【正文】 理的優(yōu)勢在于員工參與管理，有效地調(diào)動(dòng)了員工積極性，但方式必須隨之進(jìn)行激勵(lì)制度的調(diào)整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵(lì)措施的保障，目標(biāo)管理往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。（2） 中高層管理人員培訓(xùn)，強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念。四是班車誤點(diǎn)等偶然因素。目前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問題：（1）資產(chǎn)采購的監(jiān)督管理不夠完善原因：采購權(quán)分散，采購部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無法有效控制重復(fù)采購等問題。1） 應(yīng)付帳款的審核與控制。1 / 35第一部分 現(xiàn)狀及原因分析一、上海理光財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀上海理光財(cái)務(wù)部現(xiàn)有員工 11 人，分別承擔(dān)現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致分工如下：記帳（5 人） 、出納（1 人） 、審計(jì)（1 人） 、預(yù)算（1 人） 、銷售公司（1 人） 、PCB 公司（2 人） 。原因：一方面沒有制度要求各業(yè)務(wù)部門必須進(jìn)行費(fèi)用變動(dòng)原因分析，盡管原則上各部門應(yīng)該進(jìn)行原因解釋，但未形成制度；二是缺乏相應(yīng)的直接負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部將考核表發(fā)放至各部門后，后續(xù)工作應(yīng)由誰負(fù)責(zé)、向誰匯報(bào)，缺乏相應(yīng)的規(guī)定。（6）存在帳實(shí)不符現(xiàn)象，但對此沒有有效的管理控制措施，財(cái)務(wù)部沒有起到監(jiān)督管理作用。各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 原因：一是由于 EDP 系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來自 EDP 的部分?jǐn)?shù)據(jù)必須重復(fù)輸入；二是由于訂單生成時(shí)無法確定價(jià)格，因此訂單發(fā)出時(shí)皆以 計(jì)價(jià)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部在付款、成本核算等工作時(shí)必須重新調(diào)整價(jià)格8 / 35失敗成本（1）9 月份失敗成本很高，約達(dá) 2022 多萬元（按工時(shí)等實(shí)際損失核算，不含機(jī)會(huì)損失分析）原因：9 月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)定所致。（5） 責(zé)任不明，職責(zé)不清的現(xiàn)象必須改善。目標(biāo)管理的基本過程：（1） 公司的高層管理者確定經(jīng)營目標(biāo)，比如年度經(jīng)營目標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)等。二、各部門功能定位（一）高層管理者第一， 明確目標(biāo)：公司下年度的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向定位。――資源配置（部門、崗位功能設(shè)定及配置，固定資金需求分析、流動(dòng)資金需求分析）②生產(chǎn)預(yù)算——直接材料預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算——直接人工預(yù)算——制造費(fèi)用預(yù)算20 / 35——單位成本與期末存貨預(yù)算③資本預(yù)算――固定資產(chǎn)投資計(jì)劃――流動(dòng)資產(chǎn)需求計(jì)劃④財(cái)務(wù)預(yù)算――主要經(jīng)營指標(biāo)（銷售及管理費(fèi)用、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤指標(biāo)等）預(yù)算（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的損益表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）21 / 35――存貨預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）五、全面預(yù)算編制的組織與管理：（1） 一把手工程。責(zé)任成本管理因缺乏系統(tǒng)性，故很難納入 CIMS。26 / 35標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中，實(shí)際發(fā)生的成本被分為標(biāo)準(zhǔn)成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。 標(biāo)準(zhǔn)成本制度把成本核算的重點(diǎn)放在成本差異的揭示和處理上，這項(xiàng)工作由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完28 / 35成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進(jìn)現(xiàn)場成本工作。第十一條 “直接工人” 、 “制造費(fèi)用”和“直接輔助材料”中某些難以量化的成本項(xiàng)目采用“標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率”的方法制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。 第十九條 標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度下的成本差異分為價(jià)格差異和數(shù)量差異。一級成本中心是指生產(chǎn)廠；二級成本中心是指分廠或車間；三級成本中心是指主作業(yè)線上的工序（機(jī)組）或其他主要作業(yè)區(qū)。（三） 推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的效果（以寶鋼為例） 寶鋼推行的標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以工序（機(jī)組）或作業(yè)區(qū)為主體，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和計(jì)劃值管理為基礎(chǔ)，以 CIMS 為手段的成本管理制度。每項(xiàng)成本標(biāo)準(zhǔn)是用量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)內(nèi)容的乘積。缺少系統(tǒng)性。3. 會(huì)計(jì)科目確定：以高層管理者和財(cái)務(wù)部為主，組織項(xiàng)目小組，確定會(huì)計(jì)科目、明確考核方式；選擇預(yù)算方法。歷年經(jīng)營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立等尚未不夠完善，比如標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善。ERP 系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的強(qiáng)有力的技術(shù)支持工具，它能夠有效地實(shí)現(xiàn)信息集成，為全面預(yù)算編制和實(shí)施提供支持。理光目前的一大問題是“有法不依” 。原因：負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理人員由于某些原因不能參加盤點(diǎn)，故未跟蹤盤點(diǎn)工作。 原因：部品采購按訂單逐筆發(fā)出，財(cái)務(wù)部可從月報(bào)中查悉訂單數(shù)量。 再深入原因：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實(shí)現(xiàn)，造成公司戰(zhàn)略制定缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)；另一方面可能受高層管理者的經(jīng)營理念和管理思想影響公司運(yùn)行機(jī)制問題（1） 企業(yè)各部門之間相互推委責(zé)任、不同部門提供的同一內(nèi)容之?dāng)?shù)據(jù)有較大差異原因：業(yè)務(wù)整合不夠。 原因：沒有形成全面預(yù)算管理體系，并缺乏相應(yīng)的配套支持措施 深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關(guān)系。5 / 35（3）部品采購按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不提供財(cái)務(wù)部。因此，各歸口部門是否真正開展了盤點(diǎn)工作，財(cái)務(wù)部是否起到了監(jiān)督作用不得而知。（2） 財(cái)務(wù)制度必須嚴(yán)格執(zhí)行。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建需要加強(qiáng)部門間的信息集成，從而實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)的計(jì)劃與控制能力之目的。理光公司在生產(chǎn)、采購、庫存、財(cái)務(wù)、人事等方面的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料尚需進(jìn)一步分析、整理并充實(shí)完善之。2. 組織體系（各部門功能設(shè)計(jì)、功能詳細(xì)描述、管理縱向、橫向關(guān)系）之整合須取得一致。一方面由于23 / 35基數(shù)不同，降低幅度不能充分反映其成本管理水平；另一方面無限制地降低成本可能起到副作用。 制定標(biāo)準(zhǔn)成本，通常先確定直接材料和直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本，其次確定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本，最后確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。27 / 35標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、差異的分析和處理，將成本的事前計(jì)劃、日?？刂坪妥罱K產(chǎn)品成本的確定有機(jī)地結(jié)合起來，組成一套行之有效的成本控制系統(tǒng)。第五條 （集團(tuán)）公司主要生產(chǎn)單元的成本中心分三個(gè)層次。公司成本分析會(huì)每季度召開一次，其他各單位