層管理者（尚未得到業(yè)務部門證實） 。從目前來看，財務部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務部門后，工作即完成，而未開展追蹤檢查工作。各部門超支原因的分析解釋無人負責，無人監(jiān)督，因此各部門是否會進行原因分析不得而知，對高層的管理支持作用更不存在。原因：一方面沒有制度要求各業(yè)務部門必須進行費用變動原因分析，盡管原則上各部門應該進行原因解釋，但未形成制度；二是缺乏相應的直接負責人，財務部將考核表發(fā)放至各部門后，后續(xù)工作應由誰負責、向誰匯報，缺乏相應的規(guī)定。深入原因：企業(yè)制度執(zhí)行不力。4 / 35制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題財務部門的內(nèi)部控制職能有待加強，銷售、制造、采購、倉儲與財務部門間的合作與監(jiān)控能力尚未實現(xiàn)。1） 應付帳款的審核與控制。公司制度中規(guī)定，外購部品采購的付款憑證：請款單、發(fā)票、報關單、AIS 票和月報，并要求按發(fā)票付款。但是執(zhí)行中存在以下問題：（1）采購合同副本不提交財務部。 原因：在生產(chǎn)物資管理制度中，規(guī)定應提供合同副本，但由于采購合同為大合同，內(nèi)容籠統(tǒng)，在付款時無太大的參考價值，故目前在執(zhí)行過程中不再提交。（2）貨運代理合同亦不提供財務部，造成財務部門在付款時無法對應付款進行監(jiān)控 原因：管理不善。 解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財務部；同時修改相關制度，完善貨代合同等文件的報告制度；同時進行業(yè)務流程整合，調(diào)整運營方式。5 / 35（3）部品采購按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不提供財務部。 原因：部品采購按訂單逐筆發(fā)出，財務部可從月報中查悉訂單數(shù)量。 （4）訂單發(fā)出時，部品無單價。 原因：訂單可能因周期較長而無法確定價格，只能在到貨后確定。 （5）發(fā)票與月報數(shù)有差異 原因：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報僅統(tǒng)計入庫額度。較為嚴重的問題是：對已付款而未辦理入庫手續(xù)的貨物管理存在漏洞，此類部品的后續(xù)流程在運行上缺乏核查和控制。 深入原因：責任不明，無人負責。（6）存在帳實不符現(xiàn)象，但對此沒有有效的管理控制措施，財務部沒有起到監(jiān)督管理作用。原因：責任不夠明晰深入原因：考評制度不夠完善，工作人員責任感不強2）資產(chǎn)管理的審核與監(jiān)控6 / 35資產(chǎn)歸口管理分散。目前資產(chǎn)管理是由五個部的七個科室負責，分管不同資產(chǎn)，該方式雖然劃分了責任，但各部門能否真正承擔起資產(chǎn)管理的作用令人懷疑。目前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問題：（1）資產(chǎn)采購的監(jiān)督管理不夠完善原因：采購權分散，采購部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無法有效控制重復采購等問題。（2）設備折舊采用直線折舊法，按產(chǎn)量計提攤銷，造成部分設備折舊期太長。比如 TX1 系列，計劃按 3 年產(chǎn)量來攤銷，如今該產(chǎn)品已不再生產(chǎn)，而設備成本尚未攤銷完畢。原因：折舊計提方式不盡合理、折舊期太長深入原因：產(chǎn)品決策不準確。（3）帳面資產(chǎn)與實物資產(chǎn)是否對應，財務部不能給出肯定的答復。資產(chǎn)管理條例要求每年 12 月中旬，在財務部組織下，由各歸口部門開展資產(chǎn)盤點，在盤點過程中，財務部未跟蹤整個過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的工作。因此，各歸口部門是否真正開展了盤點工作，財務部是否起到了監(jiān)督作用不得而知。原因：負責資產(chǎn)管理人員由于某些原因不能參加盤點，故未跟蹤盤點工作。7 / 35深入原因：具體盤點工作程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，造成責任不明。主管人員由于某些原因暫時離職，主管部門應保證該工作的正常開展。（3）資產(chǎn)使用、處置狀況不能準確，不能及時匯報。原因：資產(chǎn)管理報告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產(chǎn)使用等統(tǒng)計狀況的匯報；亦無人對此報告負責。深入原因：責任不明。各部門信息不集成，造成財務部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 原因：一是由于 EDP 系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來自 EDP 的部分數(shù)據(jù)必須重復輸入；二是由于訂單生成時無法確定價格，因此訂單發(fā)出時皆以 計價，導致財務部在付款、成本核算等工作時必須重新調(diào)整價格8 / 35失敗成本（1）9 月份失敗成本很高，約達 2022 多萬元（按工時等實際損失核算，不含機會損失分析）原因：9 月份新產(chǎn)品上馬，設備、部品等不穩(wěn)定所致。深入原因：失敗成本的產(chǎn)生是一個系統(tǒng)問題，涉及開發(fā)、供應商管理、員工培訓等多個方面。（2）失敗成本的原因分析? 停線損失：一是供應商部品缺貨所致，其中理光國際缺貨帶來的損失非常高，約占失敗成本損失的1/4；二是部品不良造成斷料，可能源于供應商所供部品質(zhì)量不佳，也反映出質(zhì)檢尚存在不足；三是治具不良，主要發(fā)生在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程。四是班車誤點等偶然因素。? 改造損失：一是制品改造費用，由于設計失誤、決策不準而造成的返工損失；二是維修費，即制品質(zhì)量不佳引起的維修損失。解決以上問題的措施財務管理只是企業(yè)管理過程中的一個環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關的部門的配合與支持，尤其需9 / 35要高層管理者的重視與推動。理光財務部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司管理層的重視。（1） 審計人員應從財務部中獨立出來，